新油田业绩管理报告

1、0 机密 业绩管理流程业绩管理流程 此报告仅供客户内部使用。未经思 倍弛公司的书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制。 中国黑龙江庆新油田有限责任公司 1 议 题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(kpi) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 2 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 战略规划战略规划 每年或必要时 经营 资本计划 完成公司经 营预算 制定关键业 绩指标 制定资本预 算 签订业绩合 同并根据目 标评估业绩 经营计划经营计划 每季度 业绩管理程业绩管理程 序序 每季度 3 业绩管理程序的设计原则 n描述描述 全面提高公司经

2、营业绩 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高 目标：目标： 通过业绩合同 建立科学的管 理机制，并使 公司管理干部 的利益与总公 司整体发展相 一致 4 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业

3、绩合同 其灵魂是关键业绩指标(kpi) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 5 什么是业绩合同及业绩合同的目的 定义公司各管理层的主要 考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关 键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略 重点量化每个关键业绩指 标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 目的目的 保证公司总体战略的具体实 施 使高层管理者把精力集中在 对公司价值最关键的经营决 策上 在全公司创造业绩至上的企 业文化 以合同的方式体现被承诺的 业绩达成的严肃性 6 业绩合同组成部分：kpi类别、kpi指标、权重与目标 kpi指标指标重要性预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，

4、并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 kpi(举例举例)权重权重目标（量化或质化）目标（量化或质化） 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报 率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及 变动） 销售收入增长 营运资本周转 经理层满意程 度 员工满意程度 50% 40% 10% 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 举例 kpi类别 质化目标 7 业绩管理流程 发展战略及年度发展战略及年度 经营计划经营计划 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 量化目标量化目标 协商签定业协商签定业 绩合同绩合同 选择考核指标选择考核指标设定权重设定权重 定期收集数

5、据定期收集数据分析及统计结合分析及统计结合交流结果交流结果 年终业绩考核年终业绩考核 确定奖金及股权确定奖金及股权 数值，确定固定数值，确定固定 工资提高幅度工资提高幅度 确定岗位的确定岗位的 提升及免职提升及免职 1.业业 绩合绩合 同制同制 定定 2.业绩业绩 完成情完成情 况跟踪况跟踪 3.与业与业 绩挂钩绩挂钩 的激励的激励 1. 2. 3. 8 主要工作主要工作 程序一：业绩合同的制定 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 选择考核指标选择考核指标 设定权重设定权重 制定总公 司总体发展战 略及下一年经 营重点 各板块和 业务单元制定 与总公司一致 的战略规化 完成年度 预算 对公司整体

6、 目标进行分解， 确定关键业绩驱 动因素 根据关键业 绩驱动因素设计 有效的kpi 选择最能反 映重点业绩的 kpi 发展战略及年度发展战略及年度 经营计划经营计划 量化目标量化目标 协商签订业绩协商签订业绩 合同合同 决定各大考 核类别之间的权 重 根据战略重 点制定各各大类 别内的kpi的权 重 以年度预算 为根据设定kpi 的目标 公司总裁与 受约人之间就合 同进行协商 板块总经理 同受约人之间就 合同进行协商 达成共识并 签署合同 9 业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配 量化目标量化目标 协商签订业绩合同协商签订业绩合同 制定战略规划及制定战略规划及 年度经营计划年度经营

7、计划 制定业绩合同样板（包括选择考制定业绩合同样板（包括选择考 核指标及设定权重）核指标及设定权重） 与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同 业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值) 公司总部领导公司总部领导制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标 制定板块 战略，年度 预算与整体 目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标 分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标 业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值 按年度预算

8、确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 业务板块业务板块 业务单元业务单元 制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标 制定并与产品部级经理签署业绩合同 制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同 制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例 业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 反馈意见 产品部产品部 制定产品部 整体目标及 预算 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标 产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值 分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标 10 业绩合同

9、制定流程中横向的职能分工 审核批准 职能 部门总经理，板块总、 副总经理、业务单元 总、副总经理 审核批准 职能 部门总经理，板块总、 副总经理、业务单元 总、副总经理 发起 职能部门 总经理，板块总、副 总经理、业务单元总、 副总经理 公司总裁公司总裁/总经理总经理 总部企划部总部企划部 总部信息中心总部信息中心 总部人事部总部人事部 板块总经理板块总经理 （1） 提供意见 提出考核方法 制订职能部门全 体人员，板块总、副 总经理、业务单元总、 副总经理的业绩合同 反馈意见和认同 提供和督促下级 财务部门提供确定 目标所需的数据 收集、汇总业绩 合同 参与讨论并认同 总部财务部总部财务部 协

10、调推动签订过 程 签订 协助各级确定目 标值 提供意见 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 量化目标量化目标 协商签署协商签署 业绩合同业绩合同 选择考核标准选择考核标准设定权重设定权重 制定战略制定战略 规划及年度规划及年度 经营计划经营计划 协助各级部门提 供准确、完整的数 据 11 业绩合同制定流程中横向的职能分工（续） 板块总经理板块总经理 （2） 板块企划部板块企划部 板块财务部板块财务部 板块人事部板块人事部 审核批准 板块以内业务单 元副总经理以下 及职能部门 审核批准 板块以内业务单 元副总经理以下 及职能部门 发起 板块以 内业务单元副总经 理以下及职能部门 提供意见协助板块内

11、 确定目标值 提供意见提供确定目 标所需的数据 制订板块以内 总经理以下及职 能部门的业绩合 同 反馈意见和认 同 参与讨论并 认同 签订 产品部经理产品部经理 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 量化目标量化目标协商签署业绩合同协商签署业绩合同 选择考核标准选择考核标准 设定权重设定权重 制定战略制定战略 规划及年度规划及年度 经营计划经营计划 12 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(kpi) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 13 关键业绩指标(kpi)的定义和价值 关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 关键业绩指标 是对公司战略目标的分

12、解，并随公 司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 kpi分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益指 标和经营运作指标。定性指标包括 与业务发展战略相一致的软性参数 等 是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 的 使高层领导清晰了解对公司 价值最关键的经营操作的情 况 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流 沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营方 面 14 关键业绩指标类别 效益类效益类 界定界定考核目的考核目的

13、类别细分类别细分 体现公司价 值创造的直 接财务指标 全面衡量创 造股东价值 的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 利用最有效 的营运杠杆 衡量和确保 战略及财务 目标完成能 力 成本控制 产出/收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力的 能力 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利 举例举例 投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前 利润 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与 市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工

14、总数 培训覆盖率 员工满意度 营运类营运类 组织类组织类 15 衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 衡量标准衡量标准 衡量目的衡量目的 利润 盈利能力 投资资本回报率 资产盈利效率 由追求规模转为追 求效益 由追求效益转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力 16 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回报率投资资本回报率 百分比 税后净营业利润税后净营业利润 亿元人民币 投资资本投资资本 亿元人民币 净营业利润率净营业利润率 百分比 商品销售收入商品销售收入 亿元人民币 投资资本周转率投资资本周转率 次/

15、年 毛利率毛利率 百分比 投资收益投资收益 百分比 税项税项 百分比 1/营运资本营运资本 周转率周转率 次/年 1/固定资产和投固定资产和投 资周转率资周转率 次/年 其它业务收入其它业务收入 百分比 营业和管理费用营业和管理费用 百分比 - - + + x 体现的赢利 能力 体现资产 管理效率 + 1 17 折旧摊销折旧摊销 亿元人民币 自由现金流量的定义 noplat* 亿元人民币 税息前营业利润税息前营业利润 ebitebit* * 亿元人民币 - 扣除经调整扣除经调整 的所得税后的所得税后 的营业利润的营业利润 * 税息前营业利润 * 扣除经调整的所得税后的营业利润 自由现金流量自由

16、现金流量 亿元人民币 流动资金流动资金 的增长的增长 亿元人民币 固定资产上固定资产上 的投资的投资 亿元人民币 对对ebitebit* * 所征的赋税所征的赋税 亿元人民币 销售收入销售收入 亿元人民币 成本与费用成本与费用 亿元人民币 + + 毛现金流量毛现金流量 亿元人民币 营业新增投资营业新增投资 亿元人民币 - - 18 投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小 后台服 务 采购营销销售 最高管理层最高管理层 资本投资者资本投资者 股东 债权人 资本 回报 利息支付 股息支付 股票价格 上涨 物质方面的投 资 回报 收入 现金流量 零零 企业企业 19

17、 营运类指标全面衡量公司创造价值的能力 业绩驱动因素分解业绩驱动因素分解关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)职责职责具体目标具体目标 股东利益 最大化 投资资本 回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 销售量 销售成本 投资额 营运资本 运转周期 + 20 组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质 出勤情况(5%) 知识(5%) 资料来源： 麦肯锡分析 分析(15%) 处事(12%) 宣传(8%) 组织(20%) 思想品德思想品德 35% 政策遵从(10%) 廉洁自律(10%) 作风方法(5%) 工作态度(10%) 准确(5%) 细致(5%) 敏感(5%) 条理(5%)

18、协调(3%) 果断(3%) 意志(3%) 语言(4%) 文字(4%) 决策(5%) 授权(5%) 策划(5%) 创新(5%) 大政方针 (5%) 业务法规 (5%) 民主性 (3%) 自我批评 (2%) 事业心 (5%) 主动性 (5%) 智体智体 15% 专业知识 (3%) 知识面 (2%) 不合格不合格一般一般良好良好出色出色 得分输入得分输入 业绩考评业绩考评 系统，作系统，作 为个人升为个人升 迁机会的迁机会的 重要参考重要参考 值值 21 关键业绩指标的选择原则 选择原则选择原则 效益类指标以投资资本回报率、 自由现金流和利润总额为核心， 但根据职位影响力及业务性质 作出选择 营运类

19、指标根据各业务单元的 核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因 素 由投资资本回报率树推 演而出，分为销售收入 类、成本费用类和投资 控制类（固定资产、营 运资本） 各类指标都必须有明确的计算 方法和数据来源 尽可能使用财务报表中已存在 项目来设计关键业绩指标 受约人对业绩指标具有较大影 响力 业绩考核中常用的关键业绩指标业绩考核中常用的关键业绩指标 投资资本回报率(roic)是最重要的效 益类指标因为它能综合反映营运效益 及投资效益 息税前利润(ebit)，利润净额与自由 现金流(fcf)都是需向资本市场披露 的重要财务数据，但与roic相比， 片面性较大，所以权重相对要低 根据

20、公司当年战略侧重点选择指标与 权重，指标可分几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 固定资产支出控制指标 营运资本控制指标 员工满意度能体现基层对公司策略、 文化和机制的认同常由360o民意测验 而定 效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 22 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键业使关键成功因素与关键业 绩指标相匹配绩指标相匹配确保适用性确保适用性 -确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素 -根据关键成功因素的重要性 对其进行排序 -设定目标 -确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 -确保完整性 -避免重复 -

21、从上至下保持一致 -控制与衡量一致 -从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的 市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数 举例举例 业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标 23 有效的关键业绩指标的基本特征 原则原则解释解释 职责业绩的体现力 突出重点 可衡量性/可定量分析性 可理解性 可控制性 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业 绩好坏最具有体现力的指标 应可以被及时准确客观的衡量 应对被衡量者是简单明了的 被衡量者应有能力在合理时间范围内影响

22、指 标，并导致业绩的改进 数量一般为5-8个 关键业绩指标必须满足以上所有的 原则才能有效地驱动业绩的改善 24 关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分 经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件 销售策略 成本策略 投资与资 产管理策 略 市场规模 劳动力市 场价格 价格管制 关税 天然气候 土地资源 关键业绩指标 的衡量领域 25 关键业绩指标体系应贯穿公司整体， 并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调经营运作 总公司高级领导层 业务单元 领导层 业务单元管理 人员 操作员 净收入，业务单元的投资资本回报 率 按业务种类计的贸易额和利润 支出(固定和变动成本) 部门净收入，利润 部门

23、支出 部门员工满意度 产量/销售额 重要客户满意程 度 产品合格率 一致的数据库 总公司和各板块的税前利润 净现金流量 投资资本回报率(roic) 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 产品部管 理人员 产品部营 业额 产品部支 出 26 关键业绩指标权重设定的具体政策 指标的选择及权重考虑：充分体现指标对指标的选择及权重考虑：充分体现指标对 公司价值创造的影响公司价值创造的影响 投资资本回报率(roic)是最重要的财 务指标占最大权重,因为它能综合反映 营运效益及投资效益 利润总额(ebit)与自由现金流(fcf)都 是需

24、向资本市场披露的重要财务数据， 但与roic相比，相对片面，所以权重 略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工满意度较为重要 效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 设定通则设定通则 负有损益责任的正 副职经理的效益类 指标权重大 越往基层营运类指 标权重相对效益类 指标权重逐渐增大 在每类指标中分主 要及次要两级。主 要指标权重一般为 次要指标的两倍。 同级指标的权重一 般相等 27 管理人员关键业绩指标类别间 的权重依其职层不同而不同 职等职等 权重分配权重分配 (100%) 总 裁 业务板块总 经理 业务板块副总 经理（主管业 务单元） 产品部经理 60% 60%

25、 40% 30% 30% 30% 55% 65% 10% 10% 5% 5% 效益效益 类类 营运营运 类类 组织组织 类类 28 关键业绩指标的目标值 目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性 上、下级目标的一致 性 保证客观公正 充分沟通和认同是一 致性的保证 一经设定,原则上不 再轻易改动 首先确定公司总部基于其战 略希望达到的关键目标(如 投资资本回报率)，自上而 下层层推进目标的确定 综合考察多方面的信息依据 过去三年的历史数据 同国际、国内的业绩最 佳典范比照 对未来合理的预测 对称使用考核长期和短期利 益的关键目标 29 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 100 2

26、00 0 定义定义对应业绩分值对应业绩分值 正好完成对岗 位所期望的工 作水平 考虑可达到性 根据公司预算 和经营计划而 定 100 对完成业绩的最高期 望值 考虑挑战性 参照业绩围绕基本目 标的变化弹性而定， 应高出公司预算和经 营计划目标 200 基本目标 挑战性 目标 业绩得分 基本 目标 挑战性目标 业绩指标完成情况 基本目标越接近零,挑战性目标与 基本目标的比例越大 历史业绩越好,业绩提高的余地越 小,挑战性目标与基本目标的差距 越小 30 业绩合同是高层管理的有力工具 合同签订 提供建议 *财务部门（不包括风控）例外 总裁 主管板块副总裁 及模块总经理 模块副总经理 （主管业务单元

27、） 产品部管理人员 总部职能部门领导 模块职能部门经理* 业绩业绩 合同合同 业绩业绩 合同合同 业绩业绩 合同合同 业绩业绩 合同合同 业绩业绩 合同合同 业绩业绩 合同合同 业务员 可选择作与不作 31 业绩合同(样板) 受约人姓名： 职位：财务部总经理 工作代码： 级别： 业务单位： 职能部门：财务部 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（1）： 职位：主管副总裁 发约人姓名（2）： 职位： 权重类别 效益类指标：20% 营运类指标：25% 组织类指标：5% 工作目标完成效果评价：50% 关键绩效指标关键绩效指标 效益类指标 集团总体投资资本回报 率集团总体现金净流量 营运类指标 组织类

28、指标 工作目标完成效果评价 权重权重单位单位基本目标基本目标 挑战性目标挑战性目标实际实际分数分数加权平均加权平均 年年 度度 总总 结结 工作目标与目的设定参考 1. 集团资金周转能力 2. 财务分析准确及时 评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别 及时满足全集团的资金需求，包括营运、 投资、和偿还债务 及时向总裁领导班子提交整个集团及各 板块财务状况的分析报告以及帮助高层 决策 70% 30% 业绩总分： 百分比15% 万元 10% 5% 百分比50% 本部门管理费用 总融资成本 元 百分比 不良资产清算率 员工满意度5%百分比 5% 10%百分比 32 职能部门考核评分标准参考表财务部总

29、经理 工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值） 集团 具有 良好 资金 周转 能力 未来出现 资金短缺 或延误， 未导致任 何不良后 果，且筹 资成本低 廉 未出现资 金短缺或 延误，未 导致任何 不良后果， 但筹资成 本较高 偶尔出现 资金短缺 或延误， 基本未导 致不良后 果 偶尔出现 资金短缺 或延误， 未导致丧 失营运商 机或被起 诉，但影 响投资项 目进展 经常出现资 金短缺或延 误，导致营 运中丧失商 机，计划中 的投资项目 被拖延，或 被债权人起 诉，造成严 重不良后果 2分（需要相当改进）1分（需要重大改进） 财务 分析 准确 及时 财务分析提 交及时 财务数据

30、准 确全面 财务分析 提交及时 财务数据 准确、全 面 财务分析 提交基本 及时 财务数据 较准确也 较全面 财务分析 提交较及 时 财务数据 基本准确 财务分析滞 后 财务数据不 准确 分析无深度 分析深入、 严谨，能令 人信服地揭 示集团或某 业务单元深 层问题，对 高层决策起 到关键作用 分析深入， 对高层决 策有重大 帮助 分析较深 入，对高 层决策有 帮助 但分析较 浮浅，对 高层决策 无重大帮 助 对高层决策 无帮助 得得 分分 得得 分分 33 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(kpi) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 3

31、4 程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪 定期收集数据定期收集数据分析及统计分析及统计 结果结果 公布结果公布结果 采集量化指 标的季度完 成数据 完成情况与 分配到各季 度的目标值 进行比较 向上、向 下通报本 季度业绩 完成情况 分指标表 扬超额完 成单位和 鞭策未达 标单位 35 业绩管理跟踪体系的必备要素 需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整 个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员 充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级 混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共 识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需

32、要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作， 以提供客观充分的考核依据 人员人员 组织组织 信息信息 36 高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 37 管理信息系统主要通过关键业绩指标(kpi*)报告向高层领 导提供决策数据来源 主要工作主要工作 参与人参与人 输出输出 高层领导根 据管理的需要选 择kpi并列成清单 总裁 财务部总经 理 企划部总经 理 人力资源部 总经理 kpi清单 相关部门(财务、 人力资源部)解释 kpi清单，明确kpi 的计算和分析方法， 以及原数据来源 信息中心设计 kpi的报告格式 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息中心 kpi解释清单 kpi报告模板 高层领

33、导根据业务高层领导根据业务 需要制定关键业绩需要制定关键业绩 指标（指标（kpi）清单清单 信息中心在相关部信息中心在相关部 门的帮助下设计门的帮助下设计 kpi报告表格报告表格 信息技术部门根据信息技术部门根据 kpi原始数据来源原始数据来源 和使用人需要设计和使用人需要设计 并完成数据输入和并完成数据输入和 输出输出 定期输出定期输出kpi报告报告 至使用人至使用人 信息中心根据原 始数据来源和使用者 需求，完成数据取得 和输出的接口设计 完善系统安全和 授权措施，保证系统 的保密性 信息中心 所有相关部门 kpi系统的输入 输出接口设计 定期和按要求 不定期的将kpi提 交至使用人 信息

34、中心 kpi定期及不 定期报告 供高层供高层 决策者决策者 使用或使用或 向内外向内外 有关部有关部 门提供门提供 数据数据 *key performance indicator 38 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的kpi值，作为业绩 评估的基础 成品业 务群 销量 现金成 本 管理费 用 投资额 原始数据原始数据 处理原始 数据 计算kpi 分析kpi数 据 将kpi数据 和分析结 果按要求 输出 管理信息系统管理信息系统 . . . . . kpi报告报告 总公司 roic= 净利= 业绩合同业绩合同 公司总裁 财务类指标 roic= 净利= kpi类别类别 业绩合同业绩合同 k

35、pi 权重权重 目标目标 效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 输入kpi 报告 输入业 绩合同 39 月度业绩报表和程序 计划 实际差距说明 销售收入 - 销售成本 毛利润 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 资产负债平衡表资产负债平衡表 现金流量表现金流量表 资金使用表资金使用表 重要项目、商品计划完成表重要项目、商品计划完成表 差距 % 月度业绩汇报、汇总程序月度业绩汇报、汇总程序 工作工作 截止截止 日期日期 各业务单 元、业务 板块完成 各自的统 计和分析 (包括 roic) 每月六号 总部财务 部完成公 司汇总和 总体分析

36、 (包括 roic) 每月十号 递交总裁和 各级领导， 月度总裁办 公会讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核 月度业绩报表月度业绩报表 举例 40 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 举例 指导人指导人汇报人汇报人汇报频率汇报频率 公司总裁 板块副总 裁及总经 理 板块副总 经理（主 管业务单 元） 板块副总 裁及总经 理 板块副总 经理（主 管业务单 元） 产品部经 理 双月 月 半月 目标目标 共同总结和回 顾现有合同目 标完成情况， 提出相应改进 措施 发约人听取目 标的完成情况， 提供相应指导 加强各部门间 的协调和合作 不断加强员工 对企业文化及 价值的认同 41 季度/年度

37、业绩考核会会议规则 需提交准备的材料：需提交准备的材料： 材料 财务部门的月度/ 季度计划完成情 况通报 财务部门对本季 度计划完成情况 的差距分析及主 要疑点(只呈报业 务部门以外的与 会人员) 各业务板块/单元 对自己的计划完 成情况的差距分 析及拟采取的举 措 提前 每月初 1周 3天 会议规则：会议规则： 考核会不只是为了 揭示问题，解释说 明理由，而是旨在 共同解决问题 各业务板块/单元对 差距的认识及解决 方法准备充分，并 准备相关图表(不超 过五页) 会后后续活动：会后后续活动： 财务部总经理总 结、下达会议结 果，及会议责成 解决的事项及负 责人 财务部跟踪以上 事项的完成情况

38、， 及时在月报中通 报 42 在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询 什么原因造成什么原因造成 (无法无法)达成？达成？ 如何弥补？如何弥补？ 总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？ 上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？ 各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？ 各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？ (对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？ (对沉淀不良资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方， 买价，交易方式等)？ 外部环境的变化？ 宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？ 主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？ 主要的市场需求有了变化吗

39、？我们有没有相应变化？ 内部的影响因素(主要驱动因素)？ 人力资源是否充足，配置是否得当？ 资金运用是否得当？ 别的部门/公司对你的支持是否够？ (针对提议的解决方法) 这些举措与原计划中的战略有何不同？ 如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？ 为什么这个举措需要多少人员和资金？ 如果没有这些举措，你还能做些什么？ 43 经营业绩审核会的实施流程 采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会 总公司总公司 高层领导 财务部 各板块各板块 总经理 财务部 业务单元业务单元 下属产品部下属产品部 业绩月报表 年度 经营 总结 年度 经营 总结 年度

40、 经营 总结 业绩审核会 通过业绩 考核，了 解业务进 展，发现 经营中的 问题，并 共同探讨 解决方案 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 年度经营 计划 年度经营 计划 年度经营 计划 年度经营 计划 上报上报 业务 单元 内的 业绩 考核 会 总公 司业 绩考 核会 板块 内的 业绩 考核 会 业绩月报表 举例 44 人事部在业绩考核程序中的职责 不是不是 不能在总裁班子没有批准的 情况下改变业绩考核程序 审计合同中每项实际完成值 的准确性 仅仅作简单汇总 举例 45 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵

41、魂是关键业绩指标(kpi) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 46 与业绩挂钩的激励 主要工作主要工作收集各种数据及考 核表 核实、统计各分数， 并计算出业绩合同的 综合值 根据各指标达成率、 能力及综合分数排名 举行考核会 年终业绩考核年终业绩考核 确定奖金及股权数值，确定奖金及股权数值， 确定固定工资提高幅度确定固定工资提高幅度 各级领导层按照 分数及排名订出下年 固定工资提高幅度 根据浮动薪酬支 付曲线及业绩合同及 业绩合同综合分值计 算个人年度奖金及股 权 按照业绩成就分 类结果落实非物质奖 惩 确定岗位的提升及免确定岗位的提升及免 职职 利用业绩类与能 力类（个人素质） 指标得分排名

42、制作 业绩矩阵 各级领导层根据 矩阵讨论及决定下 属岗位的提升及免 职 负责单位负责单位人力资源部（处理、 组织） 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（牵 头、提建议） 各级领导层（决 策） 人力资源部（牵 头、提建议） 各级领导层（决 策） 47 工作内容工作内容发放与收集各 类考核表 个人素质 员工满意度 收集财务数据 收集营运数据 收集数据收集数据业绩评分业绩评分 核实与统计 各项考核分数 财务营运分数 组织，个人素质 分数 按个人素质 指标结果硬性排 名，并给予分值 计算业绩合 同综合分值 召开考核会议召开考核会议 宣布沟通考核 结果 年终业绩考核 负责单位负责单位财务部（效 益类指标） 企划部（运 营类指标） 人力资 源部(其它指标) 人力资 源部(处理) 直接上级领 导 财务部(收集、 提供数据) 人力资 源部（组织） 领导层（决 策） 48 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分 值 预算目标预算目标 12% 150亿 实际完成实际完成 15% 180亿 业绩分值业绩分值 (15%/12% x 100) 125 (180/150 x 100) 120 权重权重 15% 10% 综合业绩分值综合业绩分值 115 综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重) 计算计算 18.75 12 x x = = 举例 49 如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权