新上任经理工作计划（共6篇）

1、新上任经理工作计划（共6篇） 第1篇：新上任经理工作计划工作计划 1.2.3.4.尽快进入角色，开展招聘，选拔，等工作搭建销售部门框架，根据公司制度及流程注入团队精神的培养 在一周时间内完成员工配置做好新员工培训工作，组织，协调，根据实际情况，对新员工进行培训，尽可能统一培训，节约时间成本5.新业务人员销售前要学_的企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做！6.有效培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中提高效率，为公司尽可能节省人力，物力和财力7.对业务人员销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程工作有效结合；事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有

2、相应的精神奖励，形成一种健康的，积极向上的工作氛围。 8.业务人员的工作汇报都要按照制度，程序有序进行培训1产品，功能特点，卖点2公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，销售技巧，案例等（高宁，朱卫娟，董黎）3做业务的基本知识和公司规章及要求 4新老业务员的交流，实战模拟 培训考核1培训进度基本按照上面顺序，也可适当交叉 2培训时间：在一个星期内完成3培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等；培训在公司内部进行4做业务员工作分配，让他们清楚该干什么， 和新老员工进行沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况（每日客户资料查找，员工客户统计表，出入登记表）5业务人员工作安排6

3、区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不做重大调整7确定工作目标：老业务要知道他下一步要干什么。新业务要让他学会收集客户，并帮助筛选确定重点8:准备工作;进行战前动员会议（培训结束后，工作前），为业务人员准备好资料，内部通讯录等9制定，完善售后服务工作和措施第2篇：新上任经理工作计划工作计划1.尽快进入角色，开展招聘，选拔，等工作2.搭建销售部门框架，根据公司制度及流程注入团队精神的培养3.在一周时间内完成员工配置4.做好新员工培训工作，组织，协调，根据实际情况，对新员工进行培训，尽可能统一培训，节约时间成本5.新业务人员销售前要学_的企业的规章制度

4、和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做！6.有效培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中提高效率，为公司尽可能节省人力，物力和财力7.对业务人员销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程工作有效结合；事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的，积极向上的工作氛围。8.业务人员的工作汇报都要按照制度，程序有序进行培训1产品，功能特点，卖点2公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，销售技巧，案例等（高宁，朱卫娟，董黎）3做业务的基本知识和公司规章及要求4新老业务员的交流，实战模拟培训考核1培训进度基本按照上面顺序，也可适当交叉2培训时间

5、：在一个星期内完成3培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等；培训在公司内部进行4做业务员工作分配，让他们清楚该干什么， 和新老员工进行沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况（每日客户资料查找，员工客户统计表，出入登记表）5业务人员工作安排6区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不做重大调整7确定工作目标：老业务要知道他下一步要干什么。新业务要让他学会收集客户，并帮助筛选确定重点8:准备工作;进行战前动员会议（培训结束后，工作前），为业务人员准备好资料，内部通讯录等9制定，完善售后服务工作和措施第3篇：新上任人力资源经理工作计划新上

6、任人力资源经理工作计划第一阶段熟悉了解 （为期一个月）1.了解公司战略目标部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面员工的日子好过领导的日子才能好过。）3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看年度人力规划）。a） 各项人事事务的办理流程。b） 人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。c） 用人、留人政策及具体做法。d） 培训系统的建立及实施状况。e） 人力资源基础及增值建设情况（薪酬绩效员工关系）。f） 各项规章制度的

7、实用性和落实情况。g） 企业文化建设及宣传情况。 注意 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“hr”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，

8、而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。了解每个人的品性特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。第二阶段诊断和分析 （为期一个月）1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。4.“方案实施”开会确定责任人时间期限所需支持资源实施检查改善反馈。 注意上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。第三阶段

9、制定正日常工作方法（为期一个月）1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4r执行系统模式）。第四阶段固化工作方法与技巧不断pdca改善（长期持续）1.人事人事，先做人后做事2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题3.工作模式固化下来了带队伍要注重两个方面a、解决问题能力 摆平就是水平b、辅导能力培养下属帮助下属成长第4篇：新上

10、任人力资源经理工作计划新上任人力资源经理工作计划第一阶段熟悉了解（为期一个月）1.了解公司战略目标部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面员工的日子好过领导的日子才能好过。）3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看年度人力规划）。 a）各项人事事务的办理流程。b）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。 c）用人、留人政策及具体做法。 d）培训系统的建立及实施状况。e）人力资源基础及增值建设情况（薪酬绩效员工关系）。

11、 f）各项规章制度的实用性和落实情况。 g）企业文化建设及宣传情况。注意一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“hr”是服务性部1 / 3门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味

12、地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。了解每个人的品性特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。第二阶段诊断和分析（为期一个月）1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。4.“方案实施”开会确定责任人时间期限所需支持资源实施检查改善反馈。注意上善若水、海纳百川、人文关

13、怀等处世哲学。 第三阶段制定正日常工作方法（为期一个月）1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。 2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实2 / 35.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4r执行系统模式）。第四阶段固化工作方法与技巧不断pdca改善（长期持续） 1.人事人事，先做人后做事2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题 3.工作模式固化下来了带队伍要注重两个方面 a、解决问题能力 摆平就是水平

14、b、辅导能力培养下属帮助下属成长注意我以前的公司是一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！所以得注意：1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，

15、而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？3 / 3第5篇：新上任人力资源经理工作计划新上任人力资源经理工作计划（请往下翻页）熟悉了解 （为期一个月） 1.了解公司战略目标部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面员工的日子好过领导的日子才能好过。）3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。4.安排时间与各模块

16、负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看年度人力规划）。a） 各项人事事务的办理流程。b） 人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。c） 用人、留人政策及具体做法。d） 培训系统的建立及实施状况。e） 人力资源基础及增值建设情况（薪酬绩效员工关系）。f） 各项规章制度的实用性和落实情况。g） 企业文化建设及宣传情况。 注意 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为

17、不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“hr”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。了解每个人的品性特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。第二阶段 诊断和分析 （为期一个月）1.对第一阶

18、段掌握情况进行整理并分类诊断分析。2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。4.“方案实施”开会确定责任人时间期限所需支持资源实施检查改善反馈。注意上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。第三阶段制定正日常工作方法（为期一个月）1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实5.

19、对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4r执行系统模式）。第四阶段固化工作方法与技巧不断pdca改善 （长期持续）1.人事人事，先做人后做事2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题3.工作模式固化下来了带队伍要注重两个方面a、解决问题能力摆平就是水平b、辅导能力培养下属帮助下属成长 注意我以前的公司是一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了

20、解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！所以得注意：1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？第6篇：新经理上任磨合期36个月磨合期

21、1上任六个月时，大部分新经理都已经适应了管理工作的不确定，也认识到的管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间他们往往像一个消防员，很少考虑如何预防问题。很多新经理都感到，保持跟下属的合适的距离很有难度，下属一方面希望经理别插手自己的工作，另一方面又希望经历随时可以提供支持和帮助。对于一个忙碌的新经理来说，给下属的时间永远不够。很多新经理说：“如果我问他们（下属）我跟他们在一起的时间够不够，他们100%会说我跟他们在一起的时间不够多。”“他们最不满的是我个人给他们的时间不够多，他们需要我与他们分享更多的时间。”并不让人意外的是，由于新经理们一直在努力取悦和满足下属，他们经常忘记了自己的管理职责

22、和自己对公司的责任。“我想可能在上任的第四或者第五个月，也可能是在前三个月，每当有销售代表带着问题进来，我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我，我就马不停蹄、尽心尽力地解决它，我想这样他们就会喜欢我。”新经理一开始都容易对下属过度保护，以换取下属对自己的好印象或者忠诚。在下属与客户或者其他部门发生矛盾的时候，新经理会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。在经历了一些冲突之后，新经理们被迫开始反省自己，最后不得不承认：他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认：下属有时候是自私的或“目光短浅的”。那时候他们开始苏醒了，明白自己不能一味地按照下属的需要去工作。另外一件事的发生会加剧他们

23、的苏醒，那就是：绩效评估。很多新经理升职的时候认为，“我不过就是头衔变了，我还是他们当中的一员。”到升职六个月的时候，他开始明白：“再没有比这个想法更错误的了。”到六个月的时候，新经理与下属的建立关系的努力已经告一段落，双方的交流模式已经确定。不可避免的，新经理们会着手进行一项他们迟早必须学会的、管理者最基本的工作：对下属进行绩效评估。这项工作带来的感觉上的转化是惊人的。“不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，阅兵时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验，这迫使我走出友谊，去思考如何看待这个而结果。可以说他们的工作（他们的职业生涯）就掌握在你手中，他们内心有一种恐惧感

24、。”“我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。”绩效评估，意味着按公司标准和要求对下属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。这种全新的眼光对很多人来说，都是让人难以忘却的一课。如果他们不得不严厉训斥甚至解雇下属，那更是一件人生的重大事件。69个月磨合期2到这个阶段，新经理已经适应了当经理，他们非常清楚自己跟下属的地位不同，他们开始更注重维护公司的利益和上司的利益，也开始放手使用权力：比如开始有胆量使用大笔的预算。他们很惊讶地发现每个员工都是如此不同。有一位经理请员工评价自己的工作负荷，同样的员工中，却有30%的人认为我要求他们的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作。“这样的

25、反馈让我非常困惑，我实在不知道该怎么做了？”有些经理试图把自己作为标准去要求下属，“穿衣服应该是这样的你应该这么说话”他们很快就发现员工非常不满，明白自己在犯下错误，体会到“你不可能把员工变成你的克隆人。”有些新经理在一开始觉得，用不同的方法对待员工有违公平原则，当经理六个月以后，几乎所有的经理都得出了这一类的结论：必须用不同的方法和态度来对待下属，“公平并不代表什么都一样”。但是要真的做到这一点却很难。“每一个人都有自己的个性和特点，你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流。他就是他，这对于我们的工作非常重要。你一定要花点时间仔细想想怎么样才能给那个特定的人最大的动力？你需要学会先总体观

26、察一下你的员工，然后分析他们的需要，在分析工作的要求，最后再确定怎样去鼓励你的员工并得到最好的收获。虽然这套方法听起来很简单，甚至过于机械，但事实上并不是这样的，毕竟人不是机器。”很多新经理不无惊诧地发现要建立下属对自己的信任多么难。“我知道我是个好人，我希望他们能马上意识到这一点，接受我。但这必须靠争取才能赢来。下属们都是很谨慎的，所以作为一位新经理，你得赢得他们的尊重。”新经理感觉他们好像是被放在放大镜下观察。下属们靠一些成规或者是高度印象化的东西来判断经理。甚至有一位经理，因为他的离婚而感到恐惧，因为他的下属怀疑他不能维持牢固的关系。有时候他们也会感觉到下属怀疑自己的判断，“他们不太肯定

27、我的决定是否有足够的依据，尽管他们没有真的针对我做什么，可他们确实在怀疑我的能力”。这近乎是一种侮辱。9个月的时候，新经理已经知道自己应该努力展示自己的专业能力而不是通过给下属承诺来建立下属跟自己的友好关系。也有人成功地通过展示自己的慷慨成功地赢得了下属。一个下属这么评价他的新上司：“她一开始就表现出乐于助人。她付出了这么多，我怀疑她花了自己的钱，这非常让人受用。她花钱买到了忠诚，而这种忠诚在今后的日子里，能带给她一些东西，她会看到回报的。”太多的经理在一开始采取了自以为的参与式管理，升职半年以后，他们开始发现，其实那根本不是参与式管理。“我在第一次给下属开会的时候，我就告诉他们我对他们的要求

28、，并让他们提出对于我的要求。我以为那就是参与式管理，但事实上并不是，他们发言的机会很少，大部分时候是我在提要求。现在，我更多的花时间去听，这样我才可能立刻得到下属对于我的决定的反馈意见。”新经理也发现，当员工有机会对公司的决定表达自己的意见的时候，他们会更加乐意完成交给他们的任务。不少经理甚至意识到，让下属发泄他们的不满，即使什么问题都没有解决，也能帮助下属更好地投入之后的工作。有一位经理说，一个偶然的机会让他发现，当他告诉员工自己的决定的同时也说明一下理由的话，员工会比较容易接受这个决定并按照他的计划工作。他说：“那时候我都快绝望了。那是一个不受欢迎的管理程序，而且非常花时间。但是当我解释了为什么要那么做之后，员工们似乎开始同意我的观点了。他们也觉得我们必须执行这套程序。我想是因为我把母公司的意见告诉了他们，他们对公司的远景有了更加广泛的认识，也就能够接受我的建议了。”同时，对批评和惩罚员工会带来的风险，他们也看的更清楚了。他们懂得“对下属的行为的