BSC 和 KPI考核方法的

1、bsc 和和 kpi考核方法的应用策略研究考核方法的应用策略研究 以中国银行为例 班级：工商07班 姓名：孙玉洁 学号：200705718 一、论文写作的背景及意义 （一）论文写作的背景（一）论文写作的背景 在信息化程度越来越高的今天，企业如何应对信息社会对生产经营及 管理方式等各方面提出的挑战，如何合理配置使用第一资源的人才， 已成为摆在企业经营者面前的关键问题，绩效管理作为人力资源开发 与管理体系的中枢和关键，其重要性已被越来越多的管理者所关注， 而我国传统绩效评价方法存在着一些不足与缺陷，所以本文将研究国 际绩效管理中具有较高研究价值和使用价值的两种方法，并从具体应 用中得到更多有助于解

2、决企业绩效评价不足与缺陷的启示。 （二）论文写作的意义（二）论文写作的意义 我国传统的企业绩效评价指标多产生于产业时代，主要为投资者，债 权人，政府等企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露 而不断发展起来的，他立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表 面可见的短期业绩，多以财务指标为主，这样，在面对现代企业管理 新兴的管理模式和管理观念时，大多数企业绩效评价显得力不从心， 并表现在以下几个方面： （1）环节单一。 （2）广度不够。 （3）深度不足。 （4）远度有限。 为了解决上述问题，研究者认为拓展绩效内涵，并在绩效评价不足的 基础上研究出新的理论与方法尤为重要，现在，较为成熟的方法

3、如平 衡计分卡（bsc）和关键绩效指标法（kpi），这两种方法相结合可以 解决企业发展过程中绩效管理体系的不足的问题，所以，研究这两种 方法具有很大应用价值。中国很多企业都致力于实施和运用这两种方 法，中国银行的将这两种方法结合应用较为具体和较为典型化，所以， 本文以中国银行为案例进行分析，得出用bsc和kpi这两种方法相结合 构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。 二、bsc和kpi的考核方法概述 （一）平衡积分卡（一）平衡积分卡（bscbsc） balanced score card，简称bsc。称做平衡计分卡( bsc)，是一种全新 业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。 1

4、.1.平衡计分卡平衡计分卡(bsc)概述概述 平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习 与成长四个方面确定可以量化的指标对企业进行全面综合的考评。平 衡计分卡的核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续改善企业内 部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收 益。企业的财务收益是和学习与成长、内部业务流程、客户三方面高 度内在关联的。 下图是平衡计分卡的四个维度： 企业的战 略和愿景 满足客户需求，提升竞 争力，外部客戶市场份 额，新品占有率，满意 度，利润率，投诉率， 流失率，内部客户及时 性完整性，内部员工服 务满意度，投诉次数 主要经营绩效衡量 指标 ，

5、什么样的财 务结果是我们计划 建立的核心战略？ 销售额，利润率费 用，节约投资回报 率等 培训，参加率 ，合理 化建议，人员流失率， 企业文化建设 提升组织效率的 核心流程，出勤 率，制度执行计 划完成率，合格 率，安装周期， 废品率 财务维度 客户维度 如何创造更多任务 内部流程 如何提高生产效率 学习和发展维度 如何更好地服务客户 如何不断该井和增值 2 2.平衡计分卡（平衡计分卡（bsc）是一种战略性管理模式）是一种战略性管理模式 宗旨与愿景宗旨与愿景 目标目标 战略战略 财务财务客户客户 内部内部 流程流程 学习学习 成长成长 kpi 3.3.平衡积分卡平衡积分卡(bsc)的优点的优点

6、 (1)平衡计分卡引入了非财务指标作为评价企业经营业绩的重要指标， 能更加有效地衡量和管理企业业绩。 (2)平衡计分卡更能有效地促进企业的创新活动。 (3)平衡计分卡将企业经营战略有效地转化为可以度量的指标，使企 业战略目标和各级目标实现统一。 (4)平衡计分卡有利于企业建立完善的业绩考核体系。 (5)平衡计分卡的评价指标及时化、动态化。 4.4.应用平衡计分卡应用平衡计分卡(bsc)(bsc)的要求的要求 (1) 要求企业管理质量高。 （2）要求企业信息度高。 (3) 要求企业员工素质水平高。 (4) 要求企业面临的竞争压力大。 (5) 要求企业对战略目标的合理分解。 5. 5. 应用平衡积

7、分卡应用平衡积分卡(bsc)(bsc)的难点的难点 （1）实施难度大。 （2）指标体系的建立较困难。 （3）指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 （4）各指标权重的分配比较困难。 （5）部分指标的量化工作难以落实。 （6）实施成本大。 ( (二二) )关键绩效指标（关键绩效指标（kpikpi） 1.1.关键绩效指标（关键绩效指标（kpikpi）的概述）的概述 kpi是key performance indication，即关键绩效指标或称关键任务指标的 缩写。把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。 2.2.关键绩效指标（关键绩效指标（kpikpi）

8、的优点）的优点 （1）能够帮助企业战略落实 （2）有助于公司各部门协调一致 （3）增强了公司的预测和预警能力 （4）有助于提高管理者的管理水平与技能 3.3.关键绩效指标（关键绩效指标（kpi）遵循的原则）遵循的原则 smart原则 s（specific）明确性 m（measurable）衡量性 a（attainable）可实现性 r（relevant）相关性 t（time-based）时限性 4.4.关键绩效指标（关键绩效指标（kpikpi）的应用流程）的应用流程 （1）确定企业级kpi （2）分解出部门级kpi （3）分解出个人的kpi （4）设定评价标准 （5）审核关键绩效指标 三、bs

9、c和kpi相结合的实施设计 （一）（一） bscbsc与与 kpikpi的比较的比较 1 1两者相同之处的主要体现两者相同之处的主要体现 2 2两者不同之处主要体现两者不同之处主要体现 （二）实施设计（二）实施设计 1 1bscbsc和和kpikpi相结合指标体系的设计方法相结合指标体系的设计方法 具体操作方法是:把bsc的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长” 这四个不同绩效维度看成 kpi的主控因素 ,然后在每个主控因素之下 按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。 根据上述认知 ,可以建立如下bsc和kpi相结合的绩效管理指标设计图。 bsc绩效维度绩效维度kpi

10、主控因素主控因素第一级关键绩第一级关键绩 效指标效指标 第二级第二级 关键绩效指标关键绩效指标 说明说明 财务 财务类 kpi(1 - 1)kpi(1 - 2) 可依企业的 情况将关键 绩效指标分 为若干层级。 客户 客户类 kpi(2 - 1)kpi(2 - 2) 内部流程 内部流程类 kpi(3 - 1)kpi(3 - 2) 学习成长 学习成长类 kpi(4 - 1)kpi(4 - 1) 2 2bscbsc和和kpikpi相结合指标体系设计步骤相结合指标体系设计步骤 首先 ,明确企业战略目标。 其次 ,用bsc的四个维度进行思考 ,明晰各维度内 kpi管理的主要内 容 ,形成 kpi管理的

11、主控因素。 第三，按照 kpi管理的主控因素 ,以企业的不同经营阶段为界 ,确定 企业各层级的 kpi内容、具体标准和量化数值并不断进行动态调整。 3. 3. 实践中的具体应用实践中的具体应用 以下是某企业具体运用的模板表：以下是某企业具体运用的模板表： 企业战略目标企业战略目标更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一 道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 控制重点1、资源的整合与运用;2、品牌的市场拓展;3、进行持续有效经营。 bsc维度kpi主控因素kpi主控

12、因素的意义数值的获得 财务 收入增长率保证品牌塑造的市场有效性 特定期间的分析数据 利润增长率保证经营拓展的持续有效性 人均产值比保证员工的劳动生产力水平 客户 客户保有率为营造品牌影响提供支持 客户增长率为实现收入增长创造条件 人均消费额为实现利润增长创造条件 内部经营流程 工作计划力从管理角度保证运营效率以经营管理计划为依据 任务完成率从执行角度保证运营效果以计划任务事项为依据 职能履行力从角色角度保证运营状态以岗位职能界定为依据 学习与成长 新品收益率衡量资源整合运用的水平新开发项目收入所占比例 培训覆盖率衡量内部人力资源开发水平规定了内容和要求的培训 人才适配力衡量企业的核心竞争力水平

13、特定期间的管理分析数据 四、kpi和bsc相结合的绩效评价在中国银行 的应用 （一）中国银行概况（一）中国银行概况 （二）（二） 中国银行绩效管理发展历程中国银行绩效管理发展历程 中国银行在走向市场化企业的过程中，总结以往绩效考核制度的经验 和不足，发现以往绩效考核中存在的不足，归纳为一点，就是“重考 核，轻管理”。如果把中国银行以往绩效考核制度存在的不足归纳为 两点，一是绩效指标体系不科学（尤其是部门、员工绩效指标），战 略导向不清晰，价值导向不明确；二是绩效过程管理不到位，重事后 评价和结果认定，为考核而考核，未能有效促进员工绩效改进和能力 提高。 （三）中国银行引入平衡计分卡（三）中国银

14、行引入平衡计分卡（bscbsc）和关键绩效指标（）和关键绩效指标（kpikpi） 1.1.平衡计分卡（平衡计分卡（bscbsc）和关键绩效指标（）和关键绩效指标（kpikpi）在中国银行的应用）在中国银行的应用 中国银行的战略主旨中国银行的战略主旨 (1) 持续发展（财务） (2) 满足客户（客户） (3) 降低风险（工作进程） (4) 提高效率（工作进程） (5) 提高能力（学习与成长） 12 3 5 4 2. 2. 中国银行绩效管理流程中国银行绩效管理流程 绩效目标与计划 绩效考核与反馈 绩效辅导与沟通 绩效改进与奖励 3 3bscbsc和和kpikpi在中国银行的具体应用在中国银行的具体

15、应用 以企业价值最大化为总目标，对于下属5个维度：财务，客户，工作进程，员 工学习与成长，附加类维度，分别在各自维度之下逐层分解出多个下级指标， 他们之间存在相关性，指标体系框架表所示。 bsc维度维度关键绩效指标关键绩效指标kpi a财务维度 a1考核利润 a2业务净收入指标 a3资产利润率(roa) b客户维度 b1内部客广满意度 b2外部客户满意度 b3重点客户增长数 c工作进程维度 cl业务拓展工作 c2体制改革与机制建设工作 c3风险管理 d员工学习与成长维 度 d1员工培训完成率 d2企业文化建设 e附加类维度 e1督办工作落实 e2内控与合规 考虑上表的部门指标体系中的指标之间存

16、在着相互依存、相互影响的 关系，根据部门业务关系分析指标之间的相互关系，列出相互关联的 指标如下表： 关键绩效指标关键绩效指标kpi与该指标关联的指标与该指标关联的指标 a1考核利润a2，a3，b i，b2，e1，e2 a2业务净收入指标a3，b2，c3，d1，el，e2 a3资产利润率(roa)b2，b3，cl，c2，e1 b1内部客户满意度b3，c3，d1，d2，el，e2 b2外部客户满意度b3，c3，dl，el，e2 b3重点客户增长数c2，c3，dl，e2，el c1业务拓展工作e1，e2 c2体制改革与机制建设工作d1，e1 c3风险管理d2，el，e2 dl员工培训完成率de，e

17、1 d2企业文化建设el e1督办工作落实 e2内控与合规 部门绩效评价各指标最终权重可参照下表进行： 维度维度kpi权重权重 a财务维度 a1考核利润0.12030 a2业务净收入指标0.11196 a3资产利润率（roa）0.03260 b客户维度 b1内部客户满意度0.17771 b2外部客户满意度0.15322 b3重点客户增长数0.04362 c工作进程维度 c1业务拓展工作0.02262 c2体制改革与机制建设工作0.01279 c3风险管理0.05120 d员工学习与成长维度 d1员工培训完成率0.07378 d2企业文化建设0.09936 e附加类维度 e1督办工作落实0.01

18、423 e2内控与合规0.08217 这样， 运用相关模型完成企业综合绩效评价和得出影响绩效各 指标的权重，能够更为准确、完整地体现出各指标之间的关联程度， 根据权重的大小就能确定各指标对于企业综合绩效的权重排序和影响 程度，进而确定对企业综合绩效影响较大的主导因素，为中国银行提 高和改进企业综合绩效提供相应的依据。 （四）实施后的阶段性结果 1.阶段性进步阶段性进步 这里我想引用中国银行行长的话来对他们bsc和kpi相结合的绩效 管理的应用作一个总结： “实施bsc和kpi相结合的绩效管理使我们更符合科学的发展观， 它提示我们要均衡发展，不能只从一个纬度而需要从几个纬度同时来 衡量一个企业的

19、发展，而且bsc和kpi相结合的绩效管理所体现的指标 数据帮助我们更好的进行决策和分析。通过实施bsc和kpi相结合的绩 效管理，我们的日常工作也更有针对性和计划性。” 2.2.中国银行最终成功实施中国银行最终成功实施bscbsc和和kpikpi的原则（也是给我们的启示）：的原则（也是给我们的启示）： 原则1 高层领导推动变革 原则2 将战略落实到实际运营中 原则3 围绕战略协同组织 原则4 让战略成为每个人的工作 原则5 将战略变成一个持续性流程 五、结论五、结论 充分利用平衡计分卡（bsc）和关键绩效指标（kpi）绩效管理模式， 可以为企业提供一整套全新管理计划： 第一，帮助企业根据市场发展变化的状况以及自身的特点选择方法， 思路和举措； 第二，调动员工积极性； 第三，选择更合适的管理诊断途径。 本文选择绩效管理评价方法作为主要研究对象，站在理