中国移动现行薪酬管理体系的评价

1、实用文档一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希）1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例）中国移动公司目前使用的是基于职位， 以绩效为导向的薪酬体系。 这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上 , 目前从世界范围来看 , 该体系仍被较为广泛运用。(l) 薪酬设计过程及结构中国移动北京分公司共设置职位有400 多个 , 通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估 , 将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级 , 以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低， 中国移动北京分公司将 400 多个职位分别划分 19 个职级 , 分别对应

2、19 个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图 1.2 和图 1.3 所示 图 1.2.实用文档图 1.3(2) 薪酬体系结构：中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资! 奖金!福利! 期权四部分 ,如图 1.4 所示 图 1.4(3) 工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。.实用文档固定工资设计遵循以下基本原则:保障员工基本生活水平。各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。与经营规模类别挂钩。各薪等薪级固定工资标准如表1.1 所示：表 1.1 固定工资标准表单位：元 / 月浮动工资设计原则：团队绩效激励原则： 员工的绩效奖金与公

3、司经营业绩及部门绩效挂钩， 完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。个人绩效激励原则： 员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩， 个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高， 若个人绩效考核周期内考核不称职的， 取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。以固定工资作为计算基数。计算公式：浮动工资 =固定工资 * 奖金系数 * 部门绩效 * 个人绩效奖金系数由公司绩效决定 , 统一适用于所有员工 当公司绩效高时 , 奖金系数高 ; 反之则反。.实用文档(4) 奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式: 年终奖 =固定收入 * 奖金系数 * 个人年度

4、综合绩效系数） 。特殊奖励根据公司经营战略要求而设立, 用于如劳动竞赛、年度先进绩效奖等一些具有短、中期激励作用的奖项。(5) 福利公司福利按照社会化分配原则 , 包括国家规定福利及公司自定福利。国家规定福利 : 包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保险及住房公积金 , 各项保险及公积金缴存标准严格按照国家或地方政策规定执行。公司自定福利 : 包括企业补充养老保险、伙食补贴、交通补贴、话费补贴、节日慰问金、 体检及商业综合保险等。 公司全体员工享受标准统一、 项目统一的公司自定福利。2. 存在的问题：根据公司内部薪酬满意度调查，将问题归纳如下：(l) 等级结构严且多等级严

5、现行的薪酬体系中 , 每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的 19 个等级 , 组织内阶层等级重重 , 导致决策链过长 如果一线出了问题 , 信息通过正式渠道层层传递到决策层 , 极大地影响信息反馈速度和效率 , 且可能造成信息传递过程中的失真现象。 等级多，薪酬等级共 19 级, 如果员工职位发生变动频繁 , 那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。(2) 影响员工职业发展在基于职位的薪酬体系中, 员工按所在职位对应职级领取报酬, 员工职位变动职级发生变化时 , 实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上 , 小部分员工通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作 , 实

6、现薪酬晋升。因为薪酬体系基于职位 , 大部分员工很难有机会轮岗或交流到其他职位工作 , 职位职级变动就意味着薪酬的变化 , 但职位职级的变动并不一定是员工能力上的变化.实用文档 例如 : 人力资源部绩效管理职位 (9 职级 ) 如果想轮岗到培训管理职位 (8 职级 ) 就意味着要降低薪酬标准 于是 , 这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流 , 不利于员工全面发展 , 拓宽职业生涯。(3) 无法激励员工知识、技能的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩, 员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬 只考虑到目前短期利益的部分员工 , 为能够完成更多的

7、工作任务而拒绝参加公司组织的培训 , 薪酬体系没有与员工的能力为导向 , 无法激励员工知识、技能的提高。(4) 未能充分体现员工风险与责任企业高层管理人员的工作 , 对企业整体经营业绩影响更为深远 , 他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑 ; 不同职类的人员由于工作性质不同 , 承担的职责不同 , 靠近市场职类的员工 , 应该与企业经营业绩捆绑较为紧密 反之 ,则应该与企业经营业绩联系较松散 而现行薪酬体系 , 所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的, 无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。(5) 人岗要求匹配度高新入公司的毕业生转正 ! 空缺职位竞聘 , 由于毕业

8、生或竞聘人员能力还无法达到职位的要求 , 人岗不匹配 , 但空缺岗位必须用人填补 , 只能人为地将未达到能力要求的人员按降职级享受薪酬待遇 , 多种个案的需要使系统难以支撑。(6) 福利项目设计不合理一方面员工福利支出越来越高 , 在企业薪酬总额支出的比例越来越大 , 成为企业的一项沉重负担 : 另一方面 , 企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情 , 员工对福利项目的设置也不满意 , 因为他们的需求是多种多样的 , 而企业往往只提供很少数的几种福利项目。(7) 薪酬体系不够灵活 , 适应性差.实用文档现有的薪酬体系 , 以固定工资标准表为计算基础, 固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化, 例如单位经营绩效由满分1