沃尔玛的企业战略管理

1、沃尔玛的企业战略管理目录： 企业概述 战略分析 战略选择 战略制定 战略的实施与控制 价值与启示企业概述：沃尔玛百货有限公司（ Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了 3

2、70家商场，2012年， 沃尔玛在中国实现销售额580亿元，比上一年增长 3.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第4位。战略分析：企业外部环境分析：宏观环境（PEST）（1） 政治一法律因素（p）随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。（2）经济因素 （E）中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展， 会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高， 此外产业结构会进一步优化， 居民的收入分配将会更加合理公平， 除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费

3、观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这 种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。社会-人文因素 （S）从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变 化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是

4、这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。（4 ）技术因素 （T）在商品经济社会里， 市场是动态的，科学技术是不断发展的， 不断创新，沃尔玛有着与时俱 进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。行业环境分析（五力模型分析）（1）行业新加入者威胁零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。 因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店， 直接与超市形成竞争： 不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在

5、竞争者。（2）现在竞争者之间的竞争程度显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出 现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱， 顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企 业。（3 ）替代产品的威胁在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销 售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品。（4）购买上讨价还价的能力购买者有可能要求降低购买价格，要求

6、高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促 销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如 何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是 要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟 他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比， 如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。（5 ）供应商讨价还价的能力供应商是零售企业的产品来源。 一般零售企业很难利用最先进的管理软

7、件对供应商及其产品 进行监控和管理。而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有 30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到，在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受

8、度是非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。外部因素评价矩阵（EFE）主要竞争对手分析沃尔玛与家乐福的竞争分析。在并购了普拉门德斯之后，法国家乐福在世界零售商的排名从原来的第六位蹿升到第二位， 仅次于美国的沃尔玛， 虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。 继巴西、台湾的成功之后这似乎又一次应验了家乐福在新兴市场中 发展优于沃尔玛的宿命。不过，未来零售业巨头的比拚结局仍然很难预测，那么先让我们来关注一下这两大集团在大中华区的竞争态势，这也可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。以下是沃尔玛与家乐福竞争差异的分析。竟争差异分析沃尔玛冢

9、乐福进驻策略单点迸入，循序渐进至全国铺开多点进入，遍地开花，覆蟲速度快目标客户中畐收人涓费群体工薪收人的大众梢费群体店址选择万便中咼层消费者骂车刖往的市郊交通枢纽、人口稠密的地区扩张方式自己发展具有公司特色的店铺并购核心竞争力由信息网络支持的先进供应链国际化程度咼.实现本土化与政，府关杀艮好般与供应商关糸艮好恶劣供应商关系：（家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商）物流系统：（家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复 制）布局策略：（家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守）沃尔玛：每日低价（EDLP）的创始者，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾 客不必费

10、心研究价格，就可降低整体消费开支。家乐福：所谓的每日低价，实际是Hi-Low（高低结合）的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者。他们这两种不同的策略或许都可以通向罗马，但最关键的还是从购物者出发找到自己的优 势，做出自己特色，赢得购物者才能赢得市场。企业内部环境分析：一、企业资源分析（一）有形的资源1. 财务资源沃駅玛卡马特西駅斯Walgreen5年期权益收益率（廟19.94.820.817.918.3年期收入増民率g15*41.33,29.415.33崔禺遼利涸增底率18.1负-5.?32. J19.32000年藪据鎖售飯

11、3亿美元）191.33L04认g36.921.2tS馆善颂的比例；77776669722323343123鋪售石誉理费用16.519.023.322.221/3常业利澜6*2乳91L09.3asX3-0,7X33.4X7存货周转率74566枚益利润牽（%）20-4201918从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展：年份1960197019S019901998销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润U. 2万美元120万美元41

12、00万美元10亿美元41亿美元表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。2. 组织结构沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。 商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。3. 自然资源沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运

13、到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。商店的位置不管多么远， 必须与分销中心保持一天的运输路程之内； 所在地区再将相应的订 单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得 在沃尔玛销售的全部商品中， 85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。（二）无形资源1. 人力资源沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策一一留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班

14、之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力 资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且 会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不但要求食品部门工作人员必须具有 一定的工作经验，还

15、为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知 识，更好的为顾客服务。2. 名誉资源沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊特殊奖学金，协助拉 丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定

16、的品牌形象，吸引了大批客户群。3. 管理系统每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有 商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分 析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。二、企业能力分析（一）快速高效的物流配送中心沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周

17、才能补一次活；通过维持尽量少的存货， 沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统： 高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照 250亿美元计算，沃尔玛

18、的物流成 本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少 4.25亿美元，其差额大得惊人。（二）有效地信息收集系统沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品 销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心

19、价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。（三）评定员工的能力星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。三、企业核心竞争力分析沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现在以下四个方面：（一）天天平价低成本核心竞争力的培育（1）控制进货成本（2）控制物流成本（3）降低经营成本（二）顾客至上一一优质服务能力的培育沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑

20、选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。（三）高效的物流配送系统高效的配送中心，迅速的运输系统，先进的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特堵的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。（四）管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础，沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等， 使自己在技术方面始终遥遥领先。内部因素评价矩阵（IFE）战略选择：SWOT分析优势 Strengths.1、无形资产优

21、势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积 极进取的公司文化， 它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。以人为本，真诚至上的 企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长 并且在全球化的范围内进行扩张，财务状况有所好转。3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经 销商网络。它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。同时有先进的信息技术所 支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物

22、流信息都可以掌握。信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛 在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。强有力的管理团队。劣势 Weaknesses1虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的 控制力不够强。2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本，信息系统难显优势5、价

23、格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张。机会 Opportunities1采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区 等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费，扩大内需。5、中国加入 WTO ,中国开发市场，提供有利的政策和良好的发展环境。6、中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。威胁 Threats1沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，竞争对手中不乏有实力雄厚的，如家乐福2、制造成本降低使得消费品的成本趋向下降。而

24、目前制造成本的恶性价格3、中国支持和扶持中小零售业，地方政府实行保护主义4、消费信心下降，同时 CPI不断上升5、 沃尔玛的模式与中国人消费习惯和生活方式不符，不利于市场销售6、市场网络化，电 子商务平台的迅速发展SWOT矩阵优势S:1、无形资产优势：沃尔玛有优 秀的品牌形象，良好的商业信 用，积极进取以人为本，真诚 至上的公司文化。2、有形资产优势：有充足的资 金和完备的资料信息，沃尔玛 的财务状况有所好转。3、竞争能力优势：沃尔玛有完 善的信息管理系统，忠诚的客 户群以及强大的融资能力和经 销商网络。4、技术技能优势：沃尔玛有丰 富的营销经验，上乘的客户服 务。冋时有先进的信息技术所 支持

25、的国际化物流系统。5、人力资源优势：沃尔玛有优 秀的人才，和强有力的管理团 队。6、规模经济。低价战略所向披 靡劣势W:1、虽然沃尔玛由于它的店铺布 满全球，导致某些方面的控制力 不够强。2、该公司是全球化的，但是目 前只开拓了少数几个国家的市 场。3、沃尔玛在适应性上比起竞争 对手存在劣势，在一些关键领域 里的竞争能力正在丧失。4、在中国物流系统难降成本， 信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来 压力，与供应商的关系紧张。机会01、采取收购、合并或者战 略联盟的方式与其他国际 零售商合作2、拓展市场第三世界的可 以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商 场地点和商场形式来获得 市场开发

26、的机会4、中国政策鼓励居民消费， 扩人内需。5、中国加入WTO，中国开 发市场，提供有利的政策和 良好的发展环境。6、中国经济持续发展，人 均收入提高，可支配收入提 高，购买力增强。SO战略：1、开发新市场，和新的商业地 占八、2、降低成本，继续走低价格战 略。3、品牌战略4、充分利用人才优势，走多兀 化战略W0战略：1、改进组织内部结构，重新整 合内部关系，建立战略联盟2、发展后向一体化3、加强与政府关系的协调沟通威胁T:ST战略：WT战略：1、竞争对手实力雄厚，如1、针对不冋的目标消费者，米1、加强专业化，增强竞争力，家乐福取不同的零减少恶性的价格竞争，以特色取2、中国支持和扶持中小零售经

27、营形式，分别占领高、低胜售业，地方政府实行保护主义3、消费信心下降，同时CPI 不断上升4、沃尔玛的模式与中国人 消费习惯和生活方式不符， 不利于市场销售5、市场网络化，电子商务 平台的迅速发展，使沃尔玛 产生威胁档市场。2、完善电子商务服务平台3、实行定制服务的差异化战 略2、进行市场渗透战略制定:企业使命：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。改善所有人的生活。宗旨是为顾客提供价廉物美的商品，为顾客节约每一元钱，提高人们的生活质量。“天天平价”是沃尔玛的基本原则。沃尔玛的使命，清晰而且具体，使人们产生 崇高的使命感，产生催人上进的力量，指引着沃尔玛的全体成员朝着“不求最大，

28、但求最好” 的目标前进。公司愿景：沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。公司目标：沃尔玛的战略目标：“天天平价”一一（评价：成本领先战略的经营典范）“满意服务”一一（评价：差异化战略的实施标准）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提 供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔 玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。 再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。 顾客可

29、以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。战略方案的层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略公司层战略：公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水

30、平增长战略（横向整合/横向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整合，可以扩大企业的规模， 提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。 沃尔 玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。对于公司层面的战略分析：优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞争。专 注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。事业层战略：1效率：沃尔玛借电子借记卡，全球IT

31、提高效率，并且凭借规模经济，经验曲线，学习曲线提高效率。2、品质：沃尔玛建立组织对质量的承诺，建立长期供应商合作关系，保证货源质量，建立 品质领导，关注顾客服务。对于员工也设立目标和设计激励方法。3、创新：创新的商业模式：超市零售业，进行跨职能整合。4、顾客响应：沃尔玛改进员工态度。5、沃尔玛是零售业巨头。要想进一步提高竞争地位，除了继续实施现在的战略外，还必须 保证商品质量，做到低价高品质，还可以考虑多元化战略，进军其他产业。职能层战略：1零售业的差异化程度不大。差异化的基础是客户响应和超低价的零售模式创新。2、低成本战略。按人口的收入细分。主要的超市零售业是针对中低收入的大众，山姆会员 店

32、是针对中高收入人群。3、优良的品质，很高的效率，快速客户响应，商业模式创新。这些要素的综合是沃尔玛的 驱动力。4、沃尔玛的基本商业模式是超市零售业。首先他们实行竞争定位最优化，以超低价易于接近的超市零售业给大众提供高质量商品。战略管理者也设计一系列战略，包括如何差异化产品和定价，市场细分程度和产品线的广度，他们在为顾客提供最大价值的同时追求成本结构可接受。5、 优点：1客流量大，有固定消费群体；2信赖度比较高；3销量比较稳定；4具有显著的 广告宣传作用缺点：1价格比较高；2对企业管理严格；3投入费用高，收益低；4资金回笼慢，有一定 风险战略的实施与控制：战略实施：一、沃尔玛的供应链管理（一）顾

33、客需求管理。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力， 系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾 客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满 意原则”等是公司对每一个员工的要求。（二）供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要

34、进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致； 另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管 理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、 环境问题和机密性等方面的标准和要求。（三）物流配送体系管理。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转， 形成了沃尔玛

35、的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。（四）供应链信息系统管理。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科

36、技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。二、沃尔玛市场再定位策略的实施1提供紧跟时尚的产品沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品。2、保持大众商品低价位在50几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前

37、自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。组织结构：公司总裁/CEO沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业， 市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业

38、组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上， 鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。资源配置：沃尔玛自有资源：沃尔玛开发了 Great Value惠宜日用品食品一一优质平价，满意百分百mainstays明庭 家居日用 厨具纺织品 箱包文具五金工具 园艺工具Sele

39、ct Edition精选纺织品厨具温暖舒适 温馨之家等自有品牌，沃尔玛通过发展自有资源来创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位，沃尔玛相信随着中国市场自有品牌商品的不断开发和完善，自有品牌的销售在中国一定会有很大的突破从而达到一个很高的水平。人力资源配置：1沃尔玛认为与员工是合伙关系，员工是公司能够不断赢得竞争、超越自身期望的原因。在 这一员工价值定位的基础上，沃尔玛根据其竞争战略，制订了吸引、留住和发展员工的人力 资源战略，并据此指导和统一各项人力资源管理活动与目标，保证了各项活动均以总成本领先为核心来开展，实现了人力资源管理与战略的有效链接。在人力资源规划方面，沃尔玛对人力资源数

40、量、人力资源素质和人力资源结构进行了规划，使人力资源在数量上紧密与公司各项经营管理的核心指标关联，利于公司进行了精准的人才配置和进行前瞻性的人力资源准 备，支持公司规模化扩张的要求；在素质上使员工能力与其战略要求相匹配，极大地满足了公司的战略需要；2在结构上进行了职类职系和职层规划，为人员的分类、分层管理奠定了基础，明确了各类 人员职业发展通道， 激励员工在公司长起发展，促进各类人员的协同，也使公司在设计和实施人力资源管理措施时，能够根据不同人员的特点， 采取针对性的措施，既有利于节省成本，又利于最大限度地提升管理效果。在人力资源获取与配置方面，根据其标准化运作易于培训 员工的特点，制订了 H

41、ire for attitude, train for skill ”的招聘策略，创造性地降低了人才加 入公司的门槛，为人才的获取与配置奠定了广泛的人才来源基础。在这一策略的指引下，公司设计了丰富的人才招聘渠道，通过这些渠道，加快了人才获取与配置的速度，满足了公司的业务发展需要。通过招聘者的精心配置、简历筛选等细节性的工作和结构化面试等手段， 提升了人才选拔的准确性。3根据竞争战略的要求，沃尔玛建立了基于生意需要而非福利式的培训与开发体系，及时让 员工掌握必备工作技能，形成了人才的快速成长通道，支持了公司业务发展；在战略薪酬体 系建设方面，沃尔玛成功实施了符合其竞争战略需要的薪酬管理工作，并将

42、人工成本严格控制在了公司允许的范围之内，使沃尔玛在人工成本方面远低于竞争对手，成功支持了公司“天天平价”的经营策略，为公司赢得竞争优势做出了非常大的贡献。在战略绩效体系建设方面，沃尔玛根据自己的战略特点，实施了符合自己战略要求的日常绩效和定期绩效管理体系，既简单易行，又抓住了长期目标、短期目标和企业文化、价值观对各级员工的绩效要求。制度建设：一、沃尔玛的员工激励机制1多种薪资制度相结合沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：1固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。2薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方

43、式。3单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或 达成目标的状况。4钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也 对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。5论件计酬制。工资=生产件数X每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。2、奖金及福利制度1固定奖金方式：沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。2依公司营运状况决定方式：同时，沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而 定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。3依部门目标达成状况决定：依照部门目标设定预

44、拔比例金额发放，采用每月或每年目标达 成即发放。4保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。5休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。6补助：子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。7进修：在职进修、 岗内培训等。8奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。3、晋升制度1明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此,沃尔玛将晋升路线制度化， 并让员工充分知悉这一制度， 使员工对其职业生涯发展有明确的 依循方向。2公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主 管

45、个人的喜好。3晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实， 在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。二、沃尔玛的员工培训机制1培训计划：推行培训与员工发展计划相结合。在员工培训计划上，沃尔玛始终推行行员工 培训与发展计划相结合的方式。培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。2. 培训内容：实行全面培训策略。入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培 训等都是员工的重要培训内容，而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。3. 培训方式：经验式培训与交叉培训相结合。沃尔玛在制订了科学的培训计划与丰富的培训 内容的基础上，非常注重采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训。战略控制：一致性：战略不应该包含不一致的目标和政策。协调性：协调性是指战略制定者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性地对外部环境变化的适应可行性：战略既不能过度利用可用资源，也不能造成无法解决的派生问题。沃尔玛在开发网络市场主要是通过宣传以及促销的方式来开拓，起可行性较高.而起站在网络消费者的