项目管理培训

1、内部材料，注意保密 项目管理培训项目管理培训 中国电信集团黄页信息公司 2003年8月13日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 培训资料 精品培训课件PPT 内容内容 项目管理的一般方法项目管理的一般方法 项目管理模板 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程管理 1 精品培训课件PPT 项目管理的一般流程项目管理的一般流程 1. 项目项目 聚焦聚焦 2. 计划计划 项目项目 3. 领导领导 项目项目 4. 评估结果并提评估结果并提 供反馈供反馈 明确建立的项 目在目标及资 源方面可行， 并有合适的负 责人 . . . . . .

2、 为明确的项目 优先排序、计划 和人员安排提供 基础 . . . . . . 为了以合适的 资源实施整个项 目，按期完成并 培养技能 . . . . . . 同时确保成效 并改进未来的项 目 2 精品培训课件PPT 远景目标和远景目标和 领导能力领导能力 项目管理中会涉及项目管理中会涉及6个组织管理层面个组织管理层面 组织层面组织层面说明说明 有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的 认同 合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、 项目成员）将履行监督，管理和实施职能 严格的问题界定、分析和对结果的评估 制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准 组织架构组织架构 问题解决流程问题解决流

3、程 业绩评估业绩评估 人才培养人才培养 沟通沟通 通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提 高技能 经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新 情况汇报并决定解决方案 3 精品培训课件PPT 项目管理的项目管理的“最佳作法最佳作法”可以很有效的利用这可以很有效的利用这6个个 组织层面组织层面 远景目标和远景目标和 领导能力领导能力 组织架构组织架构 问题解决流程问题解决流程 沟通沟通 人才培养人才培养 业绩评估业绩评估 严格按照项目 范围进行 进行以事实为 基础的深思熟虑的权 衡 协调不同职 能 防止资源外 流 确定问题， 并积极解决问题 确保质量 确保在最后 期限前完成 与相关的小 组成员

4、/利益相关 方公开地、迅速 地解决问题 培养小组的 凝聚力和技能 庆祝成功 捕获并分享学习成 果 根据目标评估结 果 提供有建设性的 业绩反馈 将项目管理作为 一般的培训基础 广泛分享结果 和学习成果 支持并加强 远景目标/目标 确定所需资 源/技能 建立专门的 跨职能小组 确定里程碑 和业绩衡量指标 建立激励体 系 确保在最后 期限前完成 协调工作计 划，并在小组成员 中建立沟通计划 提供关键技能 的培训（如沟通） 通过外部资源 弥补技能差距（如 果需要的话） 选择领导者 （项目负责人） 确定总体远 景目标和范围 确定用户、合 作伙伴和利益相关 方 建立指导委员 会，监督目标和进 展 选择胜

5、任的项 目经理 确定问题/需求 制定备选解决方 案，并进行优先排序 选择解决方案， 并和利益相关方进行 讨论 制定可衡量 的、可信的和明确 的目标 分析成本/收 益 向利益相关 方介绍项目范围并 获得支持 项目聚焦项目聚焦 计划项目计划项目 领导领导 项目项目 评估结果并提供反馈评估结果并提供反馈 对小组整体和个 人的业绩进行评估和 奖励 4 精品培训课件PPT 阶段一：项目聚焦阶段的关键问题阶段一：项目聚焦阶段的关键问题 工具工具 项目章程核对清单 项目管理组织图 项目管理中的角色和职责 高级管理人员高级管理人员/项目方面的关键问题项目方面的关键问题 如何确定一个项目的“章程”，充 分界定其

6、范围？ 一个项目通常的组织架构是什么？ 项目中所涉及人员的职责、时间投 入和技能要求是什么？ 5 精品培训课件PPT 项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目 的里程碑的里程碑 项目机遇：项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人：负责人：指导委员会：指导委员会： 项目经理：项目经理：利益相关方：利益相关方： 项目目标项目目标 项目的具体目标是什么？（如增长率、市 场份额）？ 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？ 不可量化的目标有哪些？ 主要里程碑主要里程碑/活动活动 哪些是已知的最终 成果？ 有哪些主要的里程 碑或中期成果？ 时间

7、时间 项目必须何时 完成？ 一些关键性目 标必须何时实现？ 资源资源 小组成员小组成员所需技能所需技能时间投入时间投入 跨职能支持（如信息技术、采购）跨职能支持（如信息技术、采购） 项目成本：项目成本：$ 我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内， 哪些在其之外？ 是不是有一支专门的跨职能队伍？ 项目背景项目背景 项目的理由/历史背景是什么？ 已经做了哪些决策？ 关键问题关键问题/风险风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？ 成本成本/收益分析收益分析 项目的潜在价值是什么？ 6 精品培训课件PPT 项目经理通过

8、指导和支持工作组推动项目总体进项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进 展；指导委员会负责项目的监督指导展；指导委员会负责项目的监督指导 小组小组 A 小组成员小组成员 项目指导委员会项目指导委员会 项目负责人项目负责人 项目经理项目经理 小组小组 B 小组成员小组成员 小组小组 C 小组成员小组成员 支持人员支持人员 （如果需要） 角色和职责角色和职责 定期审核项目进展 确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度/深度 参与高层面解决问题 与其它项目相互协调 排除障碍 确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序 任命项目经理 在指导委员会中起支持项目的角色 与项目经理

9、一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施 规划项目 管理资源 进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作，制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会 与利益相关方进行沟通 收集信息（事实和观点） 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型 7 精品培训课件PPT 阶段二：计划阶段的关键问题阶段二：计划阶段的关键问题 高级管理人员高级管理人员/项目方面的关键问题项目方面的关键问题 怎样制定一份工作计划？ 怎样设置项目里程碑？ 怎样在一个高层面上跟踪团队进展？ 一个高业绩的团队有哪些成功因素？ 工具工具 1.工作计划实例 2.里

10、程碑 里程碑/时间安排实例 3. 一个良好团队的七个要素 8 精品培训课件PPT 1. 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行 动，有动，有5大部分大部分 描述描述 标志成果/任务 领域类型领域类型 文字描述 简单的名称，对成果/任务的描述 成果/任务 描述 （不一定有） 职责 开始/终结日期 优先排序 编号 允许对成果/任务有更详细的描述文字描述 对每项成果/任务（既落实到个人） 分配 主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务，运 作和系统职责（可有可无） 主要责任成果/任务开始工作的日期 可以完成成果/任务的截至日期 开始日（可有可无） 终止日

11、（必需有） 区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要行 动） 最好有（对那些项目中不太重要 的行动） 为每一成果（任务分派一个号码以简 化沟通，并使相应依赖的任务能直接 认定） 编号 9 精品培训课件PPT 工作计划举例：明确成果工作计划举例：明确成果/任务任务 编号成果/任务描述主要职责 职责业务要求职责运营要求 职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注 HR1000 HR1100 HR1200 确定调查要求程序 与casey合作确保员 工支持的质量 通过给PBS经理的备 忘录勾勒要求 HR2000 HR2100 HR2200 评估总体雇佣需求 收集初步的雇佣需求 信息 通过

12、经理所做研究决 定初步技能要求 HR2300建立优先权排序/要 求时间 HR3100 HR3200 设计/编辑工作 说明（包括主要描述 /业绩衡量） 雇佣招聘顾问 HR3201 制定最终工作说明 HR3202 HR3003 Simith 迅速 确定问题中最关键的部 分 设计高效工作计划解决 非常复杂的项目情况/问 题; 迅速及时地管理不 断发展变化的项目且同 时还有时间思考项目对 其他利益相关方的影响; 与项目指导委员会形成 良性互动 能抓住所众, 深思熟虑 制定全面的沟通计划 非常清楚哪些会焕发出 人的主观能动性; 培养 项目小组的成员, 有追 随者 积极解决除最棘手问题 外的所有问题; 迅

13、速学 习新的分析方法 迅速完成一般性项目的 工作计划, 在整个项目 的绝大多数方面都能使 小组成员积极参与 经常且有效地沟通好的 想法; 愿意创造性地采 用多种沟通途径 花时间使所有小组成员 都能更早有成效地工作; 领导小组成员进行合作; 是别人争求见议和咨询 的对象 解决某些擅长解决的问 题, 需要接受有关解决 棘手的跨职能问题的辅 导帮助 在更高极管理人员的帮 助下制定出切实可行的 工作计划; 给每个小组 成员分配具体任务 发言、演讲条理清楚; 应用多种传统工具 在合适的时候提供即时、 正面的反馈; 在无法避 免的忙碌时期结束之后 让小组成员有喘息时间 很少帮助小组发现信息 来源; 在设计

14、解决问题 方法方面需要获得帮助 管理项目按期完成存在 难度, 需要帮助设计解 决问题的方法 在压力下表达能力出现 困难; 没有想清时的一 个沟通战略 好象只有到了项目快结 束时才向项目小组成员 提供出反馈意见; 难于 建立起” 小组协作精 神”, 令人感觉难于合 作 26 精品培训课件PPT 运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才 能保持其积极性能保持其积极性 目的目的 想法想法 奖励并鼓励最出色的项目小组和个人的业绩 公开承认工作出色 项目领导撰写备忘录，使整个企业都知道小组的 优异业绩 项目领导在公开场合亲自鼓励每个项目小组人员 物质奖励 项目

15、领导请项目小组吃饭或一起打高尔夫球 项目领导给其发奖金或小礼品 更大的责任感 项目领导和组织奖励和承认业绩出色的人员委以 更大责任 27 精品培训课件PPT 内容内容 项目管理的一般方法 项目管理模板项目管理模板 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程管理 28 精品培训课件PPT 8 主要工作主要工作 精培训 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 2002/102003/1 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 11月 12月 2月 3月 4 4月 根据根据BPR项目总体计划制定各小组工作计划项目总体计划制定各小组工作计划

16、 模 块 一 2.1制定各本地网实 施方案 省公司与集团领导 小组审批通过 2.2启动与完善相关 管理接口与实施监 控管理机制 2.3扩大试点实施跟 踪 29 精品培训课件PPT 可利用的工具可利用的工具 甘特图 在项目中的用 途 示例 工作日 历 工作计 划明细 总体工作计划 每日工作指导 记录、汇报 5 第第一一阶阶段段指指导导小小组组工工作作计计划划 ( ( 按按地地点点) ) Team in Beijing 省访谈 市访谈 市工作 示意11/11L Lo oc ca at t i i o on n 广广东东 佛山 清远 珠海 福福建建 福州 江江西西 九江 安安徽徽 芜湖 浙浙江江 杭

17、州 金华 舟山 上上海海 11/1811/2512/212/912/16 ms, xx/gt xx,gt,dw gt,xx,dwgt/xx xx/gt cc/csn,dw cc/cxm/csn ms, cxm cxmcxm/cc,dwcxm/cc/csn ms, mz ms, mz zp zp zp, mz mz,zp mz/zp zp/mz gs,jy prr,jy,ys,gs jy,gs ys,gsys jy/lm ys/zq prr/jy/ys sysy/jh SH team,gs,ms,rz 省省讨讨论论 集集团团讨讨论论 集集团团汇汇报报 集集团团汇汇报报 上上海海汇汇报报 本本地地

18、网网讨讨论论 Team in provincial capitals? 8 1112131415 确定每周工作日历，指导每天工作确定每周工作日历，指导每天工作 2 2- -5 5 PMPM ： 8 8- -1212AM :AM : 8 8- -1212AM :AM :8 8- -1212AM :AM : 8 8- -1212AM :AM :8 8- -1212AM :AM : 2 2- -5 5 PMPM ： 2 2- -5 5 PMPM ： 2 2- -5 5 PMPM ： 2 2- -5 5 PMPM ： 本地网名称：本地网名称： 日期 工作 描述 性质 开始 结束 地点本地网人员省公司人

19、员A1A2A3B1B2B3C1C3 朱晖 王静 张建琴 余进 高涛 蔡晓玫 王青 舒畅 30 精品培训课件PPT 主要工作主要工作 11 18 25 2 9 16 23 30 6 指导小组支撑：指导小组支撑： 2003/1 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 2002/11月 12月 2月 3月 4 4月 XX本地网本地网BPR项目整体工作计划项目整体工作计划 1.1制定各本地网实 施方案 省公司与集团领导 小组审批通过 1.2启动与完善相关 管理接口与实施监 控管理机制 1.3扩大试点实施跟 踪 31 精品培训课件PPT 1112131415 确定每周工作日历

20、，指导每天工作确定每周工作日历，指导每天工作 2-5 PM： 8-12AM: 8-12AM: 8-12AM: 8-12AM: 8-12AM: 2-5 PM： 2-5 PM： 2-5 PM： 2-5 PM： 32 精品培训课件PPT 工作计划明细表工作计划明细表 本地网名称：本地网名称： 日期 工作 描述 性质 开始 结束 地点本地网人员省公司人员A1A2A3B1B2B3C1C3 朱晖 王静 张建琴 余进 高涛 蔡晓玫 王青 舒畅 33 精品培训课件PPT 可采用的工作方法可采用的工作方法 总体工作计划 主要工作 关键时间 节点 人员大致 安排 工 作 细 化 时 间 确 定 人员安排 协调、沟

21、通 循环往 复 循环往 复 34 精品培训课件PPT 工作细化方法工作细化方法问题树分解问题树分解 驱使内部组 织和过程发生 改变的主要外 力是什么？ 各个客户群的 需求出现哪些 变化？ 各客户群中的 竞争态势有何 变化？ 哪些科技变化 对组织和过程 发生影响？ 必须考虑的法 规变动情况有 哪些？ 基本家庭 用户 高文件家 庭用户 基本家庭 用户 研究市场 分析在各 个客户群 的竞争力 访问麦肯锡 专家和中国 电信的技术 权威 文字撰述各种 可能的法规情 境和潜在影响 落实的工落实的工 作作 35 精品培训课件PPT 工作细化方法工作细化方法确定逻辑顺序确定逻辑顺序 8 客户提出的问题客户提出

22、的问题 问题问题问题排序、归纳问题排序、归纳 工作目标：了解客户提出的问 题 工作内容工作排序 1 2 3 4 1.访谈 1.1约定时间 1.2确定访谈提纲 1.3访谈实施 1.3.1提问 1.3.2记录 1.4访谈记录整理 . 36 精品培训课件PPT 时间确定时间确定以终为始以终为始 主要工作主要工作 11 18 25 2 9 16 23 30 6 2003/1 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 2002/11月 12月 2月 3月 4 4月 1.客户访谈 1.1约定时间 1.2确定访谈提纲 1.3访谈实施 1.3.1提问 1.3.2记录 1.4访谈记录整

23、理 2.内部访谈 3.本地网基本情况分 析 确定关键的 里程碑 确定关键的 路径 安排工作 时间 用3周时间完成本地 网基本情况分析、 内、外部问题分析 37 精品培训课件PPT 人员的合理安排人员的合理安排 工作项目工作项目工作子项目工作子项目工作内容描述工作内容描述 1.1确定集团客户中 心总经理及各部门 领导岗位职责 1.4内部各部门 总体人员到位 1.2集团客户部 总经理到位 1.5区县局相关 体系到位 1 1 调整集团调整集团 客户中心的客户中心的 组织结构组织结构 确定集团客户中心总经理及下属部门 经理岗位职责，形成岗位描述书 集团客户部总经理了解新岗位职责、KPI 指标和优化的业

24、务流程 确定集团客户中心总经理人选 下发任命文件 新部门领导工作交接 区局原大客户工作交接到集团客户中心。 郊县局原负责大客户工作的人员、设备、 办公地点，交接到集团客户中心。 原营销中心岗位划入人员报到并了解所属部门 的职责 原网络部门划入人员报道并了解所属部门职责 前后端协商调岗人员所需技能和名单 划拔人员分批到位 人员进行新、旧职务的交接 分配办公地点 1.3集团客户部 下属部门部门 经理到位 确认和完善各部门经理岗位职责 集团客户部总经理确定下属部门经理人选 各部门领导了解领导岗位职责和KPI指标 和优化的业务流程 张三 李四王五 负责 负责 负责 负责 负责 协同 协同 协同 协同

25、协同 王五每天要做什 么是否清楚？工 作量是否均衡？ 他能否胜任？他 是否有积极性？ 他与张三搭配是 否好？ 38 精品培训课件PPT 内容内容 项目管理的一般方法 项目管理模板 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程管理的过程管理 39 精品培训课件PPT 第三阶段第三阶段:实施规划主要工作内容及结果实施规划主要工作内容及结果 了解中国电 信目前状况，特 别是业务流程和 管理流程，并了 解目前IT系统和 组织架构，寻找 差距 内部调查、 专家访谈、讨论 会 外部客户访 谈、座谈会 细分中国 电信主要客户 群 现有业务 流程和管理流 程的业绩改善

26、目标 团队分析 为推广实 施进行的培 训 在试点本地 网进一步推广关 键业务及管理流 程的计划 重新设计 操作性强的业 务和管理流程 并设计相应的 组织结构框架 团队讨论 分析 头脑风暴 会 专家访谈 试点 业务流程和管 理流程手册(1.0版) 部分试点和修 正的业务管理流程 手册 对IT系统的需 求 本地网组织结 构 高层组织结构 框架方案 制订切实 可行的业务和 管理流程实施 计划 目的目的 工作方法工作方法 最终结果最终结果 第第1阶段阶段 调研诊断调研诊断 第第2阶段阶段 优化改进优化改进 第第3阶段阶段 实施规划实施规划 第第4阶段阶段 内部达成共识内部达成共识 第五阶段第五阶段 试

27、点实施试点实施 5 周5 周2 周1个月5个月 时间时间 2月1日7月1日 40 精品培训课件PPT 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计 了详细的实施计划了详细的实施计划 + 设计详细可操作的实施计划设计详细可操作的实施计划共收集80条书面修改意见， 并对每条意见进行了判断 （同意/不同意/有待决策）， 其中 22条在1.0版已说明 21条作了进一步调整细化 30条应在实施中进行细化 调整和决策 7条属项目范围以外 实施组织保障及实施 中应遵循的基本原则 两地实施总体方案及 里程碑 实施效果及检验方法 详细的实施计划与日 程安排 实施可能的困难

28、风险 及可能的应对措施 实施的影响及相应的 政策 A B C D E F 41 精品培训课件PPT 今年初的集团总经理办公会议确定了实施的今年初的集团总经理办公会议确定了实施的 组织保障，我们同时建议进一步明确了流程组织保障，我们同时建议进一步明确了流程 实施责任人实施责任人 总体领导总体领导 直接上级直接上级 指导指导 第一责任人第一责任人 集团本地网流 程重组领导小 组 省公司及集团 专业部门指导 集团公司企业 策划部 试点本地网总 经理 大客户服大客户服 务流程务流程* 网络资源网络资源 调配调配 滚动性网滚动性网 络投资络投资 组织架构组织架构 指标体系指标体系 IT 流程流程 本地网

29、实施责任人本地网实施责任人 省公司指导牵头人省公司指导牵头人集团指导牵头人集团指导牵头人 苏州苏州昆明昆明江苏江苏云南云南 陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇 葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮，叶薇 金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉，吴伟 李利徐冲杨经丽庞铁，王力 郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军，刘健 金羿徐冲李伟庞铁，王力 初步 总体组织总体组织 协调协调 韩臻聪 韩臻聪 A * 含计费及帐务流程 42 精品培训课件PPT 苏州苏州BPR项目总体实施进程及里程碑项目总体实施进程及里程碑 流程 实施 示意 主要里程碑主要里程碑 第一阶段 前端架构一次调整 大客户服务前端流程 试行 第二阶段 后端架构

30、一次调整 业绩考核机制试行 SLA签订及试行 大客户服务后端流程试行 前端架构到位 第三阶段 职能部门调整到位 后端架构到位 滚动性网络投资流程试行 大客户及SLA 流程IT固化 第四阶段 县局结构开始调整 市区编制调整 主要流程IT固化 实施效果检验 6/30 6月30日 县局结构调整 滚动性网络投资流程试行 职能部门编制调整职能部门调整到位 后端架构一次调整后端编制调整（市区） 大客户服务前端流程试行 大客户服务后端流程试行* 前端架构一次调整前端编制初步调整（市区） 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 2月1日2月28日3月31日4月30日 业绩考核机制试行 (过渡期) 12月30日 推广

31、 结 构调整 流 程 在 本 地 网 全 面 推 广 前端架构调整到位 SLA签订及试行 B 后端架构调整到位 43 精品培训课件PPT 从从7月月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶日起，集团应组织对试点本地网进行阶 段性成果的验收总体效果与解决的问题概述段性成果的验收总体效果与解决的问题概述 问题的症结（本）问题的症结（本） 1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、 工资总额限制，历史包袱重等） 2. 国企组织架构的通病不扁平且缺 乏责、权、利统一，清晰的业绩责 任中心 3. 业务流程没有整体性，常不闭环， 不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其是 目标设置及考核分配机制落后 5

32、. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺 乏市场营销等关键技能，中层的观念 尤其是效益观念也要改变 项目建议的主要举措项目建议的主要举措 组织架构组织架构 指标体系指标体系 大客户服务大客户服务 网络资源调配网络资源调配 滚动性网络投资滚动性网络投资 计费与帐务计费与帐务 IT 项目预计的阶段性成果项目预计的阶段性成果 建立了责权较为清晰的扁平的组织架构 人员结构开始优化 BPR预期对症预期对症 结的解决程度结的解决程度 建立了一套指标体系包含2002年苏州、昆明 的考核指标及奖励分配原则和办法 加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外 以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业

33、的客户 为例把流程走通 走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间 SLA协议试行完成 制定了2002年固定资产投资计划，并在中期给 予调整 昆明、苏州ABC分区完成并试行滚动性投资流 程达到预期的节省投资的目标 提升了计费的准确性，缩短了响应时间 明确了本地网的IT系统发展需求 C 44 精品培训课件PPT 具体的至具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和本地网大客户服务流程实施效果和 检验方法检验方法 关键考核问题关键考核问题 是否具备足够的行业知识？ 大客户经理是否和大客户花了 适当的时间？ 是否有能力提供符合客户需求 的解决方案？ 在试点大客户中，销售额是否 有所提高？试点大客户的

34、收入 增长对大客户总收入的增长是 否有一定的影响？ 在试点大客户中，高端产品 （如整体解决方案与增值业务） 所带来的收入是否提高？ 大客户的市场响应时间是否缩 短，包括专线开通时间，故障 排除时间与方案响应时间？ 大客户是否有不断发展？ 内部摩擦是否减少？ 相应指标相应指标 大客户对以下评语的认同度： 客户经理懂专业，了解我的公司的行 业需求 中国电信能够很快地提出合适的解决 方案 客户经理和客户接触的时间适当 试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额 比去年同期的增长额 试点大客户收入占大客户总收入的比例 由高端产品（如整体解决方案与增值业 务）所带来的收入及占总收入的比例 平均专线开通时间，故障

35、排除时间，方 案响应时间 客户满意度 新发展（或新试点）的大客户数量及其 各自的客户发展计划 内部各部门反馈意见 衡量方法衡量方法 大客户满意度调查问卷 随机访谈个别大客户（不预先通知本 地网） 财务数据 统计试点大客户中高端产品（如整体 解决方案与增值业务）的收入比例， 与去年同期比较（估计至6月30日变 化会很有限，但仍值得监控） 集团客户部与网络中心测量统计，与 去年同期比较 大客户满意度调查问卷 随机“秘密购物”法调研（不预先通 知本地网） 要求本地网届时提供其新发展的大客 户及每一个大客户的客户发展计划 问卷调查 举例 45 精品培训课件PPT 苏州苏州BPR项目评估指标项目评估指标

36、T0值及值及T1T3目标值目标值 序序 号号 相关流程相关流程指标项目指标项目评估内容评估内容 T0T0 目标值目标值T1T1 02.06.3002.06.30 目标值目标值T2T2 02.09.3002.09.30 目标值目标值T3T3 02.12.3102.12.31 基准值基准值取值时间取值时间 1组织架构 人员结构前端、后端、控制支撑人员 的数量比例 29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:12 2 KPI指标 体系 薪酬结构前端、后端、控制支撑人员 薪酬占薪酬总额的比例 32:52:1601.12.31前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 前端大

37、于 人员比例 3 奖惩机制前端、后端、控制支撑人员 的考核办法，以及各类人员 工资固定和浮动部分的比例 前8.1:1.9 后8.05:1.85 支撑8.2:1.8 01.12.31前4:6， 后5:5， 支撑5:5 前4:6， 后5:5， 支撑5:5 前4:6， 后5:5， 支撑6:4 4大客户 大客户电 信消费结 构* 2001、2002年度同期的大客 户收入占业务总收入的比例 (不含互联互通) 21.86%2002.0121.93%21.93%21.93% 5 资源调配 电话故障 历时 电话故障平均历时时间412.4分钟 2001.3 6 410分钟400分钟400分钟 6 DDN故障 历

38、时 DDN专线故障平均历时时间59分钟01.030 6 57分钟57分钟57分钟 7 ADSL故障 历时 ADSL故障平均历时时间1471分钟 2001.3 6 1200分 钟 1200分钟1140分钟 8 装移机开 通时间 装移机最长开通时间 装移机最短开通时间 装移机平均开通时间 30天 1天 7天 2001.3 6 25天 1天 6天 25天 1天 6天 25天 1天 6天 9 DDN业务 开通时间 （本地网 内） DDN业务最长开通时间 DDN业务最短开通时间 DDN业务平均开通时间 22天 1天 12天 2001.3 6 18天 1天 10天 15天 1天 8天 15天 1天 8天

39、（举例）（举例） 46 精品培训课件PPT 第四及第五阶段第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果实施阶段主要工作内容及结果 了解中国电 信目前状况，特 别是业务流程和 管理流程，并了 解目前IT系统和 组织架构，寻找 差距 内部调查、 专家访谈、讨论 会 外部客户访 谈、座谈会 细分中国 电信主要客户 群 现有业务 流程和管理流 程的业绩改善 目标 团队分析 为推广实 施进行的培 训 在试点本 地网进一步推 广关键业务及 管理流程的计 划 重新设计 操作性强的业 务和管理流程 并设计相应的 组织结构框架 团队讨论 分析 头脑风暴 会 专家访谈 试点 业务流程和管 理流程手册(1.0版) 部

40、分试点和修 正的业务管理流程 手册 对IT系统的需 求 本地网组织结 构 高层组织结构 框架方案 制订切实 可行的业务和 管理流程实施 计划 目的目的 工作方法工作方法 最终结果最终结果 第第1阶段阶段 调研诊断调研诊断 第第2阶段阶段 优化改进优化改进 第第3阶段阶段 实施规划实施规划 第第4阶段阶段 内部达成共识内部达成共识 第五阶段第五阶段 试点实施试点实施 5 周5 周2 周1个月5个月 时间时间 2月1日7月1日 两地按实施计划推进 47 精品培训课件PPT 根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1

41、1月12月 本地网组织架构本地网组织架构 调整调整 业绩考核与激励业绩考核与激励 奖惩机制调整奖惩机制调整 大客户管理流程大客户管理流程 推广推广 网络资源调配流网络资源调配流 程推广程推广 滚动性投资流程滚动性投资流程 推广推广 计费及帐务管理计费及帐务管理 流程推广流程推广 里程碑里程碑 KPI体 系到位 KPI体系运行 前端流程、后端流程及SLA推广 2002年 组织架构调整、KPI建立 SLA试点准备 推行资源调度、调配流程 SLA实施推广 至其他产品 SLA实施推广至 深圳、上海 SLA推广 至其他省市 加强客户信用度管理 实时计费 成立计 费帐务 中心 实施集 中计费 前端流程试行

42、 SLA试点签订实施 实施项目试点 下半年滚动性投 资预算实施 试点结 果评估 流程手 册更新 滚动性投资项目实施流程全面推广 KPI体系调整推广 2003年滚动性 投资预算实施 县局结构调整到位 组织架 构实施 准备 后端架 构调整 到位 前端架 构调整 到位 职能部 门调整 到位 KPI体 系公布 KPI实施 准备 后端流程试行 修改、 固化SLA 流程 建立客户档案数据仓库 第一阶段 前端架构 调整到位 第二阶段 后端架构 调整到位 第三阶段 职能部门 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 SLA试点准备 2月19日实施前端组织架构调整，目 前已全部到位，前端KPI已分解。 3月12日

43、实施后端组织架构调整，已 基本到位。 SLA的各项准备工作全面展开。 苏州举例 48 精品培训课件PPT 成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了 对实施工作的组织领导对实施工作的组织领导 实施领导小组实施领导小组 项目工作组项目工作组 各流程实施小组各流程实施小组 组长：李 利 成员：陈国忠 葛文骅 祁 鸣 金 羿 张世熟 潘振元 潘如荣 郭根 虎 毛卫仁 周军 沈跃明 邢碧苇 陈乐鸣 潘玉川 陆良军 沈忱 尹毅 钮维浩 顾乃珩 组长：潘如荣 成员：刘志铭 姚 岳 杨子寅 高韶明 陈胜宇 王 昕 周忠民 薛 平 （一） 大客户（计费）流程实施小组

44、组长：陈国忠 成员：. （二） 投资优化流程实施小组 组长：金羿 成员：. （三） 网络资源调配流程实施小组 组长：葛文骅 成员：. 项目小组成员继续全面 参与并主导流程实施的各项工作 （四） 业绩考核和薪酬机制实施小组 组长：郭根虎 成员： （五） IT实施小组 组长：金羿 成员： （六） 组织架构实施小组 组长：李利 成员： 苏州 49 精品培训课件PPT 分层次开展培训，广泛宣传分层次开展培训，广泛宣传BPR理念，实施技能理念，实施技能 转移转移 时间时间培训内容培训内容参加人员参加人员参加人次参加人次 2月21日 大客户管理流程、SLA、 业绩考核体系 营销部门管理人员31 2月27日

45、SLA、业绩考核体系集团客户部全体员工150 2月28日大客户管理流程集团客户部全体员工150 2月23日各主要业务流程 常熟局全体班组长以上 管理人员 67 2月25日 网络资源调配流程、 投资优化流程、业绩考核 体系 运维部、建设部全体管 理人员 54 3月7日 大客户管理流程、SLA、 业绩考核体系 营销中心全体员工144 共开展了6场次流程培训，受训人数596人次。 苏州 50 精品培训课件PPT 根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 本地网组织架构本地网组织架构 业绩考核与激励业绩考核

46、与激励 奖惩机制奖惩机制 大客户管理流程大客户管理流程 网络资源调配流网络资源调配流 程程 滚动性投资流程滚动性投资流程 计费及帐务管理计费及帐务管理 流程流程 里程碑里程碑 KPI体 系到位 KPI体系运行 前端流程、后端流程及SLA推广 2002年 组织架构调整、KPI建立 SLA试点准备 推行资源调度、调配流程 SLA实施推广 至其他产品 SLA实施推广至 深圳、上海 SLA推广 至其他省市 加强客户信用度管理 实时计费 成立计 费帐务 中心 实施集 中计费 前端流程试行 SLA试点签订实施 实施项目试点 下半年滚动性投 资预算实施 试点结 果评估 流程手 册更新 滚动性投资项目实施流程

47、全面推广 KPI体系调整推广 2003年滚动性 投资预算实施 县局结构调整到位 组织架 构实施 准备 后端架 构调整 到位 前端架 构调整 到位 职能部 门调整 到位 KPI体 系公布 KPI实施 准备 后端流程试行 修改、 固化SLA 流程 建立客户档案数据仓库 第一阶段 前端架构 调整到位 第二阶段 后端架构 调整到位 第三阶段 职能部门 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 SLA试点准备 组织架构已调整到位 KPI分解到部门 前后端各部门负责人业绩合同已签 订 前后端SLA已签订 员工培训已告一段落 各流程实施工作全面展开 苏州 51 精品培训课件PPT 制定了分阶段实施工作目标，明确了每制定了分阶段实施工作目标，明确了每15天的工天的工 作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进 工作项目工作项目工作内容及要求工作内容及要求 责任人（部门）责任人（部门）完成时限完成时限 序号序号相关流程相关流程 1 组织架构1.1.机构调整 1.2.岗位设定 及职责描述 1.1.1.在常熟局试点的基础上，其他各县（市） 局的组织架构调整到位 1.1.2.市分公司综合管理部门调整到位 1.2.1.明