走出纳策与用人的关联困境

1、走出纳策与用人的关联困境走出纳策与用人的关联困境企业的 “老总”常常会面临这样的一种尴尬， 自己 的两个得力助手为公司的发展各自提出了一个 改进方案或投资项目，公司只能择其一而行之。 这两种策划的捉刀人针锋相对， 用了其中的一个 策划，就可能伤及另一个策划提出者的自尊或积 极性。 且其中较具强势的一方已经声言： 如果他 提出的方案被否决就坚决辞职。 这就使得 “老总 ” 在选择方案与留人用人之间难以拍板， 我们可以 把这种现象称之为 “纳策 ”与用人的关联困境。在两位助手为自己的左右臂膀， 两人各有所 长又不能兼优的情况下， 似乎纳策， 即方案选择 的唯一性与用人的兼容性难以两全， 这显然是受

2、 了传统用人观念的束缚。 我国战国时代曾经活跃 着一个策士阶层， 他们的荣辱正是以自己提出的 方略能否被采用息息相关的， 其典型的代表人物 就是苏秦张仪者流。苏秦原来自以为学有所成， 但是离开老师后， 他起初的政治主张并没有人买 帐，穷困潦倒，连家人也看不起；经过一段悬梁 刺股的揣摩，连横之说被山东诸国采纳之后，即 身价骤升，统掌六国相印。当时的形势是列国纷 争，强以兼人，弱以图存，希望有所作为的君王_ 们大多求贤若渴，当他们被策士们的方案打动， 决心下定之后，国家的命运在此一举，往往要对 策士委以重任，纳策与用人就这样紧密地联系在 起。这种风气以后就被沿袭下来，后来的封建 统治以策取士，便成

3、了一种定制。应当承认，纳策与用人的紧密相联，相对于 封建世袭来说，也是一种进步。在打破天定门阀 等级的前提下，策士与君王论行结合，合则结 交，不合则去而之他，与鼓励耕战一样，具有积 极的意义。然而这仍然是一种人治，容易助长投 机取巧和 释本而事口舌，以取尊荣”的诡辩之 风。像苏秦这样的策士在政治上形成一定势力 后，往往在策划谋略上翻云覆雨，以左右时局， 所以又被人们称为 倾危之士 ”，他们也多成为自 己策划谋略的牺牲品。一个立名之士拿他的智能 辩说出卖，游说诸侯以显名也无可厚非。在当时 的历史条件下，一个人能够统观天下风云，提出 切合实际的方略，确实也能说明其非等闲之辈。一个人经过深思熟虑之后

4、提出的方案， 由他负责 实施或许会更加不遗余力。 但是随着封建吏治的 腐败，以后的以策取士便逐渐徒具形式： “策 ” 用与不用已经不重要了， 重要的在于取士或者出 仕。后来的读书人便苦心孤诣于 “策对 ”取胜，把 它作为致仕的敲门砖， 进了门之后， “策对 ”也就 被束之高阁，大家并不在意其是否被认真执行。 事实告诉我们， 纳策与用人是可以分离的， 不必 一定要把两者紧紧捆绑在一起。历史发展到今天， 随着社会分工的进一步深 化，在市场经济中出现了新的专门出卖 “策对 ” 而并不在意它用与不用的行当， 这就是所谓的卖 点子， 也就是说，将纳策与用人分离开来也不 是一件十分困难的事。 请“外脑 ”

5、来企业作一番策 划或者买一个现成的设计方案， 然后由自己组织 实施并无不可。 在企业内部也是一样， 关键是要 摆脱人治的惯性， 用制度进行管理。 纳策使用纳 策的制度，用人使用用人的制度， 避免情感纠葛。 在通过立项，讨论方案时，应当就方案谈方案， 与此方案由谁提出无关。 以最大限度的减少市场 风险为目的， 大家都可以横挑鼻子竖挑眼。 需要 在两种方案做出取舍时， 以它们各自能够为企业 带来利益的大小和可靠程度作为取舍的标准， 绝 不能循私情。当一个事关全局的方案被大家认可 后，就应当成为企业集体的意志， 应当综合运用 企业的现有资源实现最佳组合组织实施， 并非一 定要由方案的提出者去执行，

6、丢开企业原有的执 行机构另搞一套。在现代企业中，决策层面与执行层面往往有 着比较明确的分工， 方案的论证是一回事， 执行 又是一回事。 一个方案在决策层面被选择、 通过 之后，交由执行层面去落实， 可以更好的利用已 经形成的资源优势。 一般说来， 执行层面的分工 应当是人尽其才的， “左右臂膀 ”都不可或缺， 不 可能因某一个提出方案后就可以由其中之一全 面替代，以偏概全。执行层面必须从企业的整体 利益出发协调动作， 将方案通过过程中的个人恩 怨放在一边。 “左右臂膀 ”两相比较，或许有人以 某一方面的策划见长，另一人更具有协调能力， 更善于料理事务。 否则，既有的组合不是人浮于 事就是组成有

7、缺陷， 都是应当克服的， 假如有人 是潜在的 “倾危之士 ”，他要另谋高就也不必强反过来说，企业的 “老总”只有放弃将企业的 发展寄托于 “人治 ”的企盼，严格用制度纳策与用 人，打破选用谁的方案就一定要重用谁的思维惯 性，才能保证方案酝酿过程中的客观性， 防止内 部利益相关者利用方案争资源、 争地位等不良倾 向，将企业的发展建立在更为可靠的基础之上。当一个方案被选中， 而另一个方案被淘汰之 后，将选中的方案交由被淘汰方案的提出者去执 行，或者吸纳其参与执行， 在执行中发挥其独当 一面的作用， 这并非不可能。 因为作为企业内部 的利益相关者，大家有更高层次的共同利益存 在，不仅可以求同存异， 而且应当共同致力于企 业的发展。作为自己提出的方案被否决的执行 者，毕竟认真思考过相关问题， 在执行既定方案 时完全有可能给予合理地补充， 有利于既定方案 的进一步完善。 更重要的是， 这种求同存异的执 行方式有利于管理团队的稳定， 有利