海尔的战略管理分析

1、海尔的战略管理分析、海尔简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年, 海尔在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值 812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首二、海尔的外部环境分析五力竞争模型分析（一）新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客 观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策 上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模

2、普遍较小。不会对海尔地位产 生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电 市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。（二）与现有竞争者的抗衡中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡” 政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由 于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定 本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的 最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家 电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。（三）替换品的威胁

3、随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值 和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了产品可再生利用率指标 限定值和目标值（第一部门）。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技 术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提 下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要， 在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。（四）购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权 衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失

4、掉广告资金和其余经济优 惠的标准（五）供应商的议价能力 家电生产的供给商可能会通过进步价格或降低产品的品质来对行业内的竞争企 业显示本人的力量。如果生产企业无奈通过价格结构消化增长的成本，洽购总 本钱影响到价值链。它的利润就会由于供给商的行动而降低。下图为家电行业价值链研发一采购一制作一物流一营销一服务一客户对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的被国美，苏 宁等少数供给商垄断，因而，中国家电业供应商议价价能力仍是相当强的。三、海尔的内部环境分析海尔的资源（一）有形资源1财务资源 建立海尔全球区域中心财务管理机构企业级的会计语言。建立海尔全球CFO大会制度对海尔全球统一会计平台、资金

5、管控、汇 率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了互动培训，统一并提升了海 尔的全球财务战略。 实现海尔境外上市，加快海尔全球化。2005年3月海尔集团在香港H 股上市。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优 质的资本支持，而且促进了海尔财务管理的国际化，使海尔在国际资本市场上 奠定了优秀的信用基础。2.组织资源随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔进行了战略性的组织 结构调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进 本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算； 把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单

6、支持流程3R（R&D 研发、HR 人力资源开发、CR 客户管理），和保证定单实施完成 的基础支持流程3T（TCM 全面预算、TPM全面设备管理、 TQM全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体， 注册成立独立经营的服务公司3物质资源海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。拥有包括白色家电、黑色家电、 米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100 多个国家和地区。4科技资源海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健

7、康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中 5项国际标准已经发布实施，海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到 68项。（二）无形资源1人力资源海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内 SST 市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、 岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养；提高各级管理人员的管理水平；通过 加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上

8、，遵循“人人是 人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历；在企业内部各层次建立起促进 员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。2创新资源战略创新海尔的飞速发展经过了三次战略创新：第一步是从1984年到1991年的 名牌战略阶段,创出海尔名牌；第二步是从1991年1998年的多元化战略阶 段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；第三步是从1998年以来海尔推行的 国际化战略阶段。技术创新海尔集团1999年申报各类专利582项，是中国申报专利最多的企业。 1999年，海尔平均每个工作日开发12个新产品，保持了持续高速的创新水平。 海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。3声誉资源

9、2010年9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元 的品牌价值连续9年蝉联榜首。据世界著名监测机构 GFK数据显示，2009年, 在德国三门及以上的多门冰箱市场，海尔以 75.9%的份额高居第一；2010年 上半年，海尔集团收入同比增长13%，利润同比增长38.7%，海尔的品牌竞争 力得到了进一步提升。海尔的能力1. 分销在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量。海尔 的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且 保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的 毛利率都在810%之间一一这在家电行业已经非常

10、好了。2. 管理信息系统海尔建造了整套电子商务系统，以及强大的物流系统，能够在较短的时间 里，将顾客订购的商品送至家门口。3. 销售在国内市场，海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店， 这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。在海外市场，海尔采取了直接利用 国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售 和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在 31个国家建立了经销网， 一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。4.管理海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式OEC由3个体系构成：目标体系、日清体系、激励机

11、制，。市场链管理模式是 对OEC的发展，它是以海尔文化和 OEC管理模式为基础，以定单信息流为中 心，驱动物流和资金流的运行，实施以 三个零”为目标的业务流程再造。5.研究与发展海尔中央研究院致力于自主研发创新，为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整 合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团 的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔的核心竞争力（一）品牌品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征，它已经成为企业最宝贵的资产，是企业核心竞争力的最直接

12、体现。一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核 心竞争力强弱，意味着企业竞争力的强弱。作为中国家电企业的第一品牌，“海 尔Haier ”品牌如今已经具有海尔集团参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。这主要在于“海尔 Haier”品牌的如下几个特点： 1品牌差异化在海尔发展的三个阶段，海尔一直把品牌战略作为优先发展战略。第一阶段（1984 1991年）是海尔的名牌战略阶段。海尔只做单一的冰箱产品，通过努力 增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争力。第二阶段（1992 1998年）是海尔的多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”，海尔从只拥有一个名牌 产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品

13、群的大型集团企业，从整体上增强了 企业核心竞争力。第三阶段是1999年开始的海尔国际化战略阶段。这一阶段， 海尔的生产经营和销售服务将彻底实现国内市场国际化、国际竞争国内化，增强其国际上的核心竞争力。2顾客价值性品牌其实就是一种信誉，是存在于用户心目中的一种感觉。海尔品牌的高知 名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时，也感到一种亲情的存在 和精神上的享受。用户的价值由此得到体现，而海尔与用户之间良好的相互信任 的品牌客户关系形成，使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。3.天然延展性海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势，通

14、过产品创新,从仅做单一的冰箱 产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群，使海尔品牌 在产品范围上得到延伸。2001年海尔集团开始涉足金融行业，在不到一年的时 间里，海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司。成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架（二）创新能力海尔以“创新能力” 为核心。通过不断 “创造性地破坏” 和“创造性 地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求,逐步培育、 构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内 涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时，其“创新能力” 在不断创 新的过程中得到加强和完善，成为其持续发展的不竭

15、动力和源泉（三）海尔文化海尔文化，它是海尔核心竞争力的本质和源泉。据估计，目前许多中国企业所 具有的竞争力只能保持3 5年的时间,除了没有形成自己的核心竞争力外核心 竞争力没有企业文化作为支撑是一个重要原因。海尔人说：“海尔文化就像海 尔的血液,离开它一天也不能生存。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和 本质，而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。海尔人清楚自己 的竞争优势就是企业文化，是由企业文化延续形成的品牌竞争优势和无穷“创新能力”并且建设互动学习型团队。企业有没有核心竞争力要看这个企业内部 有没有或这个企业是不是一个“学习型组织” 或“学习型团队”。四、SWOT分析五、公司

16、战略规划（一）公司层战略分析1集中战略从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通 过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌 海尔”，从而使海尔品牌的高知 名度和良好的品牌形象得以不断提升。到 1991年，海尔冰箱产量突破30万 台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售 无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选中国十大驰名商标”2市场开发战略在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延 伸战略”。良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌， 较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。继

17、冰箱之后， 海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计算机的黑色家 电市场。这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的巨头。3国际化战略在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把 目光放到了世界，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。海尔以自身出 众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，成功的打入美国德国等市场。（二）公司业务层战略1成本领先战略海尔选择成本领先战略，国内品牌想要在如今这样国内国外品牌交杂的市场 上立足，必须消减成本，在不影响质量的和美观的前提下减少不必要的成本。 由于海尔有自己的生产工业园区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以 很大程度

18、的减少成本。除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略， 使得海尔在压缩机上的得到优势，又由于在冰箱的生产上压缩机是其主要的 部件，压缩机有了优势，那么整个的冰箱生产也有了相当的优势。海尔的经 验也是成就了他的成本战略，海尔拥有相当深厚的管理生产等经验，这样就 使得生产的效率大大提高，节约了劳动力，也就是节约了生产成本。2差异化战略海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。首先 ，服务差异化，海尔 的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样， 争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。海尔的服务不仅是做好本职 工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。产品差异，顾名 思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如冰