企业班组目标管理论文

1、精品文档企业班组目标管理论文【前言】企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发 挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。 因此，班组是企业协调发展的必然产物，企业未来的发展动 力需要高质量的班组建设。对策分析华峰，一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生 产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明 确企业发展方向，把实现企业目标作第一要事，不断的提升 基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组 目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在 力量。在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有

2、着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将 企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标， 建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与 检查，改进，改善，进步，最后为实现企业可持续化发展而 努力。【关键词】目标管理，责任性改进一.建设班组目标的原因一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标 是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那 么，为什么要进行目标管理呢？第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标 就像一个筛子，它可以筛选出哪些是

3、要做的事情，过滤掉无 关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井 然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进 而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是 以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到 的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方 法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜 能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标 的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。 它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心

4、真实的想 法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主 动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新 的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不 断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行 定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们 的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。第一.提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力 增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所 有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目 标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认 为

5、，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相 互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工 之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了 强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需 时，才能凝心聚力，将目标执行到底。第二.发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如， 在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操 作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么 A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技 能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。 目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。第三.聚焦资源。企业中，往

6、往各个部门的工作目标也企业年度发展 目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把 绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的 目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。 所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务 和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好 的为工作服务，为企业目标服务。第四.实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企 业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位， 共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如， 纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品

7、率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目 标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖 金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工 作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企 业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目 标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管 理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层 管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时 期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部 门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获

8、得适当的资 源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从 而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的 依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向， 控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管 理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”“可度量性”“可实现性”“现 实性”和“时限性”。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。 可以这样讲， 没有SMARTS就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困 为目标管理法的最大特点就是对各种指标

9、进行量化处理，要 求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在 工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰 山！ ”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具 体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？ 就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们 的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结 果描述出来。其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了 激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无 法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让 小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经

10、过 努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又 不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下 产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标 不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标 的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自 己管理自己，发挥员工的积极性。第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具 备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据生产任务单的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测 算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关 部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为 底限原则，它是

11、我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条 件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某 日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐 渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践 所证明，因为原则是我们最基本的目标。二.目前班组目标管理的情况 第一.作为班组长，是否意识到班组发 展的重要性。一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的 先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么 班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得 出的结论，企业将近 96%的班组长是能够清楚的知道发展班 组的重要性。在上级的领导带领下

12、，班组内所有的成员共同 努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组 内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“优 秀班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在 的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己 主动去其他部门学习各种设备操作知识。我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。 第二.是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企 业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确 定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引， 才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人

13、价值意 识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技 能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工 能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三， 与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展 目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲 望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过 调查显示，100%勺班组长主动的根据企业年度目标及上级的 目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长 都有自身发展要求，并为此不断的努力。第三.目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖 作用。一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效

14、，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员 工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。 因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较 少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要 求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些 班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好计划，也没 有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所 制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关 的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同 班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定 目标责任到合同

15、上，一份目标责任制合同将代表其班组是否 能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不 到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励 大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则， 遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责， 带好下属员工， 积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。 第四.是否建立相关检验目标进程的制度，即使跟踪与改善 目标的发展动向。目标管理中的 PDCA循环，最重要的就是，目标跟踪与改进。但是，企业中最缺乏的就是对目标 的跟踪与改善，经调查，仅有45%的班组长会对班组目标进行跟踪与改善，并为此不断的努力而实现目标。例如，08年的全球金融危机给企业带

16、来了严重影响，这也就影响到各部 门及班组目标的实现，纺一甲班，今年的目标是争创优秀班 组，计划每月争创月度之星，并积极参加企业举行的各种活 动，但是，因金融危机的影响，纺生部门部分系列停产，有 关员工也走了，这就是影响到了班组的内部成员对目标实现 的信心。因此，这属于突发情况，所有目标也要跟踪改善， 既然有了危机，就必须调整目标内容，对于已实施的部分目标要予以肯定，再对危机进行分析，再作出决定。优秀班组 的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危 机期间，企业加大节能减排力度，节省企业生产成本，加大 对产品质量管理力度，同时对产品研发进行新的指导，力求 产品质量与规格的创新，认求更好的发展。这是企业的发展 目标，那么我们