战略性绩效管理复习资料三篇

1、战略性绩效管理复习资料三篇篇一：战略性绩效管理复习资料第一章概论第一节绩效1、绩效：是组织期望的为实现其没目标而展现在不同层面上的能够被阻止评价的工作行为及其结果。2、影响绩效的主要因素技能：职员工的工作技巧和能力水平激励：通过提高与员工的工作积极性来发挥作用环境：分为组织内部环境和外部环境机会：是一种偶然性因素，能促进组织的创新与变革，给与员工学习、成长和发展的好机会第二节战略性绩效管理一、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程二、战略性人力资源管理：以组织战略为向导，通过动态协同人力资源

2、管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。（ 1）基本特征： 1、系统性 2 、战略性 3 、匹配性 4 、动态性第1页共32页业务流程组织结构及其设工作设计与工作胜任素质招募与甄选职业生涯管理员工激励使命核心价值愿景战略人力资源战略与规划组织文化薪酬管理劳动关系管理绩效管理培训与开发员工流动管理国际人力资源管人力资源外包电子化人力资源管理第2页共32页第三节战略性绩效管理系统模型评价内容计划绩效结果评价应用战略主体目的反馈管理开发监控绩效绩效目的目的评价绩效评价评价方法周期第3页共32页二、绩效管理系统的评价标准1、战略一致性 2 、明确性 3 、可接受性 4 、信度

3、 5 、效度信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量寓所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性第二章绩效管理工具第一节目标管理1、概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准2、成功的先决条件：有效地管理作风组织层次分明管理工作反馈3、实施：计划目标实施目标评价结果反馈4、评价：重视人的因素， 强调目标管理和自我控制，

4、 在达到组织目标的同时，个人能力得到提高发现组织体系存在的缺陷，帮助组织对自己的体第4页共32页系进行改造能改进管理方式和改善组织氛围第二节标杆管理1、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。2、类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理3、实施：计划分析 整合行动完成4、缺陷：主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽略创造性的缺陷第三节关键绩效指标1、内涵：指衡量企业战略绩效实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具

5、有可操作性的指标体系2、关键绩效指标的确定的三个层面：企业级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标确定个人关键绩效指标的确定3、一般绩效指标的确定部门级一般绩效指标的确定个人一般性绩效指标的确定第四节平衡计分卡1、最基本的四个层面：财务层：如何满足股东的期望客户层：如何满足目标客户的需求内部业务流程层：必须做好哪些重点工作第5页共32页学习与成长层：必须在哪些无形资产上做好准备2、基于平衡计分卡的战略管理流程明晰战略诠释开发战略战略战略计划协同检验组织调整驱动绩效绩效管理商务智能优化数据监控规划运营计划和财务计划运营学习执行流程行动方案第6页共32页第三章绩效计划第一节概述1、概念：是管理者和员

6、工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程2、特征：是管理者与员工双向沟通的过程是关于工作目标和标准的契约是全员参与的过程3、步骤：准备阶段沟通阶段制定计划阶段4、关键点：必须与组织战略相关应当面向评价员工参与和承诺第二节绩效评价指标1、基本要求：内涵明确清晰具有独立性具有针对性易于衡量2、分类：工作业绩和态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类评价指标3、如何设计：基础理论在绩效评价指标体系中的运用绩效评价指标的选择绩效评价指标的选择依据绩效评价指标的选择方法绩效评价指标体系的设计原则构建绩效评价指标体系的路径设计绩效评价指标体系的权重第四节绩效计划的制定第7页共32页制定绩效

7、目标的SMART原则绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是具有行为导向的绩效目标应该是切实可行的绩效目标应该是受时间和资源限制的第四章绩效监控第一节概述1、概念：在整个周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通， 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。2、过程：2、绩效辅导概念：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质第8页共32页的过程第五章绩效评价第一节理论框架1、过程模型2、评价者误

8、区类型晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应 近因效应评价者个人偏见溢出效应第三节绩效评价方法的选择1、类型与方法：第9页共32页2、各种评价方法的比较和选择第10页共32页评价标准员工开发有效性成本最小（提供反馈指分配奖金（避免评价错绩效评价方法导误发）展机会）描述法一般不确定差不确定排序法好差差/一般一般强制分配法好差差/一般一般行为锚定量表一般好好好目标管理法差非常好差非常好3、绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用（ 1）用于员工报酬的分配和调整（ 2）用于招募和甄选（ 3）用于人员调配（ 4）用于人员的培训与开发决策第六章 绩效反馈第一节 绩效反馈第11页共32页1

9、、概念：绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。2、绩效反馈面谈的前期准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料3、360 度反馈计划（自行翻书）第二节绩效反馈面谈1、目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面制定绩效改进计划，共同商讨趋稳定些一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划为员工的职业规划和发展提供信息2、方法：（ 1）前期准备：选择适合面谈

10、的时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料（ 2）面谈过程：如何进行开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序（ 3）分析和诊断绩效问题（ 4）确定解决方法第12页共32页（ 5）绩效反馈面谈过层中应该注意的问题3、绩效诊断和分析的两种方法以及各包括的内容（ 1）四因素法1）它主要从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因2）知识：员工有从事这方面各种的知识和经验吗？3）技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？4）态度：员工有正确的态度和自信心吗？5）环境：有不可控的外部障碍吗？（ 2）三因素法1）三因素法提出从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题，认为绩效未达到预期

11、的绩效水平，要从以下三个方面来考虑2）员工方面，可能员工所采取的行动本身是错误的，也可能是应该做的而没有去做。原因可能是主管的要求不明确，或者是员工知识和技能不足，或者是缺少动机等3）主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：一是主管做了不该做的事情；二是主管没有做该做的事4）环境方面，包括下属工作场所和工作气氛的因素。可能员工绩效产生影响的方面有：工第13页共32页具或设备不良，原料短期，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作方法或设备的改变造成下属工作困难等。第七章绩效薪酬第二节绩效

12、薪酬制度绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。以工作为基础的薪酬制度：市场定价法、工作评价法以个人为基础的薪酬制度技能工资制分为：以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度* 三个重要理论：强化理论、期望理论、代理理论* 绩效工资含义绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。第14页共32页篇二：战略性绩效管理复习资料第一章概论绩效概念：一般意义上，绩效（performance ）指的是工作的效果和效率。狭义：绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。广义：绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效（对组织而言）、群体绩效（对部门而言）、个人绩效（对员工

13、个人而言）绩效的性质：多因性： P=F（ S,M,E,O）绩效 =F(技能 , 激励 , 环境 , 机会 )多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）动态性： 1、员工的绩效是会发生变化的。2、随着时间的推移：差-好、好-差绩效管理：指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程绩效管理的目的： 1、战略目的2 、管理目的3 、开发目的绩效管理的四个环节： 1、计划绩效（新绩效时间开始时）2、监控绩效（在整个绩效期间内）3、评价绩效（绩效时间结束时）4、反馈绩效（绩效时间结束

14、时）第15页共32页绩效管理与绩效评价的关系：绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性当地绩效管理存在的主要问题：1、企业的绩效管理与战略实施相脱节2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通3、以绩效考核代管理4、重视奖惩，忽视发展5、认为绩效管理只是人力资源部门的事情，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任6、忽略绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接第二章绩效计划绩效计划：是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。包括做什么、如何做。绩效计

15、划的特征： 1、绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约第16页共32页3、绩效计划是全员参与的过程绩效计划的主体： 1、人力资源管理专业人员 （与直接管理者一起设计框架指导）2、直线管理者（最终负责人）3、员工（参与）绩效目标设计的smart 原则：明确具体 (Specific）、可衡量（Measurable ）、行为导向 (Action-oriented)、切实可行 (Realistic)、时间资源限制 (Time and resource constrained)工作要项的概念：职务工作中所包含的重要工作职责绩效计划的步骤：1 、准备阶段：（一）准备必要

16、的信息：(1)关于企业的信息(2) 关于部门的信息(3)关于个人的信息(二) 沟通方式和环境的准备（ 1）明确绩效沟通的原则 （ 2）确定绩效计划沟通的方式（ 3）沟通时机和环境的准备2 、沟通阶段 : 回顾组织目标和岗位职责确定工作任务确定关键绩效指标确立绩效考核标准确定各指标的权重决定绩效跟踪方式3 、制定计划阶段 :确定下属工作计划的要点；填写绩效计划书并签字；一式两份评价指标的定义：是指绩效评价的要素或项目，即从哪些方面对员工进行绩效评价。第17页共32页绩效评价指标的分类：1 、根据绩效评价的内容分类：工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标：

17、决策能力、协调能力、独立工作能力工作态度评价指标：努力程度、责任感、进取心、出勤状况2 、软指标和硬指标：硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。软指标：是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标。硬指标与软指标的区别强调的是评价方式上，量化指标与非量化指标的区别是强调评价结论的表现方式上。3 、“特质、行为、结果”绩效评价指标的选择依据：1、绩效评价目的2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3、取得评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法：1、工作分析法：职务说明、对人员的

18、要求2、个案研究法：典型人物研究、资料研究3、问卷调查法：可以是封闭式，也可以是开放第18页共32页式4、专题访谈法5、经验总结法设计绩效评价指标权重的方法：1、主观经验法2、等级序列法3 、对偶加权法4、倍数加权法；5、权值因子判断表法绩效评价周期：是指从一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划的制定）的一段时间* 掌握“根据组织的性质设置绩效周期” 1、政府部门、事业单位以一年作为一个考核周期 2、企业以半年或者一个季度为一个考核周期第三章绩效管理工具关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。KPI 指标确定

19、步骤个人 KPI 的设计程序1、工作产出的确定工作产出主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。第19页共32页（ 1）确定工作产出的原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重（ 2）绘制客户关系示图，明确工作产出2、设定评价指标KPI 的类型：数量、质量、成本、时限。3、设定评价标准（ 1）绩效指标与绩效标准（ 2）基本标准与卓越标准4、审核关键绩效指标（ 1）审核工作产出是否为最终产品（ 2）关键绩效指标是否可以证明和观察（ 3）多个评估者对同一个绩效者同一个绩效指标进行评估，如果是否能取得一致（ 4）这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标（ 5）是否从客户的角度来界定

20、关键绩效指标，从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准作企业 KPI 的设计程序 P501、确定总目标2、确定关键成功领域（ KRA）3、确定关键绩效要素（ KPF）4、确定关键绩效指标5、汇总形成企业关键绩效指标库平衡计分卡的基本内容（四个层次） ：1、财务2、顾客3、内部流程第20页共32页4、学习和发展平衡计分卡的主要特点：1、战略管理的工具2、绩效评价工具3、管理沟通工具4、平衡的重要性：（1）财务指标与非财务指标的平衡。（2）组织内外的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期目标与短期目标的平衡5、因果关系的重要性平衡计分卡的步骤： 1、培训企业的高层管理人员，促使其承担相

21、应的职责2、组建一个小型 BSC项目团队3、重新审视，明确企业的战略目标4、关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定 BSC的角度5、为 BSC的多个角度选定关键绩效指标6、为 BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标7、开始行动第四章绩效监控第21页共32页绩效辅导的指导时机： 1、正在学习新技能时；2、从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；3、被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；4、面临崭新的职业发展机会时；5、未能按照标准完成任务时；6、弄不清工作的重要性时；7、刚结束培训学习时。绩效沟通：绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的

22、过程。是连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段绩效沟通的内容： 1、计划沟通考核前2、辅导沟通考核中3、考核沟通考核周期结束4、反馈沟通考核后绩效沟通的方式：正式的绩效沟通：正式的书面报告、定期会面非正式的绩效沟通：网络留言、面谈、书面形式批评的技巧： 1、批评的内容要具体2、分寸要恰当3、要把握最佳时机4、区别不同对象，批评因人而异5 、就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提6 、根据被批评对象的反应，掌握批评火候适可而止7 、根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先第22页共32页有思想准备8 、做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导没有歧视他绩效评价绩效评价主体的

23、概念：又称评价者，指的是对被评价者做出评价的人选择绩效评价主体的一般原则：（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。360 评价特点：全方位反馈评价或多源反馈评价（上级、下级、同事、顾客的参与）评价者误区的类型： 1、晕轮效应2、逻辑误差3、宽大化倾向4、严格化倾向5、中心化倾向6、首因效应7、近因效应8、评价者个人偏见9、溢出效应10、类己效应（近期行为误差）避免评价者误区的方法：1、将指标界定清晰2、正确认识评价目的3、使用比较法4、对被评价者充分了解5、评价体系是科学的6、掌握事实依据评

24、价者培训的实施方法：第23页共32页1、评价者培训的时间：（ 1）管理者刚到任的时候（ 2）进行绩效评价之前（ 3）修改绩效评价办法之后（ 4）在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训2、评价者培训的具体实施形式： （1）与日常技能培训同时进行（2）独立课程绩效评价方法的分类：一、相对评价比较法（人与人相比较）排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法二、绝对评价： 1、量表法（人与客观标准相比较）2、目标管理法（人与目标相比较）三、描述法行为锚定量表法：（1）寻找关键事件（2）初步定义评价指标（3）重新分配关键事件确定相应绩效评价指标（4）确定各关键事件的评价等级（5）建立最终的行为锚定评

25、价等级描述法可分为： 1、能力记录法2、态度记录法3、工作业绩记录法4、指导记录法5、关键事件法关键事件法：所谓关键事件，是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。第24页共32页绩效反馈绩效反馈的目的： 1、对绩效评价的结果达成共识2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点3、制定绩效改进计划4、修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划5、为员工的职业规划和发展提供信息绩效反馈面谈的准备内容：管理者应做的准备P284面谈通知（一周前）、选择合适的面谈时间（普通员工半个小时到一个小时，主管人员两个小时到三个小时） 、地点和环境（有主管的办公室小型会议室

26、或类似咖啡厅等休闲场所），设计面谈的过程，收集整理面谈中需要的信息资料员工应做的准备收集整理面谈中需要的信息资料，草拟个人发展计划，准备好对主管的提问，安排好个人的工作。绩效反馈面谈的步骤：（一）向员工反馈工作情况绩效反馈的初级成果：让员工知道自己做得怎样（二）辅导、制定绩效改进行动计划1、管理者要明确期望第25页共32页2、共同探寻问题的根源3、寻找对策4、制定行动计划绩效反馈面谈的技巧： 1、座位的安排2、明确绩效面谈的目的3、根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略4、实现从上司到伙伴的角色转换5、“汉堡”破冰6、“行为 - 具体事例 - 结果”三步推进7、BEST原则：描述行为、表达后果、

27、征求意见、着眼未来8、鼓励员工积极参与绩效反馈过程9、对事不对人10、批评员工，也批评自己绩效反馈面谈结果的申诉与处理：1、提起诉讼2、投诉受理3、投诉事项查证4 、召开投诉处理会议5、考核成绩调整绩效改进计划的主要内容包括：（ 1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。（ 2）根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改第26页共32页进的方面。（ 3）根据产生绩效问题的原因，提出有针对性的改进意见（ 4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标绩效薪酬岗位薪资：是指根据员工的工资级别、任职岗位来确定的第27页共3

28、2页篇三：战略性绩效管理复习资料1、广义的绩效概念中包括组织绩效、群体绩效和员工个人绩效三个层次。组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接着组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。3、绩效管理系统的评价标准：一、战略一致性标准是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。二、明确性标准，绩效管理系统的明确性标准

29、是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。三、可接受性标准， 是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。四、信度标准，信度是指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。五、效度标准，主要是指绩效评价了要评价的内容， 即评价系统所测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度。4、关键绩效指标的基本内涵，关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键第28页共32页指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其内涵包括以下以个方面（1）关键绩效

30、指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 （ 2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （ 3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（ 4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。5、平衡计分卡的四个层面：一、财务层面平衡计分卡的财务层面的最终目标是利润最大化。二、客户层面，客户层面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额、客户份额等。三、内部流程层面，内部流程有利于实现两个关键的企业战略要素向客户生产和传递价值主张，降低并心头成本以实现生产率改进。四、学习与成长层面， 平衡计分

31、卡战略地图的学习与成长层面貌一新描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。6、绩效计划的关键点：一、绩效计划必须与组织战略相承接。二绩效计划高水平当面向评价。三绩效计划过程中的员工参与和承诺。7、目标一致性理论，目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、 绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。 三者之间的影响具体表现为以下三个“一致性”，（ 1）、绩效评价指标体系与系统运行目标内容的一致性。（2）绩效评价指标体系与绩效评价的目标一致第29页共32页性。（ 3）绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。8、制定绩效目标的SMART原则： 1、制定绩效目标应该是明确具体的。2、绩效目标应该是可衡量的。3、绩效目标应该是有行为导向的，不仅应该是一个能够衡量的最终结果，