总承包项目经理培训——工程项目管理概论

1、 概论、进度管理和费用概论、进度管理和费用/ /进度综合控制进度综合控制 ( 工程项目概要和控制技术 ) 工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材 1版版 3 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术 4、工程网络计划技术工程网络计划技术 1、工程、工程项目管理基础知识项目管理基础知识 （管理过程、理论基础、管理组织）（管理过程、理论基础、管理组织） 2、工程项目各阶段简介工程项目各阶段简介 （初始阶段、工程设计、采购、施工、试（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行运行） 讲讲 课课 内内 容容 和和 学学 习习 要要 求求 工程项目定义和主要特性工程项目定义和主要特性 项

2、目是为完成某一独特的产品或服务项目是为完成某一独特的产品或服务 所做的一次性努力。所做的一次性努力。 工程项目就是在工程建设领域内为完工程项目就是在工程建设领域内为完 成某一独特的产品或服务所做的一次性努成某一独特的产品或服务所做的一次性努 力。力。 工程项目的特性工程项目的特性 ：一次性、独特：一次性、独特 性、渐进性。性、渐进性。 概概P1 工程项目都是在一段有限的工程项目都是在一段有限的 时间内存在，有明确的开始和结时间内存在，有明确的开始和结 束时间。一旦项目的目标达到，束时间。一旦项目的目标达到， 项目也就结束项目也就结束 尽管工程项目某些产品或服务，有尽管工程项目某些产品或服务，有

3、 较大的共性，但是不同的时间、不同的较大的共性，但是不同的时间、不同的 地点、不同的业主、不同的设计和不同地点、不同的业主、不同的设计和不同 的规范，其本身仍然是惟一独特的。所的规范，其本身仍然是惟一独特的。所 以称之为以称之为“独特独特”（或称（或称“惟一惟一”）。）。 由于每个工程项目的产品或服由于每个工程项目的产品或服 务都是独特的，惟一的，因此对其务都是独特的，惟一的，因此对其 产品或服务，不可能产品或服务，不可能“一下子看到一下子看到 底底”，必须是逐渐地深化。是一种，必须是逐渐地深化。是一种 持续不断的增长过程。持续不断的增长过程。 概概P3 美国项目管理学会美国项目管理学会(PM

4、I)把项目管理定义把项目管理定义 为：为：“项目管理就是把项目管理的项目管理就是把项目管理的知识知识、 技能技能、工具工具和和技术技术应用于项目活动，以实应用于项目活动，以实 现项目目标。现项目目标。” 项目管理项目管理 （Project Management ） 应用于应用于 项目活动项目活动 实现项目实现项目 目标目标 项目管理项目管理 知识知识技能技能 工具工具 技术技术 系统工程系统工程 信息论信息论 控制论控制论 等等 例例 领导技能领导技能 信息沟通技能信息沟通技能 谈判技能谈判技能 解决问题技能解决问题技能 等等 例例 嬴得值管理技术嬴得值管理技术 工程网络计划技术工程网络计划技

5、术 等等 例例 管理软件管理软件 电子通信电子通信设施设施 标准化工具标准化工具 等等 例例 补概补概P3P3 项目管理项目管理 一、按项目活动规律划分成五个过程组 启动过程组策划过程组实施过程组启动过程组策划过程组实施过程组 控制过程组结束过程组控制过程组结束过程组 概概P20 二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项立项设计设计采购采购施工施工试运行验收试运行验收 概概P22 起动过程组起动过程组 策划过程组策划过程组 控制过程组控制过程组 实施过程组实施过程组 结束过程组结束过程组 项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组组 通常 控制方式 重要变更 控制方式 1、项目综合管

6、理；、项目综合管理； 2、项目范围管理；、项目范围管理； 3、项目进度管理；、项目进度管理； 4、项目费用管理；、项目费用管理； 5、项目、项目QHSE管理；管理； 6、项目人力资源管理；、项目人力资源管理； 7、项目信息（、项目信息（沟通）沟通）管理；管理； 8、项目风险管理；、项目风险管理； 9、项目采购管理。、项目采购管理。 工程项目管理按功能划分工程项目管理按功能划分 概概P20P20 工程建设项目经理工程建设项目经理 培训教材培训教材 按工程建设项目按工程建设项目 过程过程（阶段）（阶段）划分划分 设计管理设计管理 采购管理采购管理 施工管理施工管理 试行行管理试行行管理 项目信息管

7、理项目信息管理 QHSE管理管理 费用估算和控制费用估算和控制 项目财务管理项目财务管理 风险与保险管理风险与保险管理 进度管理进度管理 项目经理项目经理 项目管理概论项目管理概论 按功能划分按功能划分 总体部分总体部分 过程组、过程组、 过程、过程、 按功能划分按功能划分 启动启动 过程组过程组 策划策划 过程组过程组 实施实施 过程组过程组 控制控制 过程组过程组 结束结束 过程组过程组 1 项目综合管项目综合管 理理 1.1 编制项目章程编制项目章程 1.2 编制项目初步编制项目初步 范围说明书范围说明书 1.3 编制项目管理计编制项目管理计 划划 1.4 指导和管指导和管 理项目执行理

8、项目执行 1.5 监控项目工作监控项目工作 1.6 整体变更控制整体变更控制 1.7 项目收尾项目收尾 2 项目范围管项目范围管 理理 2.1 范围策划范围策划 2.2 范围定义范围定义 2.3 编制编制工作分解结构工作分解结构 2.4 范围验证范围验证 2.5 范围控制范围控制 3 项目进度管项目进度管 理理 3.1 活动定义活动定义 3.2 活动排序活动排序 3.3 活动资源估算活动资源估算 3.4 活动持续时间估算活动持续时间估算 3.5 进度计划编制进度计划编制 3.6 进度控制进度控制 4 项目费用管项目费用管 理理 4.1 费用估算费用估算 4.2 费用预算费用预算 4.3 费用控

9、制费用控制 5 项目项目QHSE 管理管理 5.1 QHSE策划策划5.2 QHSE保保 证证 5.3 QHSE控制控制 6 项目人力资项目人力资 源管理源管理 6.1 人力资源策划人力资源策划6.2 团队组建团队组建 6.3 团队建设团队建设 6.4 团队管理团队管理 7 项目信息项目信息 （沟通）（沟通）管理管理 7.1 沟通计划编制沟通计划编制7.2 信息分发信息分发7.3 绩效报告绩效报告 7.4 利害关系者管理利害关系者管理 概概P22 工程项目工程项目 管理按功能管理按功能 划分划分 (44项项) 1项目综合管理项目综合管理 2项目范围管理项目范围管理 3项目进度管理项目进度管理

10、5项目项目QHSE管理管理 7项目沟通管理项目沟通管理 8项目风险管理项目风险管理 9项目采购管理项目采购管理 6项目人力资源管理项目人力资源管理 1.1 编制项目章程编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作监控项目工作 1.6 整体变更控制整体变更控制 1.7 项目收尾项目收尾 2.1 范围策划范围策划 2.2 范围定义范围定义 2.3 编制工作分解结构编制工作分解结构 2.4 范围验证范围验证 2.5 范围控制范围控制 3.1 活动定义活动定义 3.2 活

11、动排序活动排序 3.3 活动资源估算活动资源估算 3.4 活动持续时间估算活动持续时间估算 3.5 进度计划编制进度计划编制 3.6 进度控制进度控制 5.1QHSE策划策划 5.2QHSE保证保证 5.3 QHSE控制控制 6.1 人力资源策划人力资源策划 6.2 团队组建团队组建 6.3 团队建设团队建设 6.4 团队管理团队管理 7.1 沟通计划编制沟通计划编制 7.2 信息分发信息分发 7.3 绩效报告绩效报告 7.4 利害关系者管理利害关系者管理 8.1 风险管理计划编制风险管理计划编制 8.2 风险识别风险识别 8.3 定性风险分析定性风险分析 8.4 定量风险分析定量风险分析 8

12、.5 风险应对计划编制风险应对计划编制 8.6 风险监控风险监控 9.1 采购计划编制采购计划编制 9.2 发包規划发包規划 9.3 询价询价 9.4 供货方选择供货方选择 9.5 合同管理合同管理 9.6 合同结束合同结束 4项目费用管理项目费用管理 4.1 费用估算费用估算 4.2 费用预算费用预算 4.3 费用控制费用控制 工程工程项目项目 策划过组策划过组 （21项）项） 概概P21P21 范围策划范围策划 活动定义活动定义 活动排序活动排序 进度计划进度计划 编制编制 活动持续活动持续 时间估算时间估算 费用费用 估算估算 费用费用 预算预算 活动资活动资 源估算源估算 范围定义范围

13、定义 风险管理风险管理 计划编制计划编制 QHSEQHSE策划策划 沟通计沟通计 划编制划编制 定性风定性风 险分析险分析 定量风定量风 险分析险分析 风险应对计风险应对计 划编制划编制 发包規划发包規划 采购计划采购计划 编制编制 人力资源人力资源 策划策划 风险识别风险识别 项目管项目管 理计划理计划 项目策划过程组各过程之间的关系项目策划过程组各过程之间的关系 编制工作分解结构编制工作分解结构 WBSWBS 概概P23P23 系统系统 工程工程 信息信息 论论 控制控制 论论 概概P12P12 工程项目管理的理论基础工程项目管理的理论基础 系统工程在工程项目管系统工程在工程项目管 理中的

14、应用例：理中的应用例： 应用系统工程把工程项目寿命周期的各个应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括阶段，包括设计、采购、施工、试运行设计、采购、施工、试运行四个阶四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。目管理者系统地组织实施。 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。期。 概概P12P12 工艺工艺 设计设计 基础基础 工程工程 设计设计 详细详细 工程工程 设计设计 设计设计 阶段阶段 采购

15、采购 阶段阶段 施工施工 阶段阶段 系统工程在工程项目中应用系统工程在工程项目中应用 概概P12P12 工程项目各阶段之间工程项目各阶段之间 按其內在规律，有序地、合理地交叉作业按其內在规律，有序地、合理地交叉作业 试运行试运行 阶段阶段 设计设计 进度进度 计划计划 请购请购 文件文件 报价报价 技术技术 评审评审 设计设计 变更变更 采购采购 进度进度 计划计划 制造厂制造厂 ACF ACF 制造厂制造厂 CFCF 采购采购 变更变更 设计 采购 设计与采购之间的设计与采购之间的交叉作业举例交叉作业举例 采购采购 进度进度 计划计划 设计设计 进度进度 计划计划 请购请购 文件文件 报价报

16、价 技术技术 评审评审 制造厂制造厂 ACF ACF 设计设计 变更变更 制造厂制造厂 CFCF 采购采购 变更变更 补概补概P12P12 advanced certified final drawings certified final drawings 控制论在项目控制论在项目 管理中的应用管理中的应用 由于工程项目的一次性和渐进性，必须对由于工程项目的一次性和渐进性，必须对 项目实施动态的控制。项目实施动态的控制。 工程项目的控制主要是指对费用、进度和工程项目的控制主要是指对费用、进度和 QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循的控制。项目控制的运行是动态的、循 环的，直至项目完成，实

17、现项目目标。环的，直至项目完成，实现项目目标。 概概P13P13 概概P13P13 控制论在项目管理控制论在项目管理 中的应用中的应用 例例 将在将在进度管理进度管理 和费用和费用/进度综合进度综合 控制控制中介绍中介绍 信息论在项目管信息论在项目管 理中的应用理中的应用 项目的设计、采购、施工、试运行等物质项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。地产生新的信息。 工程项目建设的实践证明，信息管理往往工程项目建设的实践

18、证明，信息管理往往 是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程 中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟 通）有关。通）有关。 补概补概P13P13 嬴得值（挣值）管理技术嬴得值（挣值）管理技术 工程网络计划技术工程网络计划技术 工程公司组织机构图工程公司组织机构图 概概P26 项目管理组织项目管理组织 概概P28 矩阵管理矩阵管理 项目项目WBSWBS 工工 程程 公公 司司 OBSOBS E P C T B C A CA B CA B E E P P C C T T A A B B C C A A B B C C

19、 A A B B C C A A B B C C 概概P 30P 30 矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。构两方面的特性。 平时，专业人员属各职能部门管理。平时，专业人员属各职能部门管理。 项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项 目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。 在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和 职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门 报告工作。项目人员

20、在项目完成后或已完成所委报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委 派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委 派。派。 矩阵管理矩阵管理 概概P31P31 管理类型管理类型 弱矩弱矩 阵型阵型 组织组织 中矩中矩 阵型阵型 组织组织 强矩强矩 阵型阵型 组织组织 项目经理项目经理 的权限的权限 很少或很少或 没有没有 有限有限 小到中小到中 等等 中等到中等到 大大 大到几乎大到几乎 全权全权 项目组中，项目组中， 全时工作人全时工作人 员的比例员的比例 几乎没有几乎没有025% 15 60% 50 95% 85 100% 项目经理的项目经理的 角色

21、角色 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职 项目经理的项目经理的 通通 常常 称称 谓谓 项目协调项目协调 员员 / 项 目项 目 领导领导 项 目 协项 目 协 调员调员/项项 目领导目领导 项 目 经项 目 经 理理/项目项目 领导领导 项 目 经项 目 经 理理/工程工程 经理经理 项目经理项目经理 / 工程经理工程经理 项目管理行项目管理行 政人员政人员 兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职 组织组织 形式形式 项目项目 特性特性 职能职能 组职组职 项目化项目化 组织组织 概概P30 1项目组织的主要职责项目组织的主要职责 （1）合同管理，满足合同的要求。）合同管理，满足合同

22、的要求。 （2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各 方的联络、协调。方的联络、协调。 （3）项目进度、费用、）项目进度、费用、QHSE控制。控制。 （4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。 （5）项目实施全过程的管理等。）项目实施全过程的管理等。 （6）解决业主与项目的其他问题。）解决业主与项目的其他问题。 项目矩阵管理项目矩阵管理 的职责关系的职责关系 概概P31 2、职能部室的主要职责、职能部室的主要职责 （1）根据项目的需要，选派足够和合格的）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人专业人 员

23、。员。 （2）确定采用的技术标准和规范。）确定采用的技术标准和规范。 （3）组织评审和决定专业技术方案。）组织评审和决定专业技术方案。 （4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品 质量。质量。 （5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、 复制装订等（在复制装订等（在OBS内）。内）。 项目矩阵管理项目矩阵管理 的职责关系的职责关系 概概P31 组织项目开工会议组织项目开工会议 研究合同文件研究合同文件 资源策划履行合同资源策划履行合同 明确与用户明确与用户 联络途径联络途径 组织业主项组织业主项 目啓动会议

24、目啓动会议 确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码建立项目记帐编码 编制项目计划编制项目计划确定项目组织分解结构确定项目组织分解结构 和建立编码和建立编码 发表项目设计数据发表项目设计数据 概概P51 发表项目协调程序发表项目协调程序 项目初始项目初始 阶段工作阶段工作 项目协调程序项目协调程序 编制编制的目的、的目的、时间、负责人时间、负责人 概概P54 1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理项目协调程序在项目初始阶段由项目经理 组织编制。组织编制。 2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化项目协调程序是对合同条款中尚未具体化 的内容作出的内容作出 具体规定，建立工程公

25、司与业具体规定，建立工程公司与业 主之间的联络协调的工作程序。主之间的联络协调的工作程序。 3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目协调程序经业主审查确认之后，成为 项目实施过程中工程公司与业主之间工作项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。联络的依据。 项目协调程序内容举例项目协调程序内容举例 1. 1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、电话、电传、E-mailE-mail等。等。 2. 2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的

26、 时间和方式。时间和方式。 3. 3. 列出采用非常规标准的内容。列出采用非常规标准的内容。 4. 4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发 送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标 志、收件人姓名和地址等。志、收件人姓名和地址等。 6.6.确定变更确定变更程序。程序。 7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。确定采买、催交、检验、运输工作范围。 8.-8.-等等。等等。 概概P54 概概P62 设计阶段的划分设计阶段的划分 工艺工艺 设计设计 基础工程基础工程 设计