尔海公司销售部绩效管理手册

1、尔海公司销售部绩效管理手册学校名称：山东大学（威海）专业班级：11级人力2班小组成员：冯文雯于凯丽郎雪晨陈玥兴杨娜李婷目录第一部分绩效管理综述绩效管理（一）绩效（二）绩效管理（三）绩效管理的作用 绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效评估（四）绩效反馈二绩效管理的适用对象四绩效指标的主要形式与内容五建立绩效管理系统的条件 第二部分关键绩效指标体系建立 一 关键绩效指标含义（一）关键绩效指标的人涵 （二）KPI的意义与作用 关键绩效指标设计基本方法二关键绩效指标体系建立流程四在实际工作中的应用第三部分工作目标设定一 工作目标设定的含义二 工作目标的设计第四部分绩效计划 一 绩效计戈肪

2、既述二经营业绩计划的制定三员工绩效计划的制定第五部分绩效辅导一 工作中的辅导二中期回顾第六部分绩效评估与绩效应用一 绩效评估二绩效结果应用三绩效计划修订第七部分附录一 绩效考核表 二 目标设定表 三 目标责任书公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于 2009年，注册资金500万，是青岛一家电器 专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及控制设备 制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造；家用电力器具制造；机械设备、五金 交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子产品零 售。公

3、司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。公 司成立5年来，已和国内多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。虽然目前处于成长阶段，但已获得了国内消费者和商家的众 多好评，并在2013年获得“青岛市百家中小型企业”的称号。公司力求将事业 不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、 完美的商品和服务。销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而喻，因此特设定尔海公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部第

4、一部分绩效管理综述一 绩效管理（一）绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。1 组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。2 个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体 表现。（二）绩效管理绩效管理是指对员工的工作行为进行管理， 通过提升员工实现目标的能力与 培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。绩效管理的目的在于 提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与

5、绩效的提 高，从而实现未来绩效的双赢局面。 绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改 进的过程。而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。2 绩效管理循环绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA!环：计戈I处 理执 行三）绩效管理的作用1 在组织中的作用（1）引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；（2）有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；（3）有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。2 对管理者的作用（1）提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；（2）

6、增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理 效率；（3）提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。3 对员工的作用（1）从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；（2）有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战 略，提高员工的工作积极性；（3）绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明， 保证员工发展的公平公正。二 绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节， 既是制定目标的过程， 也是这一过程预 期达成的目标；既涉及目标（做什么） ，又涉及达成目标的方法（怎么做） 。绩效计划的制定

7、有以下几个阶段：1 准备阶段初步制定计划目标与行动计划 绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。（1）结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提 取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。（2）行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标 一个可实现的合理目标的制定， 不仅仅是确定目标的具体内容， 还要制定达 成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。2 沟通阶段一一对目标计划进行讨论目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。而个人目标计划则是在确定组 织目标计划的基础上，明

8、确达到目标的各种指标和达成指标的方式后， 由管理者 和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。目标计划的制定与完善应该 遵循SMARTS则，保证目标是可实现并具有挑战性的。目标计划讨论的过程同时 也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。3 确定计划阶段确定双方认可的目标计划目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工 作计划，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果 承诺。员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见， 而 管理者则有义务为员工提供帮助和引导。绩效计划有以下几个方面需要特别注意：绩效计划必须与组织战略相关；绩效计划应当面

9、向评价；绩效计划过程注重员工的参与与承诺。（二）绩效辅导正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于， 它更重视过程而 非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通， 同时由管理者记录员工的关键事 件，为以后的绩效评价提供考评依据。1 绩效辅导的有效性取决于以下几个方面的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属 适当地调整绩效辅导方式。（2）管理者与下属间绩效沟通的有效性。（3）绩效评价信息的有效性。持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正 客观完成绩效评价的关键。2 绩效管理辅导的方式包含

10、两种情况:1）正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。 同时，会议讨论 的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。（2）非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支 持和帮助， 及时修正目标和改进工作方法， 并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是， 工作中的非正式场合的鼓励与激励， 也是构成绩效管理辅导 的重要组成。有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作， 不仅在正式会议中使用， 更应该重视日常工作中的非正式激励。 确保管理者与员工的双 向沟通、

11、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈， 是帮助引导和协助员工目标 工作的有效途径。三）绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后， 管理者应当重视召开会议进行阶段性评 估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结， 确认并修正 下一阶段工作安排， 为以后的工作打下良好的基础。 对前一阶段工作中出现的问 题，可以及时地进行总结并修正； 出现的良好的表现也可以鼓励引导， 进一步激 发员工的工作积极性。阶段性绩效评估的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。量度，对 工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工 及管理者对评价的反馈与方法； 信息， 阶段性工作成

12、果及其对比数据， 以及通过 关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。 具体的评价方式将在之后 的内容中进行详细的解释说明。（四）绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段， 是绩效沟通的最主要 形式。1 绩效反馈的要素：（1）内容：绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程 中需要讨论的关键行为信息 （包括积极和消极的信息） 以及反馈双方共享的观念等。（2）自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问 题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。（3）他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信 息接收者的

13、接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。 在与他人进行反馈沟通 的过程中， 除了书面及口头的表达形式， 还应该注意用非语言的交流信号达到双 方有效沟通的目的。2 绩效反馈的原则：（1）注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。（2）联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。（3）联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。（4）使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。（5）注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。（6）允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。（7）将反馈对象定位成值得交流的、有不同权益的人。3 绩效反馈的目的（1）使员工认识到自己在本阶段工作中

14、取得的进步和存在的缺点。（2）评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出 需要改进的方面。（3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标 和绩效计划。注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动， 并且要鼓励员工积极参与到 该过程中来， 提出自己的问题和想法。 对于管理者来说， 对员工的有效业绩应该 通过赞扬来鼓励和支持， 对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的 观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三 绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。 根据我们 部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角

15、度进行划分。1 普通职工 （专员） ：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内 容通常清晰明确， 自我可支配自由度较低， 任务完成时间跨度短， 对企业整体运 营的影响程度较片面。 基于此， 对于普通员工的绩效管理来说， 应该主要从工作 任务的完成情况进行展现， 从量化的角度来进行考察， 辅助增加上级、 客户等多 方面的行为评价。 准确核实当期项目完成结果， 以确保员工能够达到组织期待要 求的阶段性成果。2 基层管理者 （经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进 行安排，并在一定范围内进行工作指导。 基层管理者的工作重点是将上层目标进 一步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，

16、 具有一定的工作自由度， 对组织 内部部门的影响较大。3 中层管理者 （总监）：中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层， 又 属于执行层。 在高层管理者确定组织战略方向与目标之后， 中层管理者应该负责 将战略目标拆分， 细化成各部门的目标， 拟定和选择执行计划目标的方案， 按照 各部门可分配的资源协调下级的活动。 同时，对于基层管理者在理解上的偏差要 进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四 绩效指标的主要形式与内容1 按照指标衡量的业务层面来分，绩效指标可以分为关键绩效指标和一般 绩效指标（1）关键绩效指标：是公司各部门、各层级员工认同的，来自于对公司战 略目标分解的，对重点经营活动中的

17、可控部分进行衡量的指标。（2）一般绩效指标：是影响企业基础管理的业务指标，体现的是对企业各 层次职责的履行规定与基础管理要求。 它源于部门或个人的职责， 是关键绩效指 标得以实现的保障，是对关键绩效指标的合理补偿。一些情况下， 广义的关键绩效指标体系将两部分全部涵盖在内， 统称为关键 绩效指标体系。2 按照主要评价信息的基础来源不同，关键绩效评价指标又可分为硬指标 与软指标（1）硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立 评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价信息的评价指标。 硬指标具有客观、公正的评分特点。（2）软指标：是主要通过人的主观评价构成评价结果的评

18、价指标，具有一 定的主观性。因此软指标的评价通常有多个主体共同进行。五 建立绩效管理系统的条件绩效管理系统的建立是需要一定的内部条件和外部条件的1 外部条件（1）人员：包括有对绩效管理系统的建立有充分了解的专家、学者以及为 绩效管理中相关信息提供帮助和支持的客户、供应商、数据调查机构等。（2）设备：绩效管理系统的建立是需要设备和相关软件的支持的，组织内 部不可能完全通过自己现有的资源实现，因此需要从外部引进。（3）行业规定：行业内部的规定（不一定是强制性的规章制度，也可以是 约定俗成的惯例），绩效管理系统一旦建立，不仅仅涉及到公司自身的利益，对 行业内部也会造成影响2 内部条件绩效计绩效评价通

19、过对绩效系统模型的剖析，可以总结出组织内部支持条件：（1 ）部门负责人及下属各级管理人员和员工的积极参与与理解认同。（2）保证所需信息的准确性与完整性，来源的可靠性与真实性，包括组织 结构图、部门层级图、业务流程图、岗位说明书等。（3）确保员工对自身参与作出的可行性计划做出承诺。（4）确保各级直线经理对于绩效监控辅导的积极贯彻。（5）确定绩效评价指标体系，包括最终希望通过该评价体系达到的目的。 建立畅顺有效的信息沟通渠道等。第二部分关键绩效指标体系建立一 关键绩效指标含义关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标， 它是企业战略目标经 营层层分解产生的具有可操作性的指标体系。（一）关键绩效

20、指标的内涵（1）来自于对公司战略目标的分解KPI 是对公司战略目标的细化和分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关 键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 公司战略目标是长期 的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。 因此， 关键绩效指标是对真正驱动 公司战略目标实现的具体因素的发掘， 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具 体体现。同时关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。 当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业

21、经营活动的效果是内部因素与外部因素综合作用的结果， 这其中内部因 素是各职位员工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量的部分。 关键绩 效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。（3）KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面， KPI 只对其中对公司整体战略目标 影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4）KPI 是组织上下认同的KPI 不能由上级强行确定下发，也不能由本职职位自行制定，它的制定过程 应该由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现， 是组织中相 关人员对职位工作绩

22、效要求的共同认识。（二） KPI 的意义与作用（1）作为公司战略目标的分解， KPI 的制定能够有力地推动公司战略在各 单位各部门得以执行： 根据组织目标确定部门或个人的业绩指标， 从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始终为组织目标服务；(2) KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性；(3) KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，KPI是基础性依据, 它提供评价的方向、数据及事实依据；(4) KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；(5) 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，监测与业绩目标有 关的

23、运作过程，及时诊断存在的问题，并采取行动予以改进。关键绩效指标设计基本方法1. 关键绩效指标设计方法一一目标分解与业务流程相结合宏微更细化的流程更微观的组织(1) 根据公司战略目标重点，提取公司级 KPI:确定关键成功领域f确定关键绩效因素f确定关键绩效指标。(2) 结合宏观组织主要业务流程，将公司级KPI逐步分解到部门，提取支持性KPI；(3) 结合微观组织细化的业务流程，将支持性KPI分解到各个职位，确定各职位关键业绩指标。2. 关键绩效指标具体操作(1)分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业高层确立公司的总体战略目标；企业中高层将战略目标分解为主要的战略子目标；将

24、企业的主要业务流程与战略子目标之间建立关联。（2）确定各支持性业务流程目标在确认了各战略子目标的支持性业务流程后， 需要进一步确认各业务流程在 支持战略子目标达成的前提下各流程本身的总目标和细化目标。（3）确认各业务流程与各职能部门的联系建立业务流程与工作职能之间的关联， 从而在部门层面建立流程、职能与指 标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。（4）部门级KPI指标的提取从流程重点与部门职能的联系中提取部门级 KPI指标。（5）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。三关键绩效指标体系建立流程*修正

25、修正7修正k反馈（1）确定工作产出的原则增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则（2）绘制客户关系图，明确工作产出通过客户关系图将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强每个个体或团队的客户导向意识，同时是相关人员清晰地看到个体或团队在 组织中的地位与作用。2.建立考核指标(1)明确工作分类必须做应该做适合做销售额利润率分析客户资料，维持客户关系 经销商开发 业务培训售后服务管理竞争对手调查 部门工作总结员工例会 事务性工作(2)确定关键绩效指标指 标 类 型序 号KPI指标指标定义/公式权 重%资料 来源业 绩 指 标1销售额考核期内各项业务销售净收入总计20销售部2

26、销售回款率15财务部3销售费用控制率10财务部4销售计划达成率10销售部5市场占有率15市场部6核心产品 销售收入15销售部7新增客户数量10销售部行为指标8业务培训每月开展业务培训次数5销售部3.设定考核标准序 号KPI指标指标定义考核标准123451销售额考核期内各项业务销售净收入总计完成计 划不足80%完成计划80%以上计划销 售额超出计 划额10%以内超出计 划额 10%以上2销售回款率115%110115%105110%100105%100%4销售计 划达成 率100%5市场占 有率40%6核心产 品销售 收入比 例30-45%45-55%55-65%65-75% 或 85%75-8

27、5%7新增客 户率10%10-20%20-30%30-40%40-60%8业务培 训每月开展业务培训次数不开展1次2次3次4-5次4.审核KPI指标(1) 经审核，工作产出为最终结果？(2) 经审核，销售部所指定关键绩效指标可以被证明和观察 经审核，这些指标的总和可以解释销售部至少80%勺工作目标(4) 经审核，这些关键绩效指标是可以跟踪和监控的(5) 销售部制定指标为员工留有超越标准的空间四在实际工作中的应用根据尔海公司销售部组织架构图可知，销售部设有销售经理、销售专员、渠道管理专员等多个岗位，具体到每个岗位都应设有关键绩效指标来进行绩效考 核。在此，公司将以个别岗位举例来说明KPI在部门实

28、际工作中的应用1.渠道管理专员(1)确定工作产出一一绘制客户关系图直接上级(2)确定关键绩效指标序 号指标定义及公式考核依据数据 来源1销售额考核期内通过渠道销售的收入总计销售记录销售部2回款达成率实际回款额/计划回款*100%财务数据财务部3渠道库存量渠道库存量控制在适当范围内，标准量渠道商库渠道商控制根据考核周期实际设定存记录4渠道开发计 划实现率实际达成渠道开发目标数量/渠道开发 计划目标数量*100%业务记录销售部5渠道成本预 算控制率实际渠道成本/渠道成本预算*100 %财务数据财务部6渠道商培训实际完成的培训项目次数/业务记录销售部计划完成率计划培训的项目次数*100%(3)设定考

29、核标准渠道管理专员序 号KPI指标定义权 重%考评标准(基础分为100分)考核依据1销售额考核期内通过渠道 销售的收入总计25以考核期销售计划为标 准，每减少1舛口 2分，每 增长1%W 3分销售记录2回款达成 率实际回款额/计划回款*100%15以80%为基准，每减1%扣1分，每增1%W 2分财务数据3渠道库存 量控制渠道库存量控制在 适当范围内，标准 量根据考核周期实 际设定10每超过标准量1%扣1分， 每少于标准量1%加2分渠道商库 存记录4渠道开发 计划实现率实际达成渠道开发 目标数量/渠道开 发计划目标数量*100%15以90%为基准，每减1%扣1分，每增1%W 2分业务记录5代理商

30、培 训计划完 成率实际完成的培训项 目次数/计划培训的项目次数 *100%15以100%为基准，每减10% 扣5分，扣分幅度为20分。业务记录6渠道成本 预算控制率实际渠道成本/渠 道成本预算*100 %20以100%基准，每增1州口 1分，每减1%rn 2分，增 减幅度为20分。财务数据总得分=单项得分权重2.售后服务专员(1)确定工作产出一一绘制客户关系图按时提供售后服务解答客户咨询处理客户投诉与理赔售后服务工作建议库存管理财务部反映产品质量投诉准备、提取、登记、汇总生产部 质检部汇报工作情况 提交工作总结报告直接上级维修配件及赔偿品的技术支持人员产品售后安装、调试与维修渠道专员销售消费者

31、售后服务专员反映销售服务投诉反馈客户建议交付财务所需的销售数据和票据售后服务费用的预算、报批与结算反馈顾客建议(2)确定关键绩效指标序 号KPI指标定义及公式考核依据数据来源1客户意见 处理率在标准时间内处理客户意 见的次数/需要处理的总次数x 100%业务记录售后服务工作组2客户满意率客户对售后服务满意的次 数/提供售后服务的总次数x 100%客户评价 业务记录售后服务工作组3客户回访率实际回访客户数/计划回访客户数x 100%业务记录售后服务工作组4大客户流失数考核期内因售后服务不善 导致的大客户流失数量业务记录客户关系工作组5服务费用预算 控制率服务费用开支额/服务费用预算额x 100%

32、财务数据财务部6客户服务信息 传递及时率标准时间内传递信息次数/ 需要向相关部门传递信息总次数x 100%库存记录 会议记录 总结报告 上级统计库存管理部 生产部 质检部 技术支持工作组 销售部 财务部(3)设定考核标准售后服务专员序号指标定义及公式权重%考评标准考核依据1客户意见处理及时率在标准时间内处理 客户意见的次数/需 要处理的总次数X100%25以90%为基准，每减 少1%扣2 分,每增长1%加3分业务记录2客户满意率客户对售后服务满 意的次数/提供售后 服务的总次数X100%25以90%为基准，每减 少1%扣2 分,每增长1%加2分客户评价业务记录3客户回访率实际回访客户数/计划回

33、访客户数X100%10以100%为基准，每减1%扣1分，每增1%加1分业务记录4大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量10因售后不善流失一个大客户扣20分业务记录5服务费用预算控制率服务费用幵支额/服务费用预算额X100%15以100%为基准，每增1%扣1分，每减1%加2分财务数据6客户服务信息传递需要向相关部门传递信息总次数标准15每一次不及时扣3分库存记录及时率时间内一传递信息次数会议记录总结报告上级统计总得分二单项得分权重二3.促销专员(1)确定工作产出绘制客户关系图直接上级介绍产品信息促销额促销利润促销产品需求!量赠品需求量沟通培训考核生产部促销方案经销商需求量产品与价

34、格信息 特殊问题解决方案促销专员解释促销办法宣传公司文化最终消费货款回收票据销售数据财务部促销员(2)确定关键绩效指标序 号指标指标定义/公式数据来源1促销计划完成率促销小组2促销额考核期内促销净收入财务部3促销费用节省率财务部4促销员培训完成率销售部(3)设定考核标准序 号指标定义及公式权 重%考评标准考核依据1促销计划 完成率40以90%为基准，每减少1%扣2分，每增长1%加3分业务记录2促销额考核期内促销净收入30以上个促销期为标 准，每减1%扣1分， 每增1%加2分财务数据3促销 费用 节省 率15以90%为基准，每减少1%扣1分，每增长1%加1分财务数据4促销员培训15以100%为基

35、准，每减1%扣1分，每增1%加1分业务记录第三部分工作目标设定一 工作目标设定的含义1 工作目标的定义工作目标是一个目标概念的集合，包括公司在一定时期内的战略目标， 部门 和团队基于战略目标进行层层剥离细化后形成的部门、团队目标，以及在部门、 团队目标基础上进一步细化与延伸的员工个人目标。 通过对目标的进一步分解与 量化，可以确定出部门、团队以及个人工作评定的各项绩效指标。2 关键绩效指标与工作目标的关系工作目标是基于公司、 部门战略目标细化延伸总结出来的， 用于评价一个阶 段内工作完成情况的基础性标准。 但工作目标的描述通常是比较模糊的概念， 很 难进行可操作化评估。 因此， 为了进一步确定

36、某一时期内工作的完成情况， 即是 否达到工作目标， 我们选择将工作目标进一步细化拆分， 形成可以量化计算评估 的关键绩效指标（KPI）。通过对KPI的计算和统计，参照达到目标的数据标准， 就可以衡量出一个阶段内的工作成果。简单来说，工作目标是构建 KPI 的前提条件， KPI 是工作目标的具体展示， KPI 为是否达到工作目标提供了客观、清晰的界定。3 工作目标设定的意义（ 1）对公司战略目标进行宏观分解细化，形成公司战略目标体系，为部门 制定关键绩效指标奠定基础方向。（2）为公司各部门及员工制定清晰的工作目标，使所有员工的努力方向与 组织的整体绩效目标相一致。（3）确保员工能确立下一考核周期

37、的绩效目标以明确组织对自己的绩效期 望以及自己的努力方向。（4）明确公司各管理层次为实现公司总体战略目标形成的管理团队架构。（ 5）管理者通过检查工作目标进展情况对初始目标做出及时调整。（6）通过制定工作目标及其标准，为企业绩效指标体系的建立提供依据。二 工作目标的设计1 工作目标设定的原则（SMARTS则）（1）目标是明确具体的 （Specific） ： 明确工作目标是什么，在多长时间内通过什么策略达成什么样的结果。（ 2）目标是可衡量的 （Measurable） ： 明确工作目标定性和定量的衡量标准，测量目标达成的程度。（ 3）目标式可接受的 （Acceptable） ： 工作目标是可被员

38、工接受并能让员工通过努力实现的。（ 4）目标是相关的 （Relevant） ： 工作目标是与组织战略总目标相关联的，各个工作目标之间也是相关联的。（5）目标是有时限的（Timetable）:明确阐述实现工作目标的时间及要达到的结果。2 工作目标设定的流程（1）了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。 确定本部门在组织中及价值驱动流程中所处位置；部门的主要经营活动及产出、部门的工作实现的战略目标； 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性；（2）进行职位分析，列出主要工作活动内容。本职位在组织中流程中的关键作用；分析客户（内部与外部）对该职位的主要期望；目前该职位工作结果的衡量方法

39、。（3）归纳合并工作活动内容，根据主要工作职责确定主要工作目标（4）根据每项工作目标的重要性确定权重。（5）检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性。3 销售部工作目标示例第四部分绩效计划凡事预则立，不预则废。计划是成功的第一步，绩效计划也是绩效管理的第 一个环节，是绩效管理成功的首要一步。通过它可以在公司内建立起一种科学合 理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。在一个绩效周期里，各级管理者与员工一起， 就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、 员工的决策权限等问题进行讨论， 以促进相互理解并达成协

40、议。这份协议以及达 成协议的过程，就是绩效计划。一 绩效计划概述1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表， 它是双方 在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划的设计从公司最高层 开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。2 绩效计划的作用（1）绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件 从具体的表现形式来看， 绩效计划是指导员工工作行为的一份计划书。 通过 制定这样一份计划， 员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标， 以及将会遇到 的障碍和可能的解决方法。（2

41、）绩效计划作为绩效管理的一种有力工具 它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性， 使决策层能够把精力集中在 对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标 的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。（3）绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤 绩效计划实施绩效管理系统的主要平台和关键手段， 通过它可以在公司内建 立起一种科学合理的管理机制， 能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在 一起，其价值已经被越来越多的公司所重视。3 绩效计划的内容（1）绩效计划包含工作绩效目标 绩效计划具有一般计划的功能和特点， 作为绩效管理系统闭合循环中的第一 个环节， 绩效计

42、划是在新绩效周期开始时， 管理者和员工经过一起讨论， 就员工 在新的绩效周期将要做什么、 为什么做、 需要做到什么程度、 员工的决策权限等 问题进行识别、 理解并达成绩效目标协议。 也就是说， 绩效计划是管理者和员工 就工作目标衡量标准达成一致意见， 形成契约的过程。 它是整个绩效管理过程的 起点，但并不是说绩效计划一经设立就不可改变。 环境总是在不断的变化， 在计 划实施过程中往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。（2）绩效计划的内容还包括双方达成目标的方法作为绩效管理系统的一个环节， 绩效计划的过程更加强调通过互动式的沟通 手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识， 因此，绩

43、效计划的 内容除了最终的个人绩效目标之外， 还包括为了达到计划中的绩效结果， 双方应 做出什么样的努力、采用什么样的方式、进行什么样的技能开发等内容。同时， 在绩效计划环节，赢得根据计划的内容， 明确评价指标和评价周期两个关键决策， 为下一步绩效监控，绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目的、 管理目的和开发目的实现。4 绩效计划的原则不论是对于公司进行经营业绩计划， 还是员工进行绩效计划， 在制定绩效计 划时应该注意以下原则。（1）价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一 致，突出以价值创造为核心的企业文化。（2）流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计

44、划、人力资源 管理等管理程序紧密相连，配套使用。（3）一致原则。在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公 司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。（4）突出重点原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到， 要突出关键， 突出重点，选择与公司价值关联度较大、 与职位职责结合更紧密的 绩效指标和工作目标。（5）可行性原则。指标与目标，一定是员工能够控制的，同时要有挑战性， 有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公 司绩效成长。（6）全员参与原则。 在绩效计划的设计过程中， 一定积极争取并坚持员工、 各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各

45、方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决从而确保绩效计划制订得更加科学合理。（7）足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密 相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例， 打破分配上的平均主义， 做到奖优 罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。9）客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织 等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。（10）综合平衡原则。 绩效计划是对职位整体工作职责的考核手段， 因此必 须要通过合理分配指标与目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要 职责的合理衡量。（11）职位特色原则

46、。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，相 似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。5 绩效计划的特征（1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 传统的目标制定过程通常是由最高管理者制定总目标， 然后依据组织结构层 层分解，是一个单向的制定过程。 而绩效计划强调互动式沟通， 需要管理者和员 工共同参与绩效目标、指标、目标值和行动方案的讨论和确定。也就是说，在这 个过程中管理者和员工双方都负有责任。（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同制定并修正个 人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面的内容：做什么和如何做。 所谓

47、做什么， 实际上就是员工个人的绩效目标， 而如何做是实现目标的手段， 他 对不同员工可能包含不同的内容。（3）绩效计划是全员参与的过程 绩效计划需要人力资源管理专业人员、 员工的直接上级以及员工本人三方面 共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。在绩效计划阶段，人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩 效计划。人力资管理专业人员应提供政策框架， 开发相关的培训资料， 指导直线 管理人员和员工进行绩效计划工作， 并且解决员工与管理者之间的冲突， 确保绩 效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。 在许多组织中， 人力资源 管理专业人员与直线管理人员一起设

48、计一个符合各个部门情况的、 有关绩效结果 和绩效标准的框架， 以指导直线管理者与员工针对每个职位的情况制定具体的绩 效计划。总的来说， 人力资源管理专业人员的责任就是向管理者 （有时包括普通 员工）提供必要的指导和帮助， 以确保整个组织在绩效中确定的绩效结果和绩效 标准具有相对稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。6 绩效计划的分类（1）按责任主体分绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、 部门绩效计划以及个人绩效计划三 个层次， 一般来讲， 公司绩效计划会分解为部门绩效计划， 部门绩效计划会分解 为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完 成，所有部门绩效计划

49、的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。（2）按期间划分 绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等， 年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。 季度、月度绩效计划的制定以年度、 季度绩效计划为基础， 同时还要考虑外部环 境变化以及内部条件的制约。7 绩效计划的制定步骤（1）绩效计划的准备阶段在新的绩效周期开始之前， 由高层管理者组成的一个战略委员会开始对新的 组织战略和具体的目标进行规划。 当这些新的战略及目标形成时， 新一轮的绩效 周期也拉开了序幕。 实际上这时已经进入了绩效计划的准备阶段， 这一阶段主要 的工作时交流信息和动员员工。 明确

50、企业和企业员工的目标。让员工了解企业前进的方向是非常重要的。 只有员工对企业的目标和实现目 标的途径有了清晰的了解后， 他才可能调整自己的方向和行动， 以适应企业的要 求，个人的目标才有可能与企业的目标结合起来。所以，先要让员工了解“大目 标”，即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及所在部门的战略、经营目 标和经营计划等。 明确岗位职责与客户关系除了大目标外， 员工还要了解与其个人相关的信息， 例如其所在职位的工作 分析和前一绩效周期的情况反馈。 工作分析用于说明为达成某一工作最流行的绩 效所需要的行动要求。 从工作分析入手， 可以使员工把部门的目标及职位的要求 与个人目标联系在一起。 每

51、个绩效周期的开始， 都要进行岗位说明书的更新， 这 是非常有必要的。 管理者首先应当为员工界定其关键业务绩效领域。 关键业务绩效领域是 指员工为实现部门目标和个人工作目标所必须关注的主要方面。 在界定之后， 管 理者会要求员工初步制定工作目标及行动方案。（2）绩效计划的沟通阶段在准备阶段， 员工已经明确了组织及其所在部门的目标， 通过职位说明书和 工作描述界定了自己的责任， 并且初步制定了工作目标与行动方案， 接下来就需 要和他的主管一起沟通有关绩效目标的问题。 在正式沟通阶段， 绩效计划会议是 最主要的方式。 在会议上，管理者和员工主要通过对环境的界定和能力的分析调 整有效目标，拟定绩效计划

52、，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行 讨论。召开这种会议， 首先要主要创造一个良好的环境和气氛。 尽可能减少外界 的干扰。上级与下级进行绩效计划沟通的一个原则就是多问少讲， 采用引导的方 法，让员工自己设目标而不是告诉他要做什么。（3）绩效计划的审定和确认阶段在经过准备阶段、 沟通阶段后， 绩效计划就初步形成了， 但还需要审定绩效 计划的工作是否完成，最终完成后应该看到以下结果： 员工的工作目标与企业的总目标紧密相连， 并且员工能够清楚理解自己 目标与公司目标的关系及自己是怎样影响公司目标的。 岗位说明书已经根据环境变化及公司发展进行了调整跟新， 能够反映本 绩效周期内的主要工作内容

53、。 管理者和员工就主要的工作任务、 各项任务的重要程度、 完成任务的标 准、员工在工作中的具体权限都已经达成了共识。 形成一个双方协商讨论的文档， 其包括员工的工作目标、 主要工作结果、 衡量结果的指标和标准、 各项工作所占权重， 并且管理者和员工双方均要在文档 上签字。8 绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相关战略性绩效管理的战略性主要体现在绩效管理的实施要支持组织战略， 体现 在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略， 即关与绩效管理 的五项关键决策都要服从于企业战略目标的实现。 具体到绩效管理的绩效计划环 节，就是要将企业的战略目标清晰地明确的转化为部门直至每个员工的绩效目 标，是每个员工的工作行为，方式，结果都能够有效促进技校的改进。因此，绩 效计划的核心是，确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略 目标协调一致。（2）绩效计划应当面向评价绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信 息，并推动绩效管理战略目的，开发目的和管理决策