企业管理问题

1、刃更團團遵!更问题i:摸着石头过河 摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个 很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是 赚的，输了是 交学费”一一们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解， 摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入 WTO， 如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所 以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该 怎样过河？我们中国许多

2、企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2 :西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于 茫茫的商场。忽然前面来了一只老虎”重大问题），怎么办？管理者马上拔下腰间的长 枪”对策），对准这个 老虎”一枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然 间又来了一群 土狼”更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款 了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了这时管理者再 想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出宝刀”（策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明 一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多

3、企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天 一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十 分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永 远的遗憾。 问题3 :有效沟通”不畅 中国企业在十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大， 变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取 单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情 况下， 企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。 然而这种单向沟 通是有很

4、大风险的， 因为在单向沟通的过程中， 信息往往会迅速地被衰减和扭曲。 这种单向 沟通模式必须向双向 360 度的沟通模式转变。 案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信 箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。 但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？ 他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来 修理我们。问： “这些信是署名的还是匿名的？ ”回答说： “谁署名啊，全是匿名信！ ”企业的 沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。 问题 4 ：“有效授权 ”困难 中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我

5、必须相信你。只有符 合这两个前提才能够授权。 但是， 这两个前提中我必须认识你还很容易， 我必须相信你就不 好办了！ 这年头， 亲爹都不能信， 叫我怎么相信你？于是， 把权力授下去了， 然后一看不对： “你办事太混蛋！ ”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的 “抽风式授权 ”。因此，在中 国式的授权模式下， 往往无人可以授权， 结果只能是企业老板一个人事必躬亲， 忙得头发花 白，神经衰弱。 世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西 方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任 何一个麦当劳快餐店去工作， 做了很多年， 你也可

6、能不认识麦当劳的老板是谁， 他也不认识 你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦 当劳就可以授权给你。 问题 5 ：“人治”与“法治 ”分不清 我们经常听到某公司总经理说： “这年头人心大大地坏了。 ”为什么？公司制定了 许多规章制度，但结果却是 “上有政策、下有对策 ”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因 在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人 ”、“人斗人 ”的怪圈里运转， 靠个人的行 为去维系企业的生存， 没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。 我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是 法治 ”了，理由是公司已经制定了 许多规章制度，

7、 并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如 果经营者本人有着浓重的 “人治 ”思想，企业就不可能轻易走上 “法治 ”的道路。还有，中国企 业的经营权和所有权往往是分不开的， 在两权不分离的模式下， 企业也很难实现真正的法治 管理。 中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企 业的传统观念是： “我投资，我当然就要管理！ ”拥有 51% 股权的一方，当然可以派出总经 理、财务总监；而拥有 49% 股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资 设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放 20 多年来

8、，凡是中外合资、合作，双方 （ 或多方 ） 共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理， 往往只能是死路一条！ 问题 6 ：管理方法 “八仙过海 ” 在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门 “八仙过海，各 显神通 ”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门， 却有完全不同风格的管理模式， 完全不同形式的奖金分配机制， 完全不同角度的意见分歧同 时存在，当然也就有完全不同的管理效果。 例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分 配。这本来是一个很好的方法， 结果呢？ A 部门主管自己把奖金的 90% 拿了， B 部门主 管把

9、所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为 A 部门主管是个老干部，他能 够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而 B 部门的主管是一位刚刚上任不久 的女士，还没有能力控制自己的部门， 她只能把所有的奖金都分给员工们。 优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的， 不会因为部门的不同而不同， 更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里 “改弦更张 ”，实施另一套不同的管理 方法。 问题 7：以 “我”为本 在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了 企业的 “山大王 ”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下， 企业的各

10、级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的 “山大王 ”。最上面 的是 “大座山雕 ”企业高层管理者， 中间的是 “中座山雕 ”中层管理者， 最底下的则是 “小座山雕 ”基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂： “这个事情怎么会搞成 这个样子？你是不是没长脑袋！ ”副总把部门经理叫来骂： “怎么回事， 让我挨骂？你这个傻 瓜！ ”经理把主任叫来骂道： “你这个白痴！ ”主任接着骂科长： “你这个混蛋！ ”科长官太小， 只好回家把老婆、孩子臭骂一顿 结果是公司形成了一种 “骂人文化 ”，能管好企业吗？ 问题 8 ：无章可依，有章可循 很多企业制定制度有随意性， 执行制度就有等

11、级性，奖惩制度当然也就有不公性。 很多公司都有一个公告板， 这个公告板经常是纸片飞扬。 今天新制定的一个制度是： 从即日 起上班迟到罚款 5 元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日 起不得在公司内进餐；从即日起 制度很随意地出现在公告板上。这些公告”的关联性是 什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而 这些朝令夕改、 随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去， 很快被人们遗忘了。 问题 9 ：“四无企业 ” “四无企业 ”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点， 而是无明确的工作目标， 无明确的工作程序， 无明确

12、的工作标准， 无明确的工作计划。 企业 的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制 定的？许多企业并不清楚。 在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业 的每一层级的管理人员和基层员工并不明白， 也不会制定自己的工作计划。 因为我们总是习 惯于等待由上级来下达任务、 制定计划。 更为严重的是， 一些企业的中层管理人员工作了几 年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 问题 10 ：“舒适区 ”问题 每一个人都会有一个适合自己的 “舒适区 ”，在这个区域里，他会感到很舒服，很 放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如

13、说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星 期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的 “舒 适区 ”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个 目标的时候，就必须离开原有的 “舒适区 ”；不离开原有的 “舒适区 ”，你就不可能达到新的目 标。一旦离开了 “舒适区 ”，当然就会感到不舒服，但若是离开了 “舒适区 ”，又达到了新的目 标，就会有一个非常关键的变化 你的“舒适区 ”被扩大了！企业如果不愿离开 “舒适区 ”， 过了一段时间你的 “舒适区 ”就有可能被别人吃掉一块， 又吃掉一块， 到最后企业就有可能面 临破产倒闭的危险。 企业

14、和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开 “舒适区 ”的企业 是不会有前途的，结果也是非常可怕的。 近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有 了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种 “舒适 区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积 月累， 一旦问题爆发时， 企业已经来不及从根本解决这些问题了， 一些企业也就因此走向消 亡。 中国有句话： “人无远虑，必有近忧！ ”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧 是什么，我们只有及时地发现自己的 “舒适区 ”，并及时走出这种 “舒适区 ”，才能使企业获得 更大的发展

15、。 问题 11 ：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具 在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许 多中国企业总是忽略设计与学习！ 在新的管理体系面前， 我们的企业总是急于实施， 急于看 到管理的成效， 但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。 中国改革开放 20 多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却 是成效甚微， 原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。 急于实施， 急于想得到成 效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。 我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环 节中， 又往往

16、忽略过程与工具。 我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决， 但却不去注意解 决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言： “你办事，我 放心！ ”不“管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫 ”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己 企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是 什么？怎么逮老鼠？我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中， 众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。 问题12 :企业危机重重 目前我们中国企业管理的现状是：每个企业都有自己的管理一一家家都有；每个 企业都制定了各项规章制

17、度，而且越来越多、越来越细一一铺天盖地；员工的薪酬待遇每年 都在提高，企业的人工成本也在逐年提高 越来越高；每个企业都在用各种各样的方法招 聘人才，不断提高人力资源管理水平一一谁都重视。 对中国企业管理问题的理性思考 来源：中国论文下载中心08-08-09 10:00:00 作者：廖作鸿编辑：studa0714 3 1 .前言 中国企业 缺少管理，这不是说中国企业没有管理， 而是说中国企业缺乏有效管理，这种 现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距。管理是企 业永恒的主题，管理科学是建直现代企业制度的重要内容。 这些年，虽然在加强和改进企业 管理方面做了大量的工作

18、，但企业管理中财务帐目不实、企业决策、供应链等一些凸出问题 仍然没有从根本上得到解决，已严重制约企业 经济效益的改善和市场竞争能力的提高。市场 是赛场，每一个企业都是一名竞技手，机遇与挑战并存，成功与失败同在，强化企业管理是 国有企业扭亏增盈、提高竞争力的重要途径。 2.中国企业管理存在的问题 加入WTO后，我国企业不得不直接面对国际竞争，企业在组织、管理方面的问题也日 益凸现。尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，进行了 有益的探索，但是，经济转型”使我国企业管理不可避免地带有转型期色彩。计划经济时代 的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下几个凸出的问题： 中层管理

19、问题严重。 主要是企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，推诿扯 皮，不与企业保持一致， 甚至为了局部或本单位利益，在某些方面我行我素，抵毁企业管理 效能，影响企业整体利益的症状。企业管理出现上下两层皮，政令难通，其管理措施难以落 到实处，更难收到实效。 企业财务资金管理存在严重问题。主要表现在资金散乱；监控不力；信息失真：重事后 审计轻内部控制；不能有效控制间接成本；传统财务软件不能满足电子商务应用的要求等。 企业决策同样存在问题。我国企业的大部分决策者是由政府直接任命的，政治色彩浓厚， 不讲规则，企业管理决策采取领导 拍板式”的权威决策，这样常常会因为一个错误的决策使 整个企业面临绝

20、境。这样一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，另一方面， 造成 个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为，直接影响了管理效率。 人本”管理观念淡薄，管理以物为主。我国国有企业在管理理念上物本”观念突出，强 调对设备、厂房、资金、物料等的管理，人本”管理观念淡薄。企业对人员的管理只是生产 要素式管理，通过下达指令，让其按指令操作，从而对其生产行为进行组织、安排，忽视了 人力资本这种特殊生产要素的增值潜力。 大部分企业成长潜能很弱。中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局 工业交通统计司中小企业 发展问题研究联合课题组指出：目前我国中小企业整体发展状 况不容乐观：我国仅有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能，而七成左右企业的发展能 力是很弱的。 中小企业信用观念淡薄， 资金严重不足。国企高负债现象已相当普遍， 企业改制中逃债 现象也特别严重。同时我国中小企业面临的首要问题是资金的严重不足，虽然国家为此采取 了一系列的措施，然而，目前效果还不理想。 管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展，特别是产权制度不合理。大部分中小 企业内部管理制度不健全，在经营管理中普遍存在不规范现象，如产权关系模糊不清， 导致 政企不分、产权主体虚置、产权边界模糊，造成国家与企业间不对称的责权利结合、封闭性 产权制度，给职工进入或退出企业