协同运输管理综述论文

1、摘要为解决目前企业供应链中产品运输的及时性和运输效率、 成 本之间的矛盾，本文提出采用一种新型的运输管理模式协同运输管理，并阐述了其由来和定义、实施过程、实施的成功因素和障碍、实施效果等。最后，介绍了北美最大汽车零售商的成功实施。关键词协同，运输，实施目前，随着市场竞争的加剧及客户个性化需 求的增长，供应链中的合作伙伴必须联合起来一起降低供应链总成本以及提供增值服务， 同时满足不同细分客户群体的特定要求， 努力获得市场竞争优势。为了满足客户需求的变化，必须制造出不同的产品满足客户个性化的需求，并在规定时间内及时送到客户手中，这使得供应链的运营管理过程变得更加复杂。而供应链运营的由于瓶颈之一就是

2、如何能够及时把定制的产品送到客户手中。目前的生产企业已逐渐从大规模生产方式向小批量甚至单件的定制生产方式转变，并且随市场需求的波动使企业对原材料的需求和生产的产品数量也发生波动，从而影响运输市场发生变化。需求市场的变化和企业小批量多批次的运输要求， 导致供应链的合作各方无论是发货人即供应商还是接受人， 对承运商或第三方物流公司的要求越来越高。因为订单交货期的不确定性主要源于运输时间的不而对确定性，供应链合作各方要求承运人能够按照模式运作。于运输公司来说， 由于运输市场的激烈竞争以及运输成本的提高， 需要承运人或是进行有效运作或是关门停业。其一，如果其能力限制导致运输时间的延迟，就会破坏供应链运

3、作效率，其二，如果其 增加运输服务质量而导致运输空载率增大， 反过来会使运输成本大大增加。实际上，供应链管理的本质就是协调，解决供应链中的问题和矛盾， 更好地优化供应链运作， 而协同使得整个供应链能够实现高效的顾客反应。因此，供应链中运输的矛盾可以采用一种新型运输管理模式协同运输管理来解决。协同运输管理能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中， 不但使运输商减少无效运输，而且能够预见性地管理运输需求，满足订货响应时间，从而使产品及时运送到客户手中。、协同运输管理的由来和含义协同运输管理，最初由全球最大零售商沃尔玛于 2000 年开始采用， 它要求与供应链中的成员宝洁、 货运巨头亨特三方实现更

4、透明的信息交换，通过信息共享和供应链协作，制定计划、预测、运输、库存等商品服务全过程。三方达成合作关系以后，沃尔玛大大减少了货物处理过程的步骤，而亨特减小了 16 的装卸货等待时间，空载率下降了 3，宝洁也实现了库存的下降。协同运输管理最原始的雏形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身的资源，减少空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过 1600 个合作伙伴中形成，他们建成一个统 一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。而对于最终消费者而言，不仅使服务时间大大缩短，成本还降低了1525。而目前，协同运输管理的含义远远不仅于此。据物流委员会于

5、 2004 年在协同运输管理白皮书中的定义协同运输 管理是一个整体的流程它把供应链的合作伙伴和运输服务供应 商聚集到一起， 达成协义， 使运输规划和作业流程避免出现无效率的运作。其目的是通过促进供应链中运输作业参与者包括发货人、承运人、收货人、或者另一种形式的参与者如第三方物流等的相互影响和协同合作，消除无效率的作业。协同运输管理的重点在于提高三方包括发货人、 承运人或第三方物流服务提供商、 接受人之间的交流与合作。协同合作的参与者通过共享需求和供应信息例如预测、事件安排、所需能力、理念甚至运作能力来提高运输规划和作业整体流程的绩效， 也会在一定程度上提高资产例如卡车、 仓库的利用效率。协同运

6、输管理始于订单发货预测订单可能来自合作计划、补货或者其他程序， 主要包括以下程序运输能力的预测和时间安排、生成订单、装货、送货、付款。二、协同运输管理的实施过程协同运输管理代替了传统运输的合作。当在发货人和承运人之间建立协作之后， 协同运输管理为合作者定义了新的过程， 在发货人、接收人、 第三方物流公司之间提供了一个空前的机会，获得了可视的进入未来商务的机会。更重要的是，协同运输管理提供给承运人、 重要的发货人和接收人建立商务计划， 以满足他们的货源需求。协同运输管理商务过程对发货人和接收人也是一种新过程，在与承运人的相互关系中，通过货物的传递发展了合作关系。在供应链管理中， 协同运输管理的实

7、施过程包含以下三个不同的阶段 1战略层在战略层阶段，主要签署正式合作协议，规定合作时间、合 作范围，并决定流程，确定所需的共享数据及如何进行信息交换。此外，还包括货物条款中的关系各方付款方、责任方、指明运输公司 或 3 由哪一方负责管理， 运输的货物范围， 运输的条款，涉及的场地、发货的类别及意外管理的条款；并细化由谁来负责运输线路的决策、运输的方式以及其他的运输策略等。最后，协议还要细化预期收益的分享方式。2 战术层在战术层阶段，丰要是制定运输流程的计划内容，以制定产品订单的预测计划为起点。产品订单预测完成后， 根据预定的装载策略制定发货计划如集成或合并运输。为了能够准确掌握预期的装载量，合

8、作各方应尽早掌握发货计划。通过提供一个对预期的运输量的预测，以帮助承运人预测未来设备需求。这一过程将要改变合作成员之间的一些关键问题，集中决策提前装货期， 承运人需要知道装货的一些特征装货期、运输时间、发货地和接货地、重量、数量等，然后基于资源进行配置。运输公司收到计划后，必须根据计划要求，确定承担运输的能力。如果运输能力无法达到要求，所有参与者都必须启用在协同运输管理的战略中所制定的意外管理纲目， 例如修改发货要求、改变运输公司或利用可以对接的公共服用等。3 运作层在运作层阶段，制定运作过程流， 即制定完成客户订单的物流运作流程具体操作方法。为履行既定的各种协定纲目，包括运输合同，根据协议的

9、配送策略如集成、 对接、组装、接力为订单制定发货计划。运输公司将收到电子装货申请， 如果运输能力有限， 不能按照计划提供可利用的运输工具，就启用意外管理纲目。承运人接受装货申请，落实运输时间后，接着做好装运收货准备。在完成订单的装运任务过程中， 所产生的相关文件单据例如发货通知、 在途状况以协议中所规定的格式文件传递。如果有影响到伙伴关系的整体运作的意外事件发生例如预计交货时间将被延迟， 参照意外管理纲目处理。最后就是运费会计流程，以确保承运人得到运输条款所规定的报酬，或者依据意外管理纲目解决各种争端。成功实施协同运输管理的关键因素和障碍 1 成功实施的关键因素 1 建 立和掌握运输的最佳实践

10、最佳运输实践对于供应链的无缝连接包括原材料从供应地送到生产线， 库存在不同工厂和配送中心的转移， 运输成品给客户等起到非常重要的作用。最佳运输实践主要指良好的运输控制和集中运输管理； 建立一个核心运输计划； 制订正确合 同条款；优化每天的运输计划；实施电子支付，撰写运输状态报告并使订单、运输和库存可视化；不断改进运作程序；实施准确的货物成本配置和成本报告；进行运输成本分析等。2 注重供应链各方关系管理包括成员之间对共同利益的理解， 保证一定的开放性， 进行 信息共享，供应链各方认识到协同运输管理是供应链活动中的重要部分，成员之间遇到问题相互帮助，相互理解，工作努力并相互协调，进行合作；相互信任

11、，利益共享等。3 应用先进的信息技术协同运输的成功离不开先进的信息技术， 它可以保证数据传输真实， 减少交易成本和风险。信息技术是协同运输管理的神经系统，对于提高运输运作效率， 保证了资金、 物资和信息的高效有序流动和交互起着至关重要的作用。信息技术丰要包括计算机软硬件技术、网络技术、条码技术、射频识别技术、地理信息系统、全球定位系统、电子数据交换技术、瓦联网技术和资源配置技术等。2 成功实施的主要障碍协同运输管理在实际运作上可能会遇到困难， 并经常运作实施效果不理想或运作失败。总结原因，其主要的障碍包括传统管理思想和体制的禁锢， 仍采用传统的方法运作和进行成本核算； 成员之间对供应链的视野仍

12、停留在自己一方， 而没有从供应链整体看 待；每次谈判过程要花大量时间和经历， 因此供应链各方过于注重各 自利益或对协同运输管理的预期期望过大，信息传递的不准确等。四、实施协同运输管理效果一般来讲，供应链各方协作的程度越大，实施协同运输管理的效果越好，其价值越明显。协同运输管理产生的价值随合作程度的变化如图所示。地都非常重视协同运输的研究及推广。日本运输省流通对策部出台了协同运输系统导入推进纲要，旨在推动协同运输的发展。台北市的协同运输股份有限公司已有较大的知名度和影响， 该公司是 提供协同运输信息、 协同运输策划、 协同运输协调组织服务的专业性企业，不失为一种可行的协同运输组织形式， 有望成为

13、一种受欢迎的新型行业。在北美，协同运输管理已经在不同的公司之间进行，从先期的协同运输管理项目中已经证实得到很好的效果， 其效果可从 以下三方面看出 1 从供应商来看，通过计划进行安排， 可以提前与运输商分享信息，以保证运输工具及时到位，提高回程货物装载率，并获得最低运价。从调查结果看，此战略的实施，增加了产品按时送货率，按时服务提高了 35，库存降低了 50，通过增加服务给客2从户，使销售提高 23，提前期减少了 75，管理成本减少 20。运输商来看， 减少了运输商装货卸货的等待时间， 使得运输资源配置 和利用率达到最优化； 通过优化运输网络， 它可以更好地安排运输次序和路线，减少空载率；减低

14、了运输疏忽造成的货物流失；它减少了单据错误和不准确的沟通。无利润里程减少 15，滞留时间减少3从客户角15，运输设备利用率提高 33，司机流动降低 15。度来看，由于货物的及时运送以及整个运输过程可视化程度的提高，其满意度大大提高。五、实施协同运输管理的成功案例北美最大的汽车零配件零售商在 1995 年认识到，要想进行企业的快速扩张，必须保证有效的物流系统。由于的供应商控制其 95 的水运和85 的卡车货物运输，结果导致运输货物的循环周期很长，货物缺少可视性，并且无法预测交货期，易在分销中心产生瓶颈、运输成本很高，最终限制其扩张计划的实施。由于一共有 7 个分销中心，1000多个零售点， 50

15、0多个供应商，物流管理复杂，因此要提高运输环节的效率，进行运输管理改革势在必行。最终选择著名的第三方物流公司帮助其进行供应链重组工程，选择了协同运输管理方案。主要要求是 1 改变对供应商提前支付货款，采用货到付款， 并对货物进行控制和进行可视化管理； 2 集成发货和回程的管理； 3 提高运输 的效率；4提高整个供应链，包括整个系统、过程、人员的效率。这个例子里，协同运输管理模型的实施通过接货人和运货人的合作关系来实现。在协同运输管理的计划阶段，把合同的主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间和每日的最大运输量等。预测阶段，接货人提供每月和每周的接货预测，更新运输容量计划，在实通过这样，安排充足

16、的容量，以便满足需求高峰的用量。施阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。通过信息共享、网上查询等方式，可以使查询货物的在途状况，并随时调整的实施，解决运输过程的所有例外情况。通过采用协同运输管理，经过了一系列的供应链重组，其结果是零担货运从 85 减少到 2；更 令人惊讶的是，其平均到货时间从 7天变为 15 天；运输成本减少了 20；库存成本减少了 50；及时运送率达到 99；运输过程中的破损率得到消除。最终，供应链的整体效益也大大提高。目前，尽管协同运输管理已经有了一些成功的案例， 但其应用还处于起步阶 段，并且这一管理方式更多地被应用于国内运输，而非国际范围内。由于其运作需要一定的客观条件， 而且只有在保证供应链成员密切协作的基础上才能运作成功， 因此成功率还不是很高， 还在不断探索和发