房地产企业人力资源系统

1、房地产企业人力资源管理一 、房地产企业人力资源管理模块之间的关系 ：图表 说明二、房地产企业人力资源管理模块的工作标准和管控要点（ 一）招聘与调配 ：1、招聘及调配内容 ：科学确定用人需求 ，编制招聘计划 ；拟定岗位说明书 、发布信息 、组织面试 。2、招聘及调配标准 ：及时性 、 计划性 、 程序完整性 、公正性 、人格尊重要求3、选择聘用管理的标准要求 ：内容分析 ：应聘人员数量足够多 ， 能力素质与岗位要求相符 ；以上两方面取决于岗位本身 的吸引力和人才市场供求状况 。途径：拟定招聘计划 ：根据人力资源规划确定方向性指导和提前的招聘计划 ；岗位说明书 、 薪资 确定 。发布招聘信息 ：完

2、整 、内部发布招聘广告 、费用预算 。初选 ：选择招聘面试工具 ；面试内容事先设计 、面试形式多样化 、有评价小组来实施面 试、 进行初选并确定入围比例候选 ：根据应聘人员已确定的能力进行选择 ，用发展的眼光看待人 、 中高级管理岗位要把 心理素质和心理特征看重 ；能力要紧扣履职能力要求 ，不能高也不能低 。入选人数适当 ； 先签 试用合同 。4、招聘过程中需要注意的问题 ：要区别岗位层次和对企业的重要性对个人欲望的满足要事前做以界定 要充分考虑应聘人员的意志目标 要向应聘者公布企业的价值目标无论选择与否都要对应聘者多鼓励 ，避免否定性评价以礼相待 ， 充分尊重应聘人员不许用歧视人 、 侮辱人

3、的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征 。 不允许表现出店大欺客的心态和行为5、招聘的依据 ：职务说明书 、 岗位评价报告 科学合理的职务说明书内容 ： 科学合理的岗位评价报告内容 ：6、面试的基本模式 、面试技巧 、 试题7、关键职位的代表性问题8、招聘过程的关键管控点 ：一、部门用人申请的审核一般来说 ， 各部门在提交用人申请时主要有两种情况 。一是出现人员离职 ， 需要补充缺编 岗位 。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准 ，需增加编制 。其中 ，对增编岗位的招聘要比 较慎重 。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报， 另一方面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计 。

4、站在对公司负责的角度来说 ， 人员的增编应该尽可能的控制 ， 并尽量在公司内部挖掘潜力 。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上 ，还体现在其 它相应的福利待遇上 。因此 ，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的 。二 、发布招聘信息公司目前使用的招聘渠道有多种类型 ， 包括网络招聘 、不定时参加大型招聘会 、 员工内部 推荐、与职介机构建立合作关系 、校园招聘 、猎头服务等几种 。这几种招聘方式各有其优劣 性。（ 见表 1 ）重点说一下网络招聘 。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式 ， 它对招聘信息的发布 质量要求更高 。 一般来说 ， 发布招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用

5、人申请和所聘岗 位的职位说明书 。需要提醒注意的有两方面 ：1、发布的招聘信息不能过于简单 ，至少要说清对工作年限 、专业、年龄 、性别等方面的 要求 ，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围 。过于简单的招聘信息容易给 应聘者造成误导 ，既会使我们收到大量的无效简历 ，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程 度产生疑问 ，从而影响招聘工作的效果 。同时 ，对专业工程师来说 ，公司对他们的工作年限和 年龄等一般都有比较硬性的要求 ， 在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在发布一些职能类职位的信息时 ，要尽量使用描述性词汇如 “灵活 ，适应能力强 ”等。这是由于职能类 职位相比

6、专业技术类职位来说 ， 对文字的理解能力要求更高 ， 类似的描述性词汇吸引力更大 。2、在发布招聘信息时 ， 一定要准确的选择所聘职位的职务类别 。因为我们选择的职务类 别是否正确 ，将直接影响到相关专业的人才能否在招聘网站上看到我们公司的信息 。 在目前公 司应用的招聘网站中 ， 只有智联招聘在专业划分。我的领导和用人部门进行反馈 ，请您等我们电话通知 。当然 ，如果一周左右我们没有和您联 系， 也建议您选择一些其它的机会 。”一般来说 ，应聘者都能明白这是一种体面的回绝 ，但也 不会因此有太强的挫折感 。五、推荐部门复试推荐复试的工作在流程上是比较简单的 。 需要注意的是 ， 在给部门提供

7、复试人选时也要有 一定的技巧 。总结起来有以下几个方面 ：1、当有些职位的招聘工作进度不理想 ， 一段时间内没有合适的人选时 ， 我们可以推荐一 些明知道不会被录用但也并不太差的人选给部门 。这样可以向部门证明 ， 我们的招聘工作并没 有停滞不前 。但是这样的推荐一定要有限度 ， 并且只适用于应急情况 。如果我们经常向部门推 荐一些明显不合格的人选 ， 用人部门也会认为我们是在敷衍了事 ，或是觉得主管招聘的同事专 业能力太差 ，这样的效果与我们的初衷就大相径庭了 。 这种做法当然不值得提倡 ，它纯粹是为 了保护人力资源部的整体利益 。2、在向部门推荐复试人选后 ， 一定要在第一时间与部门领导沟

8、通 ，了解本次面试的亮点 和误区 ，了解用人部门对复试人选的直接评价 ，了解用人部门对招聘工作的反馈意见 。这样做 本身就是在进行经验的积累 。3、如果向部门推荐的是自己比较满意的人选，那么最好先向应聘者简单介绍用人部门领导的工作经历 、 作风和喜好 ，这样可以是应聘者有一定的心理准备 ， 中标的概率更高 。这并不 是投机取巧 ，而是保证我们按时完成招聘任务的一个有效途经 。4、对于关键岗位人才需要量较大 ，且不是一个上级领导面试就能确定 ， 复试的主管领导 比较忙时 ， 要拟订面试计划表 ， 便于分清责任以免因领导工作滞后而对人力资源部怨声载道。六、核定岗位及薪资其实在流程上来说 ，部门复试

9、之后应当由人力资源部的领导进行第三轮面试 。现在这一简 化了的流程是特殊情况的产物 。核定应聘者的薪资标准一定要严格遵守公司现行的薪酬等级和薪酬制度的要求 。 如果遇有，其次一定要向必须突破现有薪资结构的优秀人才 ，首先必须和用人部门的领导就此达成共识 本部门领导请示后再做决定以下三个流程 （报集团领导审批 、办理体检手续 、通知入职 ）没有什么可以变通的 ，都是 需要严格按照规定执行的工作 。在目前的招聘工作中 ， 有时候会出现一些不符合规定的情况 ， 这是我本人工作的失误 ，今后应该严格杜绝 。从工作流程上需要展开的部分到此为止 。 另外还有一些心得要与大家分享 。1、招聘工作与人力资源其

10、它模块一样 ， 推进和完成的基础是与各部门充分的沟通 。 招聘 主管应当始终将自己定位为优秀的服务者 ， 要尽量满足用人部门的各项需求 。 就我个人的理 解， 招聘工作最大的难点不在于面试过程的掌控 ，也不在于个人经验的积累 ，而恰恰体现在与 用人部门的配合 。哪些职位是需要加快进度的 ？哪些职位是可以稍稍放缓的 ？ 哪些职位的延误 会对本部门造成不利影响 ？这些情况需要我们根据公司业务的进度 、用人部门的工作量 、 部门领导的工作习惯和影响力等因素综合考虑并给出判断的。 我的忠告是 ，一方面要不厌其烦的与各部门领导充分沟通 ， 另一方面也要积极向本部门领导请示 ， 听命而后行 。2、说到底

11、，招聘工作的目的是为给公司吸引优秀的人才，而不是在应聘者与公司之间设置层层障碍 。因此 ， 在面试过程中 ，我们要尽量为应聘者创造一种轻松的氛围 ，以便于应聘者 充分发挥自己的优点 。3、要精确把握自己的态度 。首先 ，我们要对应聘者表现出足够的尊重 ，起立迎送应聘者 。条件允许的话 ，尽量带应聘 者到小会议室或培训教室等相对独立和封闭的环境完成面谈。 在面谈过程中 ， 作为主考官我们一定要注意自己的言行举止 。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、 一个集体的整体水平 。可是如果招聘者在现场表现得过于随意 ， 职业化意识较差 , 比如在招聘面试过程中使 用不文明词语 、 玩弄手机 、

12、趴在桌面上面试等情况 ，就会使应聘者对公司的印象大打折扣 。 同 样， 如果招聘者在面试过程中表现得漫不经心 ，比如主考官问完一堆问题后对求职者讲 ： “今 天就面试到这里 ，你可以走了 ”，这样会使求职者认为自己没有得到应有的尊重， 会给求职者造成被冷落 、不受重视 ，进而怀疑公司诚意的不良印象 。面对应聘者我们一定要表现出应有的自信 ，应该在面试过程中充分展示招聘方的实力 ， 并 可以适当表现出一定的优越感 ，让应聘者感觉到公司内部人才济济 ， 有良好的发挥空间 ；面对一些专业技术人员时 ， 我们一定不要表现出居高临下的姿态 ，要以一种请教和学习的 态度来引导应聘者就专业技术问题发表看法

13、； 在面对一些不值得我们尊重的 ，盲目自大的应聘者时 ，我们的态度要不卑不亢 ， 维护 公司的尊严 。4、面试时的提问要遵循出其不意的原则 。 根据心理学的研究 ，出其不意的问题最容易暴 露出应聘者的内心世界 。面试者在前来应聘前 ，一般都阅读了与面试相关的指导书籍 ，并且对 一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备 ，所以 ，在测试中应问些意想不到的问题以 了解应聘者的真实情况 。例如 ，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时 ，不妨突然提问 ：你最失败的一件事是什 么。 从兴致勃勃到难于启齿 ，巨大的反差 ，既有利于测试应聘者的反应能力 ，又较真实地反映 了当时应聘者的心理状况 。管理模板

14、 ：职务说明书员工招聘管理办法地产部总经理职位说明书 今典集团人员流动工作程序 今典集团外派人员管理规定20039159080601- 面试的基本模式20039159080602- 有效招聘面试技巧20039159080603- 面试官易守为攻的技巧 人力资源部岗位说明书职务说明书职务说明书人事主管职务说明书招聘工作心得招聘方式的优劣性关键职位的代表性问题 北京阳光房地产开发有限公司岗位评价报告 终 招聘中的诚信测试 岗位评价表填写说明 性向分析测试 结果 面试测试题 结果 应聘人员登记面试评价表职务分析（二） 薪酬福利 ：1、薪酬： 内容：确定薪酬结构和核定方法 ， 选择恰当的工资结构比例

15、，确定薪酬总额与企业新增价 值比例 。使员工付出和得到对应对等 。标准：全面性、适应性 、认同的广泛性 、关联性、规范性。2、 劳资关系 ：内容 ：通报企业发展情况 ，增加双方相互理解 ；宣传教育公司与个人依存关系 ；让员工认 同福利增长水平与企业盈利水平相适应的必要性和合理性 。保证员工合法权益 ， 定期对话沟 通。标准 ：知情权保障要求 ，理解性要求 ，责任性要求 ，员工稳定性要求 房地产企业薪酬管理标准要求 ：它是对经济福利激励的管理 ， 它主要是针对人的有的欲望满足设定的激励 。 包括正向激励和负向激励 ：内容包括 ：工资、奖金、津贴 、福利保险 、以及未来的股份期权享有等 。 薪酬管

16、理的总体要求 ：1、 薪酬体现员工对企业所作贡献 ，同时又能激励他们继续努力 。2、尽可能对应员工所作贡献的形势和过程 ，在形式上实现多元化 ： 包括工资 、 保险福利 、 实 物、 现金和期权等 。3、必须有统一的福利政策 。免得激励在实现过程中发生目标的摇摆 。4、激励方式优化组合 ， 保证以最小的投入使员工获得最大限度地劳动积极性和创造性地 发挥。5、激励要具体化6、正向激励和负向激励结合起来 ， 以正向为主 。7、薪酬的核定发放必须有事先的约定8、核定及发放办法公开透明并保持相对的稳定性 。9、企业要承担社会责任 ， 最受国家最低工资标准的规定 。薪酬构成 ：基础工资 ：相对稳定 、按

17、岗确定 、 发放即使不能拖延 、如有急需 ，可以在一定比例预支 、 有事先约定 。奖励工资 ： 以考核为基础 、让员工明白并大多数认同计算方法 。 充分考虑价值和贡献区 别。 对应考核周期发放 。奖励工资不能预支 。附加工资 ： 又称津贴 ， 是特定岗位相比一般岗位作出特别付出的一种补偿。 包括特别付出的精力和投入 ， 甚至是健康上的损失 。不能采取大锅饭形式 ， 项目和额度有让员工认同的理由和依据 。 和工资一起发放 。 福利保险 ：它是以非现金形式发给岗位角色的一种经济补偿 。 作用是体现大家庭温暖 ，增加向心力 。 与岗位和业绩挂钩 ；严格控制 、分类享有 、事先公布透明依据 ， 不能有

18、随意性 。 股份期权管理 ：根据员工贡献 ， 授予员工的一种企业资产所有权的份额 ，并且能在所有限制条件满足后转 化成现金福利 。 它实现了报酬的多样化 、形成企业个人依存关系 、把员工和企业发展联系起 来 。 减少员工流动造成的不必要损失 。要求 ：得到认可 、保证在员工有充分的现金收入的情况下实施 ；简单明了 、避免欺骗 。 房地产行业薪酬设计研究一、房地产行业主要特征表 1 中国房地产行业主要特征类别 特征市场特征 （1 ）中国的房地产发展还要持续相当长的一段时期；（ 2）发展历史短 、 外协市场不成熟 ；（3）市场日益规范化 、规模、协作化 ；（4）资金密集型行业 ，投资的周期长 、风

19、险大 、现金流量不稳定 ；（ 5）小的开发商多而分散 ，短期效应比较明显 。产品特征 （1 ）产品风格 、结构变化快 ；（ 2）品牌效应日益突出 ；（ 3）价值大 、流动性差 。人力资源特征 （1 ）高级人才非常稀缺 、供需不平衡 （发展历史短造成 ）； （2）人才流动性大 （小企业倾向于 “挖人 ”来解决人力资源问题 ）； （3）人才成长周期长 （ 由项目周期长造成 ）；（ 4）不太注重人才培养 （企业的短期行为导致的结果 ）。二、房地产业薪酬体系现状1薪酬随地区 、企业 、 职业不同而异 。2 发展战略不同导致薪酬结构不同 。三、公司状况 、 人员流失与劳酬关系分析四、薪酬体系设计的基本原

20、则 1 适度性原则 。2 公平性原则 。3 接受性原则 。3 激励性原则 。五、解决问题的几点建议1 薪酬设计与企业的特点及企业的成长阶段相适应。2. 综合考虑企业的 hr 战略和薪酬战略 。表 2 不同阶段的组织特征与薪酬侧重点类别 合作型阶段 创造型阶段 指导型阶段 授权型阶段 协调型阶段管理的重点 生产和推销 经营的效率 扩展市场 组织的整合 解决问题和创新组织结构 非正式的 集中式的以及职能型的 分散式的以及地域型的 一线人员和产品组 矩阵团队上层管理的风格 个人主义的和创业精神的 指导型的 授权型的 监督式 参与式 控制体系 市场结果 标准和成本中心 报告和利润中心 计划和投资中心 共同目标制定 管理人员报酬的侧重点 所有权 增加薪金和考绩 个人奖金 利润分享和股票期权 团队奖 金3.通过内外部市场薪酬水平的分析 ， 结合企业实际情况 、岗位责任和工作量 ，合理调整管理 层和核心业务部门的薪酬水平 ， 规范责权利对等的原则 。4 针对不同岗位系列的特点设计其薪资模式 。薪酬设计方案万科薪酬万科外派人员待遇 北京万科企业有限公司 为员工缴纳社会保险及住房公积金政策的说明 万科架构及待遇今典集团工资管理规定 对公司薪酬制度进行改革和调整的初步思路 关于 2006 年度工资及考核调整情况的说明 北京阳光