ISO-9001：2015-组织环境分析控制程序A0(2016.12.30)

1、ISO-9001： 2015-组织环境分析 控制程序 A0(2016. 12. 30) 广东XXXX科技股份有限公司 GUANGDONG FAILONG CRYSTAL TECHNOLOGY CO. ,LTD. 程序文件 组织环境分析控制程序 文件编号:MRP06 版 次:A/0 页数:共8页 编 制： 审 核： 批 准： 2017-01 - 01 实施 2016-12-30 发布 广东XXXX科技股份有限公司发布 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第1页，共8页 版次页次 修改内容 相关单

2、号 修订者 修订日期 ISI I A/0丨全部丨初发 !I! | DCN-2016 i i 1230002 I i 16.12. 30 I 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第2页，共8页 1.目的: 为满足IS09001:2015标准4. 1的要求，确定与本公司目标和战略方向相关并影 响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素,对其进行有效控制。 2 范冃 适用于对本公司经营环境内、外部因素进行识别和评价。 3. 术语和定义： 3.1组织： 为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身职

3、能的一个人或一组人。 3. 2组织环境： 对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。 4. 职责和权限: 4.1归口管理部门: 4.1.1总经理: 1）负责组织召开本公司的内、外部环境分析与评价会议。 2）负责内部环境中组织总体表现、组织知识、组织文化、组织治理相 关因素的分析和评价。 4.1.2管理者代表： 1）负责组织制定公司环境分析与评价计划，收集汇总各部门提供的资料。 2）负责组织编制公司环境分析报告，后续工作的实施展开。 4. 2相关责任部门： 4. 2.1工程研发中心： 负责内外部环境中技术因素.与产品有关的法律法规的分析和评价。 4. 22品质管理中心： 负责内外部

4、环境中质量绩效的分析和评价。 4. 2. 3营销采购中心: 1）负责外部环境中市场、经济环境、竞争对手等风险分析、评价。 2）负责内外部环境中原料供方绩效的分析和评价。 4. 2.4生产制造中心： 1）负责过程运行环境、各工序有效作业效率的分析和评价。 2）负责内部环境中设施设备的分析和评价。 4. 25财务管理中心： 负责内部环境中财务因素的分析和评价。 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第3页，共8页 4. 2. 6企业彳 :理中心: 1) 负责内外部环境中文化、社会、环保和安全法规因素

5、的分析、评价。 2) 负责内部环境中人力因素的分析和评价。 5. 工作内容: 5.1工作流程: 无 5.21作说明： 5. 2.1环境因素评价计划: 1) 2) 3) 管理者代表负责组织实施公司内外部环境分析、评价工作。通常情 况下，每年至少进行一次，每次时间间隔原则上不超过12个月，或者 在管理评审之前进行。如遇到内外部环境变更,可临时组织公司内外 部环境分析和评价。 各部门负责根据各自的环境分析职责收集相关数据,进行相应的分 析和评价。 总经理主持.相关部门主管参加公司内外部环境分析和评价工作会 议。 5. 2. 2环境因素分析和评价： 进行环境因素分析与评价时，通常包括PESTEL分析模

6、型、波特 五力分析法-行业环境分析、SWOT分析模型等三种方法。公司 可根据实际情况可选择其中一种方法进行。 1) PESTEL分析模型： PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具，不 仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力 它是调査组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素， 可以分为6大因素:政治因素(Political)、经济因素(Economic)、 社会因素(Social) 技术因素(Technological) 环境因素 (Environmenta 1)和法律因素(Legal) o A. 政治因素(Political): 是指对组织经营活

7、动具有实际与潜在影响的政治力量和有关政 策、法律及法规等因素。 B. 经济因素(Economic): 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第4页，共8页 是指组织外部的经济结构.产业布局.资源状况.经济发展水 平以及未来的经济走势等。 C. 社会因素(Social): 是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、 教育水平以及风俗习惯等因素。 D. 技术因素(Technological): 技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企 业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出

8、现和发展趋势以及 应用前景。 E. 环境因素(Environmental): 一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要求。 F. 法律因素(Legal): 组织外部的法律、法规、司法状态和公司法律意识所组成的综合系统。 2)波特五力分析法-行业环境分析： 波特五力模型是迈克尔波特(Micheal Porter)于20世纪80年代 初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这 五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略 决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞 争者进入的能力、替代品的替代能力.供应商的讨价还价能力. 购买者的讨价还价能力。

9、 从一定意义上来说，隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特 五力模型用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 波特的“五力”分析法是对一个产为盈利能力和吸引力的静态断 面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间。所以这是 一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。通常，这种 分析法也可用于创业能力分析，以提示本企业在本产业或行业中 具有何种盈利空间。 A. 供应商的议价能力: 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业盈利能力与产品竞争力。供方力量的强 弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所 提供的投入要素其价值构成了

10、买主产品总成本的较大比例.对 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第5页，共8页 买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时, 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足 a) 如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量; 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞 争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个 买主都不可能成为供方的重要客户。 b）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或 转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞

11、争的替 代品。 c）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后 向联合或一体化。 B. 购买者的议价能力: 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响 主要有以下原因; a) b) c) d) 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较尢占了卖方 销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能向前一体化。 C. 新进入者的威胁： a）新进入者在给行业带来新生产能力.新资源的同

12、时，将希望 在已被现有企业瓜分完毕的市场中贏得一席之地，这就有可 能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企 业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两个方面的因 者的反应情况。 素, 这就是进行新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入 b）进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页

13、次 第6页，共8页 借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的 反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有 关厂商的财力情况.报复记录.固定资产规模.行业增长速 度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入 者主观估计进入所能带来的潜在利益.所需花费的代价与所 要承担的风险这三者的相对大小情况。 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所产生的产 品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自 略。 a) 于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被 用户方便接受的替代品而受到限制。 b)

14、 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质 量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色, 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。 源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的 影响。 总之,替代品价格越低.质量越好、用户转换成本越低,其所能 产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的 强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能 力与盈利扩张情况来加以描述。 E.同业竞争者的竞争程度： a) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起 的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都 在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势

15、，所以，在 实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗应构 成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在 价格、广告.产品介绍.售后服务等方面，其竞争强度与许 多因素有关。 b) 一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争 的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多， 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第7页，共8页 竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢; 竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产 品或服务,用户转换成本很低；一个战

16、略行动如果取得成功, 其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中 实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企 业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比 继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战 略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括:资 产的专用性.退出的固定费用.战略上的相互牵制、情绪上 的难以接受.政府和社会的各种限制等。 3) SWOT分析模型： A. SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起 来的一种科学的分析方法。 B. SWOT分析,即基于内外部竞

17、争环境和竞争条件下的态势分析，就 是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势.劣势和外部的机 会和威胁等，通过调査列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系 统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。 a) 优势： 是组织机构的内部因素，具体包括:有利的竞争态势；充足 的财政资源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产 品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 b) 劣势： 也是组织机构的内部因素，具体包括:设备老化；管理混 乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善; 产品积压；竞争力差等。 c) 机会： 是组织机构的外部因素,具体包括:新产品；新市场；新需 求；外国市场壁垒解除；竞争

18、对手失误等。 d) 威胁： 也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手；替代 产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏 广东XXXX科技股份有限公司 编号 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二阶文件 组织环境分析控制程序 页次 第8页，共8页 好改变；突发事件等。 5. 23构造SWOT矩阵: 将调査得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式, 构造SWOT矩阵。在些过程中，将那些对公司发展有直接的、重 要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那 些间接的.次要的、少许的、不急的.短暂的影响因素排列在 后面。 5. 2. 4制定行动计划: 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应 的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素，克服弱点 因素