供应链管理知识点

1、供应链管理知识点1名次解释1供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构2. 供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客 户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求， 在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成 员企业利益的最大化3. 库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源4. 牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，

2、 由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出 现越来越大的波动5. 供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低 库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理6.联合库存管理：Joi nt Man aged In vetory强调双方同时参与，共同制定库存 计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相 互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的 预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象7.物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料, 服务及信息从起始点到终点流动过程的计

3、划，组织和控制活动的总称8第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的 物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企 业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式9. 采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为（广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与 自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动10. 供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程11供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种 渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的 信息1

4、2供应商认证：通过对供应商的详细调查，认定供应商在某方面的能力能够 持续满足采购方的要求13供应商改善：指采购方为了提升自身在质量，交付，成本，新产品研发等 方面的绩效和能力，与供应商一起实施的对供应商的一切改进活动14. 长期/柔性合同：长期合同指采购方和供应商签订的超过 1年或无期限采购 合同，合同通常没有明确规定购买货物的数量及义务15折扣合同：指供应商为了激励采购方案实施有利于己方的行为，而依据确 定的规则为对方提供价格优惠16反向拍卖：企业公开自己将要采购的产品或服务，或通知潜在供应商，让 他们公开竞价，企业与出价较低的一个或多个供应商签订采购协议17代工：指制造商按委托商的要求进行

5、全部生产活动，委托商提供产品的设 计但并不进行生产二简答/问答1. 供应链包括哪些环节？原材料供应商、零部件供应商、最终产品制造商、批发商或分销商、零售商 、仓储企业、运输企业、顾客2. 供应链管理的具体内容供应链的设计、合作伙伴关系管理、供应链下的资源管理、供应链产品需求 预测与计划、供应链下的生产管理、物流管理、采购管理、库存管理、客户服 务、研发管理、财务管理、信息系统3. 传统管理模式：纵向一体化的特点(1) 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线(2) 自行负责所有的生产环节，从原材料到最终产品(3) 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多(4) 管理思想和管理制度特征：集权式

6、、以追求稳定和控制为主(5) 适合规模化的客户需求、卖方市场4. 市场竞争的特点(1) 产品生命周期缩短(2)产品品种数飞速膨胀(3) 客户交期要求越来越高(4)客户对产品服务的期望越来越高5. 企业为什么要实施业务外包？(1) 降低成本(2)快速推出新产品(3)提高灵活性，使用自己没有的资源(4) 改善辅助职能6. 业务外包的内容（1）特殊业务外包（如报关/法务/广告）（2）生产外包/质量管理外包（3） 物流外包（4）支持职能外包（人力资源/IT/财务）（5）研发外包（6）采购外包（7）销售外包/客户服务外包7. 生产外包的形式（1）部分生产环节外包（2）全部零部件外包（3）仅留核心工序的外

7、包（4）OEM 与 ODM8物流外包的内容与形式内容：运输，仓储，配送形式：第三方物流，第四方物流9.人力资源外包的形式与内容（1）劳动派遣（2）培训外包（3）薪酬体系设计外包/绩效考核外包（4）招聘外包/裁员外包（5）复合职能外包10财务外包取得了如下的优势（1）人员精简（2）实现了员工保密和财务业务独立性（3）专家的专业服务：宜久排除多年财务经验俄专家指导内部控制制度、税 收筹划等11为什么要销售外包？（1）不熟悉/了解特定的市场（2）不熟悉特定的渠道（3）市场上存在着壁垒（4）销售存在季节性12.供应链类型分类按产品分类：（1）功能性产品：产品被用来满足客户的基本需求，因而市场需求比较稳

8、定, 产品生命周期较长，产品品种较少、多家生产、竞争激烈，利润较低，如杂货 食品（2）创新性产品：产品主要用来满足客户的高级需求和心理需求，因此市场 需求易变，产品品种多、生命周期短、边际利润高，如时装流行音乐等按结构分类：（1）效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本最高的效率将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；（2）响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到 满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等13供应链设计中的常见问题 问题1:销售网络的长度问题 问题2:销售网络的宽度问题 问题3:供应网络的设计问题 问题4:合作伙

9、伴的选择问题 问题5:供应链设施选址问题14分销网络的影响因素交易数量与销售方的总交易成本 定制化/标准化销售利润分配顾客的服务需求熟悉当地的法律及执行程度性利用信息不对称产品生命周期顾客决策时间寻找顾客成本运输特性/易损性 与顾客沟通顾客对品牌的认可程度不同/购买理顾客需求的不确定性 顾客认可的销售渠道15. 两种供需关系及其特点交易型关系：供需双方的关系仅限于此次交易，双方都试图在交易中最大化自 身的利益，本质上构成了竞争关系特点：（1）双方倾向于保护自身的秘密，供方希望保密产品研发生产技术、 成本等信息，需方希望保密自己需求的急迫性，心理价位，与其他供应商洽谈 状况等，但同时希望更多的了

10、解对方的信息以赢得竞争（2）双方将在产品的质量、价格等要素上达成明确的协议以约束彼此 的行为合作伙伴关系：供需双方将在长期内保持合作关系，因此双方在保证自身利 益的同时也兼顾对方的利益特点：（1）除了采购活动外，双方还可能在物流、生产计划、质量控制、新 产品研发等方面展开合作（2）双方在合作过程中将向对方公开部分的内部信息以实现这些合作（3）双方共同承担风险，共享收益16合作伙伴关系的优势（1）降低供应链总成本（2）缩短上市时间（3）改进质量（4）技术扩散（5）提高供应的可靠性17合作伙伴关系的制约性(1) 核心技术外泄风险(2) 合作伙伴关系建立成本(3) 合作关系排外限制(4) 共同研发的

11、知识产权问题(5) 小公司的业务风险18常见的综合评价指标体系业绩评价：成本分析/交货质量/运输质量/企业信誉/企业发展前景业务结构/生产能力评价：技术合作/人事简况/财务状况/设备状况/制造生产状 况质量系统评估：质量体系/研发中的质量/供应中的质量/制造中的质量/质量检 验与试验/质量资料与职员企业环境评价：政治法律环境/经济与技术环境/自然地理环境/社会文化环境 经营状况：银行信用状况/产品种类/是否主营业务/原材料采购状况/产品销售 状况财务状况：三表信用评价：银行/被投诉记录/付款拖欠状况/担保抵押状况/同业评价供应商考察：管理规范化程度/合作态度/供应链市场竞争力/生产能力/管理风

12、 格招标法采购成本比较法之字图资金闲置成本掩盖了管理中的问题19.合作伙伴选择方法 直观判断法协商选择法层次分析法/综合评价法 20库存造成的成本占用的资源成本有形损耗/无形损耗 21库存的分类(制造业)原材料库存半成品库存(零部件库存)产成品库存在制品库存间接物料库存 22库存的功能分类批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低管路库存：分布在运输网路和配送系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计 划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存安全库

13、存：为弥补不确定因素而建立的库存闲置库存 23库存补给策略：订货点法（Q,R）策略：对库存进行连续性检查当库存降低到订货点水平R （安全库存）时即发出订货单，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。适用条件：适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况（R,S）策略:随时检查库存状态，当发现库存低于订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量 S，若发出订单时库存为I，则其订 货量为S-I（t,S）策略：定期检查库存状态，并发出订货，把现有库存补充到最大库存水平S适用条件：适用于不很重要或者用量不大的物资（t,R,S）策略：定期检查库存，当库存低于订货点 R时发出订货，把库存

14、补 充道最大库存水平S 24供应链下的库存问题（1）没有供应链的整体观念（2）各家企业有自己的库存控制目标（3）对用户服务的理解与定义不恰当（4）不准确的交货状态数据（5）低效率的信息传递系统（6）忽视不确定性对库存的影响（7）库存控制策略简单化（8）缺乏合作与协调性（9）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 25需求变异放大的原因当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应 决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能 已经发生了很大的偏差订货批量决策短缺博弈缩短订货提前期

15、 客户分类服务 规避短缺博弈 26牛鞭效应的原因 风险厌恶的独立需求预测 价格波动库存责任失衡 27牛鞭效应的危害（1）整个供应链的高库存（2）生产过程的高波动 28解决牛鞭效应的方法 缩短供应链应用第三方物流来降低运输成本 越级信息获取合理分担库存责任 29供应商管理库存的形式（1）供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货, 存货所有权属于用户（2）供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货, 存货所有权属于供应商（3）供应商在用户所在地无工作人员，但定期派人代表用户执行存货决策, 管理存货，存货所有权属于供应商（4）供应商提供产品的用于存货决策的软件，

16、用户使用软件进行存货决策, 用户拥有存货的所有权，管理存货 30供应商管理库存的必要性成本缩减：供应商：降低了需求的不确定性用户：削减库存成本降低运输成本/交易成本防止存货过期服务改善：降低缺货率有效的产品更新 31实施VMI应注意的问题成本分析：ABC法现在库存成本有哪些项目，VMI可从哪些方面降低库存成本？组建多功能小组VMI将如何运行？VMI如何应对意外的情况？如何从现有体制过渡到VMI ？框架协议：列明将来可能遇到的问题过渡到VMI如何处理人员的问题？VMI的逐步实施方案供应商的能力规划供应商的代表应达到什么条件才能满足客户方的要求？供应商将采取哪些措施来保证服务水平？32 物流的分类

17、传统物流、综合物流和现代物流第三方物流、自营物流、内部物流流入物流与流出物流单向物流与双向物流33 物流的功能运输功能储存功能包装功能流通加工装卸搬运功能配送功能信息处理34.物流管理的目标降低成本(Cost Reduction)：将与运输和存储相关的可变成本降到最低 减少投资(Capital Reduction)：指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化 改进服务(ServiceImprovement):物流企业收入取决于所提供的物流服务水准35 物流的重要性连接企业之间和企业内部的各项制造活动协调制造活动，提咼企业敏捷性创造用户价值，降低用户成本提供用户服务，塑造企业形象36传统物流的特点

18、设计：缺乏整体规划，缺乏与其他职能的协调 信息：逐级传递，信息传递速度慢，失真扭曲严重 资源：利用率低的自有资源流程：缺乏流程辨识技术：IT技术、现代物流技术、现代物料识别技术应用不足37.供应链下现代物流的特点设计：有效的整体规划，第三方物流信息：共享程度增加，信息传递速度加快，失真扭曲现象减少资源：第三方物流使资源充分利用流程：业务流程重组技术：IT技术、现代物流技术、现代物料识别技术广泛应用38 .供应链下物流管理的主要问题 实现快速准时交货的措施问题； 低成本准时的物资采购供应策略问题 物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题; 物流系统的敏捷性和灵活性问题； 供需协调实现无缝供应链连接

19、问题39.企业物流的分类企业生产物流企业供应物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流40.物流过程对供应链绩效的影响(1)供应链响应周期(3)供应链总成本(2)交期可靠性(4)供应链总库存水平(5)客户服务水平(2)组织结构问题(5)物流成本高(3)缺乏有效库存管理41 物流管理中的常见问题(1) 物流网络缺乏规划(4) 不重视信息技术的利用42. 第三方物流与传统物流的区别第三方物流企业通常提供综合性的物流服务 第三方物流一般不保有存货 第三方物流控制物流设备及人力 与客户的紧密结合43. 第三方物流兴起的原因 降低作业成本致力于核心业务减少投资整合供应链拓展国际业务公司虚拟化分散化的需要

20、44.TPL货主过分穷出自身优势价徂中心推销过度而倾听不足.未对TPL进行瓷格预评夸犬能力招标书不完整缺乏在某一专业领城的专业知识提出的提前期不合理过分突出低价格-不知道TPL能做什么考虑的首先是拔率和血际利润，- 而不是为顾客创造价值:1PL另或方而不是战略伙 伴的观念 45采购对象原材料半成品与零部件成品设备备件设备运行支持物料维护、维修与运行的物料与服务 设备运行/维护/维修服务办公/清洁用品生产支持物料资本设备 46采购的重要性（1）采购对公司的成本及经营绩效有重要影响（2）原材料、零部件的质量对最终产品的质量有重要影响（3）有效的采购能保障企业运作过程的顺利进行（4）有效的采购能帮助

21、企业构建竞争优势（5）有效的采购有助于新产品开发（6）有效的采购还有许多间接贡献 47采购的类型惯例采购修正采购全新采购 48采购过程的五大活动识别需求评估潜在供应商采购谈判与核准米购接收米购后评估 49识别需求的内容请购单(电话/口头/纸质/电子)：请购日期/需求部门，需求物料或服务的描 述，对物料的技术要求，需求数量与日期，预计的单价与总额，授权签名客户订单与市场预测，再订货点系统，存货盘点，早期采购介入，确定产品 规格描述 50何时采用招标的方式确定供应商？(1) 采购对象规格明确，供应商能够精确的估计自己的成本与风险(2) 采购数量较大(3) 市场上有足够多的供应商(4) 不存在优先供

22、应商(5) 被邀标供应商在技术上合格 51何时采用协商谈判的方式确定供应商？(1) 不符合前述竞争性投标的标准(2) 风险和成本难以估计，或者利润难以抵偿风险时(3) 采购方重视难以量化因素的，如质量的可靠性，售后服务，合作关系等(4) 存在早期参与的，如共同研发 52采购的总体目标物料来自于恰当的供应商物料自身及其价格也是恰当的有着恰当的质量和数量恰当的时间和地点包含恰当的服务 53采购的具体目标(1) 以最低的总成本获得所需的物料与服务(2) 保持并提高采购物料与服务的质量(3) 发展有竞争力的供应商(4) 提供不间断的物料流和信息流，保障企业的运作过程(5) 降低存货投资和损失(6) 将

23、米购物料及米购流程标准化(7) 降低采购部门的管理成本(8) 在企业内部建立合作关系 54采购过程中经常出现的问题(1) .采购员收受供应商的回扣(2) .采购部门不能够和其他部门，特别是公司的其他采购部门以及使用部 门协同（3）.采购人员缺乏足够的技能，未能找到价格更好的供应商，应用更好的 米购方式提高采购技能大批量采购提高对供应商的控制力 更优秀的供应商 55集中采购的优势 采购活动的专业分工 减少重复采购管理活动 避免采购活动中的机会主义 56集中采购的劣势强调对采购过程的控制，而不是对物料需求的满足增加不必要的物流成本采购过程难以和其他过程整合分工过细而倦怠对使用部门及物料欠缺了解 5

24、7分散采购的优劣势优势：更易于和其他过程整合对使用单位及物料需求的更好了解更快更好地满足使用单位的物料需求本地化供应能更快响应需求和更低物流成本本地化供应更好地满足货币、文化、政治、环境、社会等方面的要求 更强的责任感劣势：本地化供应忽视了更优秀的供应商采购过程不规范，采购专业技能难以得到提高采购过程的重复活动采购过程的机会主义采购过程缺乏计划性58 .供应商开发过程供应商评估与评级发现供应商供应商调查与现场考察供应商认证供应商改善59. 供应商调查应获取哪些信息供应商基本信息：企业名称/注册地/注册资本/员工数量/厂房面积/产能 供应商产品：规格与技术标准/样品与质量检测供应商业务状况：过去

25、5年销售利润状况/主要客户 供应商的意愿与销售战略供应商财务状况：资产负债表/损益表/现金流量表供应商的生产能力：产能/主要生产设备及其状况/员工数量供应商的质量管理能力：质量标准/质量体系完善程度/实验室设备 供应商的价格供应商交期与服务 供应商研发能力60. 供应商认证的作用保证供应商的能力达到期望的标准 减少频繁的（质量）检查实现对下级的控制61总拥有成本的定义及构成总拥有成本指企业在获得、使用维护、废弃全过程中所将要发生的成本的现 值，不仅考虑资金成本，还考虑其他方面的成本（如时间、声誉等）构成：获得成本，使用维护成本，废弃成本，机会成本62为什么要（不要）协同成本管理？要：（1）双方合作才能够降低整个供应链的成本（2）保证供应商的利益不要：（1）供应商要对其成本保密（2）米购方对供应商的成本不感兴趣（3）供应商不明确自己的成本（4）成本易变，并且对成本存在不同的解释63. 目标定价的具体做法在产品研发开始前，研发部门和营销部门联合确定新产品未来的市场目标价 以此为基础来确定产品的目标成本，并分解到各个零部件上，确定零部件的 目标采购价格目标采购价格很可能低于现有供应价格甚至低于供应商的生产成本，双方通 过共同努力来降低产品目标成本64. 合同中常见条款 对产品/服务的规格描述