人力资源规划

1、人力资源规划人力资源管理是指企业对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制活动。人力资源管理的基本任务就是通过把企业所需人力资源吸收到企业中 来，搞好对他们的培训和开发，激发他们的工作积极性，充分发挥他们的潜能，做到人尽其 才，才尽其用，促进企业效率和效益的提高。现代人力资源的开发与管理的内容主要包括人 力资源规划、职务分析和职务设计、员工招聘和选拔、培训、绩效管理、工资与福利、员工 流动管理、处理和改善劳动关系等。人力资源规划是指预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源规划的目标是充分利用企业内、外部的人

2、力资源，并促进企业目标的实现。人力资源规划是企业总体规划的重要组成部分，是企业开展各项人力资源管理活动的依据。1. 人力资源规划的内容人力资源规划可以分为总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指计划期内人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤及总预算安排等。人力资源业务计划包括员工招聘计划、员工使用计划、员工培训计划、人才接续及职业发展计划、报酬计划、劳动关系计划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，而 且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成。这些业务计划的执行结果应保证 总体规划的实现。企业人才资源规划内容参见表1-7-1。表1-7-1企业人力资源规划内容一览表计划类别

3、目标策略步骤预算（构成）人力资源总 体规划企业绩效、人力资 源素质及构成、员 工个人发展等扩大、收缩、稳定， 加大培训力度，加 强激励第一年度：；第 二年度：总预算：XXX力兀员工招聘计 划招聘数量、类型、 层次，优化人员结 构，提高绩效等素质标准、招聘渠 道策略、选拔策略拟订招聘标 准、，“告吸 弓1、面试、选 拔、录用招聘费用、选 拔费用员工使用计 划部门编制、员工结 构优化、绩效改善、 合理配置、职务轮 换幅度等任职资格、职务轮 换范围及时间等略按职位、绩效 等决定的员工 报酬计划类别目标策略步骤预算（构成）人才接续及 升迁计划后备人员数量保持， 提高人才结构及绩 效目标竞争上岗、择优录

4、 用、提升比例、选 拔标准略职务变动引起 的员工报酬变 动员工培训计 划员工知识技能改善、 培训数量及类别、提 高绩效、改善工作作 风等保证培训时间、培 训效果跟踪略培训投入、脱 产培训损失劳动关系计 划降低非期望离职率、 改善千群关系、减少投诉和争议等参与管理、加强沟 通、合同管理略法律诉讼费退休解聘计 划降低人工成本、提高 绩效、改善人力资源 结构等退休政策、解聘程序、略安置费、退休 费资料来源：黄津孚编著：现代企业组织与人力资源管理，人民日报出版社1994年版, 弟184页。在这里需要注意的是，人力资源规划必须适应企业的整体计划。因为人力资源规划是企业整体计划的一个部分。企业整体计划可以

5、分为发展战略和经营计划两个层次，其中发展战略确定企业的宗旨、发展目标和方向等，对企业的影响是长期性的。经营计划是企业发展战 略的展开和具体化。 人力资源规划作为企业整体计划的一部分，必须受企业整体计划的制约和影响。具体而言，企业的发展战略制约和影响人力资源总体规划的制定，企业的经营计划制约和影响人力资源业务计划的制定和实施，企业的整体预算也制约着人力资源的预算。人力资源规划只有与企业其他规划和计划协调一致，才能取得好的效果。2. 人力资源规划的制定人力资源规划的制定分为以下四个步骤：（1）收集信息人力资源信息，即影响人力资源供求的因素，是进行人力资源规划的依据，并且信息质量在很大程度上决定了人

6、力资源规划的有效性。人力资源信息可以分为企业内部信息和外部环境信息两大类。其中，企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括 员工数量和构成、员工利用情况、教育培训情况、离职率和流动性等）；企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响计划的有效性。企业在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提 高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。（

7、2）人力资源需求与供给预测在收集、分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析酌科学预测方法，对企业人力资源需求与供给进行预测。这是人力资源规划中技术性很强的工作，也是最关键性的工作，其准确性直接决定了规划的效果和成败。（3）制定人力资源总体规划和业务计划这是人力资源规划中比较具体细致的环节， 它根据人力资源供求预测结果， 提出企业人 力资源管理的总体规划以及各项具体工作的目标、策略及投入等。在制定这些计划中，还要做好与企业其他计划的衔接和平衡。（4）规划执行过程的监督与反馈规划制定出来以后，在实施过程中，要加强监督，发现问题要及时加以纠正。规划实施 后，还要对规划进行

8、评估，积累经验，以指导以后的人力资源规划工作。在评估人力资源规 划时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因， 搞清楚是规划本身的问题，还是规划执行中的问题。3. 人力资源的供求预测（1）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量及时间等进行估计的活动。影响人力 资源需求预测的因素主要有生产技术变化、管理方式变化、消费者购买行为、经济形势、企 业市场占有率、 政府的产业政策等。 人力资源需求预测中需要考虑的变量一般包括： 企业 的业务量或产量， 由此可以推算出人力

9、需要量。 预期的人员流动率， 由此可以推算企业的 职位空缺规模。 提高产品质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。 生产技术水平或 管理方式的变化对人力需要的影响。 企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。 企业可以 采用的人力资源需求预测技术有：1）德尔菲法。该方法是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势，比较 适合于对人力需求的长期趋势预测。 用德尔菲法预测企业人力资源需求的基本过程如下： 第 一步，选择专家，是指对人力资源预测问题有深入研究了解的人，他们既可以是管理人员， 也可以是普通员工；既可以是来自企业内部的，也可以是来自企业外部的。选定专家后，由 主持预测的人力资源部门向各

10、位专家说明此次预测对企业的重要性， 以及预测的方向和需要 回答的具体问题等。 第二步， 将事先设计好的预测系统以信函形式寄发给各位专家； 各位专 家根据自己的知识、 经验和所掌握的信息提出自己的观点， 并以匿名方式反馈给主持者。 第 三步，主持者将第一轮预测的结果进行分析、归纳，并将综合结果再反馈给各位专家，请他 们提出修改意见并说明修改的理由。然后重复以上这一循环，直至专家们的意见趋向一致。为了保证预测效果， 在组织预测过程中需要注意以下几点： 主持者应该为专家们提供 充分的信息， 包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果， 以便使专家们能够作出比较 准确的判断。 所提出的预测问题应尽可能

11、简单， 以保证所有专家能从相同的角度理解相关 的定义、 概念和分类。 对于专家们的预测结果不要求十分地精确， 但需要他们说明对预测 结果的肯定程度。德尔菲法的特点是以匿名问卷的方式征求专家们的意见， 可以避免面对面集体讨论的缺 点。由于专家们互不见面，也不知道其他人的情况，因此可以有效排除心理干扰，使各位专 家可以畅所欲言， 真正做到集思广益， 以保证预测结果的准确度。 该方法的不足主要是花费 时间较长。2）时间序列分析法。这是一类相对简单的定量预测方法，即根据过去一定时期内员工 数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测， 比较适合于短期的人力资源预测。 该方法 常用的工具有：简单平均法、移

12、动平均法、指数平滑法等。由于该方法只考虑了时间因素， 因此预测结果的准确性受到很大限制。3）回归分析法。该方法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。人力资源 的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系， 这样就可以用数理统计的 方法定量地把这种关系表示出来， 从而得到一个回归方程， 并用此方程可以简单、 方便地预 测人力资源需求量。 这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。此外， 使用这一方法时， 这些变量的历史数据必须是全面的。 回归分析法有两种情况， 一种是求一个变 量对另外一个变量的回归问题分析， 即一元回归分析； 另一种是求一个变量对多个变量的回 归分

13、析，即多元回归分析。现实中，影响人力资源需求量的因素往往是多个的，因此多元回 归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的， 但也是比较困难的， 因为确定回归 方程并非易事。下面举例说明一元回归分析在人力资源预测中的应用。一元回归方程为：Y= a + 6X式中： X- 自变量；Y- 应变量即要预测的变量；a、b- 回归系数。回归系数 a、b 的计算公式如下：b=切一乂里严）a = y-bxE（Xi -X ）式中：Xi-自变量第i期的实际值；Yi-应变量第i期的实际值；X、Y-分别是Xi、Yi的平均数。假如我们了解到某宾馆的客流量和所需服务员成正相关关系，根据过去的记录得到表1-7-2。根据

14、宾馆发展计划，年客流量要从1999年的12万人次增加到14万人次，那么需要服务员多少名。我们用X代表客流量，用Y代表服务员数，这样就可以建立起回归预测计算 表 1-7-3 。表 1-7-2年份199419951996199719981999客流量（万）56781012服务员405050607090表 1-7-3年份XiYiXi - XYi-Y(Xi X2(Xi- X ) ( Yi-Y )1994540-3-209601995650-2-104201996750-1-1011019978600000199810702104201999129043016120刀4836034230X = 48/6

15、 = 8 Y = 360/6 = 60回归系数 b = 230/34 = 6.77 a = 60- 6.77 X 8= 5.84因此可以得到一元回归预测模型：Y= 5.84 + 6.77X用此模型可以预测当客流量达到14万人次时，宾馆需要的服务员人数为：Y= 5.84 + 6.77 X 14= 101 （人）4）转换比率分析法。这是用来预测企业辅助、服务人员需求量的一种方法。企业中的 辅助或管理、服务人员（如电工、质量检查员、会计员等）的数量往往与企业一线岗位上的 员工人数或企业员 32,总数有直接关系，因此在预测这些人员的需求量时，可以按以下思路 进行：首先，预测一线员工的数量；然后，根据辅

16、助人员数量与一线员工数量的比例关系， 预测辅助人员需求量。用公式表达为：辅助（服务）人员数量=一线人员数量/辅助（服务）人员的生产率这种方法的目的是将人力资源需求量转换为另外一个变量，其中关键是找出转换的比率关系，这种比率关系往往体现为辅助（服务）人员的生产率。如某企业每名电工可以为20名一线生产工人服务，假如知道一线工人人数为600名，那么总共需要电工数就是 30名。（2）人力资源供给预测人力资源供给预测分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。企业内部人力资源供给是企业人力资源供给的重要来源。影响企业内部人力资源供给的因素主要有员工流失情况（如离职、退休、辞退等）和内部流动情

17、况（如晋升、降职、调换 等）。企业内部人力资源供给预测的方法主要有两种：1） 管理人员接续计划。该预测技术的基本分析模型如图1-7-1所示：首先，根据职务分析给出的任职资格和要求，在次一级职务或岗位上的现职人员中找出可以被提升的人员， 但他们只是人才储备而已，不一定都会得到提升；其次，对该职务可能的人员流人量和流出 量进行估计，可能的流人量主要包括可提升的员工和招聘进来的新员工，可能的流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职等；最后，用该职务的现职人员数加上可能的人员流人量， 再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。2）马尔可夫模型。又称转换概率矩阵分析法，它使用的基本工具是人

18、员变动矩阵，该 矩阵描述的是企业中员工流入、流出和内部流动的整体状况。该方法的第一步是作人员变动矩阵，矩阵中的每一个元素（R ）表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率），如表1-7-4a是某企业的不同层次管理人员之间的变动矩阵，P表明企业高层管理人员中仍留在该企业的占70%，另有30%离开了该企业。然后，将计划期初每个职务上的人员数量与 变动概率相乘并纵向相加，就可以得出企业内部的人力资源供给量（见表1-7-4b ）。表1-7-4a不同层次管理人员变动矩阵员工流动矩阵高级经理部门经理业务主管技术人员离职高级经理0.70.70.60.10.3部门经理0.10.20.20.60.2业务主管0.1技术人员0.2表1-7-4b企业内部人力资源供给量初期人员数量高级经理部门经理业务主管技术人员离职高级经理 部门经理 业务主管 技术人员1030505073211030105303