xx有限公司发展计划

1、XX有限公司发展计划 、企业现状 1.1经营状况 XX有限公司（下称XX）成立于2001年，现已正常运营11年，企业处 于成长期经营状况稳步上涨，企业高层股权稳定，现针对行业竞争逐日激烈 利润急剧降低状况有以下诉求，维护已有客户群体并进行客户深度开发， 扩 大市场占有率及提高企业美誉度，应对即将推出的 3G互联网产品进行市场 调研工作及软硬件预备。 1.2人力资源状况 XX现有在职人员7人，其中技术岗位2人，销售岗位3人，行政岗位1 人，技术管理1人。 招）。 应公司发展规划现对以下岗位进行有计划的组建（或扩 销售岗位: 技术岗位: 行政岗位: 1-2 人, 1-2 人， 1 人， 负责市场开

2、拓、售后服务与管理。 负责产品开发及项目经理工作。 负责办公室内勤支持工作。 1.3管理状况 1.3.1组织架构图 执行董事 1 1 1 市场- 一部 Lr 市场二部 技术部 综合部 厂 财务部 二、企业优势 2.1 市场优势 XX行使阿里巴巴代理权，具备强势的企业背景及客户信赖度并已 在南京市场发展11年拥有庞大的客户群体，通过新客户开发与客户转 介绍已经形成良性的经营循环，并且中国自进入互联网时代以来企业对 电子商务（或网站）的需求认识日益加深，庞大的客户基数将是XX取 之不竭的财富。而3G互联网的到来又将为国内IT行业带来新的商机。 并且XX自创建以来总结过往经验创新销售模式已具备优秀的

3、销售团队， 为企业发展壮大提供源动力。 2.2 技术优势 XX依据阿里巴巴技术研发背景具备中大型项目承接能力与新产品 研发能力，过往11年的成功案例是提供给客户的定心剂。XX董事长沈 雨为工程硕士，在企业引进技术人才同时提供优良好的学习条件，是企 业技术团队的核心人员，是XX自主开发产品的领头人并为企业未来发 展奠定了坚实的基础。 2.3 管理优势 XX创立2001年以来精益求精，现今保留核心人才 7人，为今后发 展壮大留下宝贵财富，企业各岗位核心人员能够在短期内培养出大量适 合工作岗位的新进人才。至关重要的优势在于精炼的团队便于管理利于 企业投资者的投资回报比最大化。 三、潜在危机 3.1潜

4、在市场危机 3.1.1传统产品 “熙熙攘攘皆为利来”行业的的竞争伴随时代的 曾经的暴利时代已经过去，行业的透明度已经公 营销手段及管理体系的企业已被大浪淘沙， 剩下 中国市场自94年以来正式进入网际网路时代，起初天价网站已经 退出了市场的主旋律。 发展已经进入白热化， 开化，缺乏核心技术、 缺乏竞争力的企业改行换业也只是时间问题。 3.1.2热门产品 伴随中国十二五规划中的支持电子商务发展的政策实施以来，嗅觉 敏锐的各中大型企业建设电子商务平台（系统）的事态有如雨后春笋， 这一政策将会成为XX的重要商机。但从市场上观察国内仅有几大知名 开发商可以提供完善的解决方案，其他小的开发商在此市场里占有

5、份额 极少，对于大型项目的市场占有率更是微乎其微。 3.2潜在技术危机 XX未来中长期的核心竞争力应当定位在技术更新与技术团队综合发 展的方向，目前限于公司规模与技术团队综合实力，XX的盈利方向仅限 制在低端产品开发与中高端产品接单，导致企业盈利能力长期处于弱势， 大量可盈利环节得不到充分利用，将导致企业发展进入恶性循环始终无 法独立扩大经营，最终成为附庸品。而企业扩大规模必经的速效途径即 是引进风投，而一个完全没有独立技术产权的企业将很难获得此项巨额 回馈与发展机会。 3.3潜在管理危机 3.3.1人力资源管理危机 XX目前人力资源流失严重，制约了企业的发展其主要影响有以 F两大方面： 对内

6、：在不断招聘引进新鲜血液同时流失了已经完成培训能够 胜任各工作岗位的人才，浪费了企业培训成本，延误了企业发展 的时机，影响了在岗员工的工作积极性与动力。最终企业所花费 的财力、精力为竞争对手做嫁衣。 对外：流失人员中必定有一部分比重带有对企业的抵触心理， 长期积累的负面宣传效果将导致企业形象受到损害。其次，作为 经营多年的企业而人力资源薄弱，对于应聘者而言必将认为企业 有若干严重缺陷如：企业没有长远扩张计划导致留不住稳定人才; 企业经营状况不容乐观没有共同成长可能性；企业没有良好的企 业文化无法提供事业与兴趣同步的工作环境；企业没有良好的学 习环境与培训体系个人能力难以获得提升，升职空间缺失。

7、 332制度管理体系危机 3.3.2.1 职能体系 XX目前没有设立健全的管理系统制度不明确，内部各部门职 能分工不明确，一人跨职能兼多个跨专业岗位或者多个不同专业人 员同时间处理同一简单事件，导致办事效率低下，员工难以得到深 层次的发展。 3.322 考核体系 企业实行单一销售业绩考核制度，内勤人员的绩效考核制度不 完善，影响员工工作积极性的充分发挥导致内勤人员的工作效率降 低，令内勤人员缺乏工作进取心降低了内勤员工对薪酬的渴望度从 而影响了员工对企业的粘附性。 鉴于销售岗位的特殊性，销售人员付出相当的劳动力未必能够 获得内勤人员的稳定待遇从而造成企业内部不协调， 最终引起潜在 销售人才协同

8、潜在客户的流失。 3.3.2.3 行政体系 XX作为经营多年的企业没有完成优秀的企业文化建设，究其 原因缺失完善的行政体系及制度占有很大的比重。员工在办公区域 内及外勤状态下缺乏统一的管理标准令办公环境内的工作散漫，外 勤时对企业的声誉带来负面影响。员工的职业素养没有在工作期间 得到提高，职业操守不强，最终结果是员工与企业仅仅由劳务关系 维系导致了企业凝聚力差。 四、改良措施 4.1团队建设 4.1.1组织架构图 执行董事 财务部 总经办 Lr 市场部 LJ 厂r 综合部 LJ 广r 客服部 技术部 T 电销部 4.1.2部门与管理岗位职能 4.121概述 本计划书仅对XX各部门管理人员做主要

9、工作安排，具体细项 见各部门岗位说明书。其中销售系统建设在下章节单独列出。XX 施行严谨的管理制度即上层管理部门仅对直属下级部门负责人进 行工作指派，不跨级指派工作。下级部门工作人员反映情况可在公 司会议提出，或在周总结中列出由总经办、执行董事查阅时进行处 理。 在项目开发工作过程中，项目经理所属项目的工作不受部门经 理约束，受市场部开发人员监管，若双方无法协调则由监管人员向 技术部经理提出协助，由技术部经理制定解决方案。 在售后服务过程中，工作人员受部门统一安排与管理并同时将 服务过程反馈至客服部，由客服部进行全程监管。当工作无法完成 或无法独立完成时，向所属部门经理申请进行工作协助，若产生

10、责 任人变更则必须向客服务登记备案。 鉴于XX现状2012年暂行“ 4.1210临时管理条例”。 4.122执行董事 XX最高决策岗位，负责公司最终决策权。日常主要负责外联 及公共关系处理工作，有召开临时会议权利，对公司重大方案进行 最终定案，对总经办工作进行监督与考核并对公司各岗位有最终任 免权。 4.123 总经办 直接上级部门：执行董事 直接下级部门：技术部、综合部、客服部、市场部。 XX日常管理工作与决策制定岗位，负责各职能部门与执行董 事的承上启下工作，代执行董事行使企业管理权。主要负责制定公 司产品规划、年度计划、公司发文审核、部门协调、一级部门负责 人管理考核与团队建设工作。 4

11、.1.2.4 技术部 直接上级部门：总经办 平行部门：综合部、客服部、市场部、财务部。 部门人员设置：部门经理、部门主管、技术工程师。 XX产品设计、开发部门。负责理解需求调研报告，选择项目 经理，依据报告内容开发产品。 技术部经理负责参与产品的设计、开发与项目经理指派，关 注行业技术最新动态，选送最新行业技术信息予总经办和执行董事， 对技术部门员工进行培训。根据公司发展方向随时更新、优化本公 司网站框架。 4.125 财务部 财务部具体工作由执行董事制定或参考此计划附件。 4.1.2.6 综合部 直接上级部门：总经办 平行部门：技术部、客服部、市场部、财务部。 部门人员设置：部门经理、部门主

12、管、前台（文员） XX办公室管理、对外行政工作与文档、数据处理的部门。负 责发布文件，存管印鉴，日常考核与办公用品采购工作。 综合部经理负责关注政府最新政策，选送与企业相关的信息予 总经办和执行董事，并提供应对方案。负责起草公司文件、会议记 录与督办事项。 4.127 客服部 直接上级部门：总经办 平行部门：综合部、技术部、市场部、财务部。 部门人员设置：部门经理、部门主管、客服。 负责客户售后工作的服务部门。主要负责客户数据整理汇总， 对网络中公司相关评价进行关注，为客户二次开发做数据分析工作。 对客户反映的问题进行跟踪与监督。 并对售后工作 客服部经理负责关注老客户使用产品情况， 对老客户

13、使用产品 进行数据分析，提供市场部进行开发。指派人员对客户反馈问题解 决的全程进行监督，选择适当的部门进行工作分配， 进行总结整理，制定sop。 4.1.2.8 市场部 直接上级部门：总经办 平行部门：综合部、客服部、技术部、财务部。 直接下级部门：电话销售部、地面销售部。 采集、整理 对客户需求进 XX业务开发部门。负责市场推广、促销的提案, 潜在客户数据并开发。根据年度计划完成考核指标, 行反馈与总结，并提出解决方案。 市场部经理负责根据公司年度计划对下部门进行指标制定与 考核并制定合作与分工的解决方案。 对市场开发所需要的推广、促 销提出计划方案，并对需要配合的工作向平行部门进行协调。

14、对用 户体验进行分析，并提出改进方案。 4.1.2.9 电话销售部 直接上级部门：市场部 平行部门：地面销售部 部门人员设置：部门经理、部门主管、销售代表。 市场部下属部门，负责通过电话营销方式开发客户或预约客户, 对市场部经理指派的任务进行执行。 电话销售部经理负责话术制定、对潜在客户数据中客户质量 进行分析。 4.1210临时管理条例 本临时管理条例为以上职能无法满足 XX现状的解决办法的 补充条例，不作为独立部分。 鉴于XX在职人员数量不足，执行董事暂行技术部经理职责， 总经办代行市场部经理、综合部经理、客服部经理职责。 财务部由执行董事直接管理。 根据实际发展状况，电话销售部可独立成为

15、一级部门。现阶 段市场部销售代表兼地面销售与电话销售双重职责。 根据实际发展状况，技术部可设立下级部门“策划部”，负责 需求调研与产品设计与SEO工作。 XX各职能部门中，当某二级部门缺乏管理人员时，由所属一 级部门负责人指派其平行部门管理人员代管（或一级部门直接管 理）。 项目开发过程中，该项目任一岗位人员紧急调离，即刻由项 目经理承担未完成工作（或安排该项目其他工作人员承担），并向 部门经理进行人员协助申请，根据项目综合工作量项目经理需在 1-3个工作日内完成工作交接；若项目经理紧急调动，则由监管人 员临时代替协调工作并指派其他参与人员负责技术工作，即刻向技 术部经理申请项目经理更替，并在

16、1-3个工作日内向新项目经理完 成工作交接。市场部经理负责监管人员每日的项目工作汇报，若期 间监管人员紧急调动，则由市场部经理重新指派人员代替，并在 1-3个工作日内完成交接，期间项目经理应积极配合交接工作。 售后服务工作环节中发生与项目开发类似情况参考项目开发 过程中的解决办法。 4.1.3技能培训 4.131培训材料系统建设 各职能部门管理岗位（主管级以上）承担培训材料的的撰写、 审核与更新工作，执行董事与总经办行使建议修改权， 定稿后由综 合部存档。 4.132培训讲师体系 各部门培训材料的主编人负责培训材料讲解与演示，讲师因 故不能承担授课工作，由总经办负责选定人员或更改培训日期。 4

17、.133培训课程安排 XX全体员工参加基础培训课，技术、销售专业课程由各部门 单独培训，其他部门有需要参加专业课程培训的员工提前向开课部 门申请。 集体培训时间安排在周一至周五，具体时间按照当时情况决 定。专业课时间安排在周六或者非工作时间，以便于员工跨部门学 习。 培训管理制度实施起，每月第一周周六组织一次管理岗位人员 培训（正式员工可以申请参加），培训内容由各部门总结当月工作 经验制成PPT演讲（每月一个部门），以培养公司管理人员综合素 质，建立企业文化。 4.2营销体系建设 4.2.1概述 经综合考虑XX主营产品组成结构，应对现阶段潜在危机，改 良方案应立足建设完善的营销管理体系以增强企

18、业竞争力及盈利 能力。 422销售体系示意图 423市场调研体系 4.2.3.1 概述 网站建设业务目前市场已趋于成熟，被动业务中客户选择开发 商主要参考价格、技术、服务三项内容。 市场部负责监控市场价格动态，了解竞争对手价格，制定年度 市场价格走势图。技术部负责了解需求调研中的客户需求建设新模 板，并对市场现有模版的更新状况进行了解。 客服部门与市场部门 在完成项目开发后需要进行客户关系维护，了解客户使用状态及意 见反馈。 主动业务中目标客户筛选也需考虑在内。市场部需要建立潜在 客户数据库，有选择的进行客户拜访，对拜访的结果做出记录。 市场部门需关注所属业务范围内政府、 机构、大型企业，新成

19、 立企业动态，以上范围属于大型项目或易开发成功客户。 423.2值表管理 产品销售价格统计表 行业产品动态价格统计表。 客户需求新建模版登记表。 客户使用产品反馈表。 424客户开发体系 4.2.4.1客户开发流程图 4.2.5售后服务体系 4.2.5.1售后服务流程图 /客服经理 选择负责 部门 426二次开发体系 426.1二次开发流程图 罢 艮监督 客户数据 分析指派 L 任务 客服部协助市场部二次开发 整理预约上门拜访/（跟踪开发蓿开发完成则转入 客户名单丨电话交流丨跟踪开发片，客户开发流程 市场部联系客户独立开发 /上门拜访/ f E日皆口轴y若开发完成则转入 电话交流,跟踪开发 Q

20、户开发流程 427奖励体系 参照XX现行办法（或改良） 现有以下几点提议： ,与执行董事商讨后制定。 4.2.7.1薪资构成 服务型岗位薪资构成: 技术型岗位薪资构成: 业务型岗位薪资构成: 月薪 月薪 月薪 =底薪+行为考核奖金 =底薪+行为考核奖金+绩效考核奖金 =底薪+行为考核奖金+绩效考核奖金 427.2底薪构成 当年月底薪=上一年底薪X1.05+上一年月均绩效奖金X考核评分一100 考核评分组成： 直属领导评分十2+ （其他一级部门领导评分十参评数量）十 2 此项工作由财务部负责牵头完成，以此激励公司员工团队合作性。 427.3行为考核奖金构成 当月行为考核奖金奖金=行为考核奖金总额

21、X行为考核奖金考核分数宁100 绩效考核分数 当月行为考核奖金总额=当月底薪X10宁100;基层员工行为考核奖金总额不 低于200,管理岗位员工行为考核奖金总额不低于 300。 427.2绩效考核奖金组成 技术型岗位：按照项目奖金分配。 销售型岗位：按照业务提成分配。 具体分配细节需讨论后定案。 4.3日常制度建设 4.3.1办公室管理办法 依据XX现行办公室管理办法（或完善后） ，归档交由综合部发文试行。 4.3.2外勤人员管理办法 见附件 4.3.3内勤人员管理办法 见附件 4.3.4日常会议管理办法 见附件 4.3.5销售人员客户开发流程单 见附件 4.3.6销售人员业绩考核办法 依据X

22、X现行办公室管理办法（或完善后） ，归档交由综合部发文试行。 4.3.7办公室人员绩效考核办法 依据XX现行办公室管理办法（或完善后） ，归档交由综合部发文试行。 4.3.8客户信息数据库管理办法 见附件 4.3.9潜在客户数据库管理办法 见附件 4310人才储备与培养管理办法 见附件 以上附件在入职后3个月内根据企业实际运作情况制定并颁布试行。 五、短期目标（1年） 5.1团队建设 根据组织架构图，完成各部门人员招聘与培训工作，并完成各部 门管理骨干人员（除财务部）挑选与培养确保各部门有主管级 （含主 管）以上职务一人。 完成内勤岗位正式员工人才流失率 0%目标，销售岗位流动率30% 以内。 5.2营销体系建设 根据销售体系示意图建立完整的销售体系并保证顺利执行。 建立10万条信息以上的XX潜在客户企业数据库。库二次开发客 户数量环比上年度提高50%,被动业务环比提