外资服装集团销售案例SWIFT最终版

1、1 外资服装A集团 2 案例教学手册 Learning Guide 本案例为交通银行上海市分行公司业务部和培训中心 共同出品。 本案例为虚构设计案例，如有雷同，纯属巧合。 非经预先书面允许，均不可以任何形式复制或在课程之外使用，也不可将其存于数据库或电脑中。 3 目录 前言 第一单元：A集团案例 案例背景说明 案例考核目标说明 营销过程：A集团 第二单元：案例分析框架及参考 案例阶段性思考题目及回应参考 案例总体思考题目及回应参考 产品类知识思考题 第三单元：案例运用指导书 案例学习步骤与时间 案例学习方法论 4 前言 【案例概述】 这是一个典型的四大行把持、毫无交行基础、非常难介入的优质客户

2、，这是一个体现了 “两化一行”的典型业务，这是一个体现交行创新能力和交行人诚信、坚忍不拔、协同 合作的典型案例。 本案例依据交通银行上海市分行实际案例采集并改编 本案例主要针对复杂的对公客户的内外营销策略 本案例的目的是帮助客户经理把实际经验转化为系统化的营销套路 【案例对象】 交通银行上海市分行公司业务部的中高级客户经理 【案例分析思路】 案例分析将采用情节+关键营销点思考+体系梳理总结的方式，将单独的个别的 案例中客户、交行和对手的心态、行为、需求、方案、营销策略和方法等进行提 取、抽象和总结，达到 从知道表明的需求到理解真正的需求 从知道表面的态度到理解真正的意愿 从知道输赢到理解为什么

3、会输、会赢的真正原因 从个案的销售到普遍情况下的合理销售套路是什么 从个别赢得与四大行的PK到普遍情况下如何赢得与四大行的PK 5 目录 前言 第一单元：A集团案例 案例背景说明 案例考核目标说明 营销过程：A集团 第二单元：案例分析框架及参考 案例阶段性思考题目及回应参考 案例总体思考题目及回应参考 产品类知识思考题 第三单元：案例运用指导书 案例学习步骤与时间 案例学习方法论 6 案例相关说明 【案例背景】 A客户是韩资服装企业集团，管理着50多个服装品牌，其业务模式：公司负责产品的设 计、品牌管理和分布在全国的店面管理，产品的制造则外包给遍布中国的大大小小不同 的供应商，也有部分产品需要

4、从国外进口。A公司的全球总部在韩国，中国区总部在上 海某区，由于整个中国公司生意很好，现金充裕，是该区的纳税大户，结算主办行是中 行。 2009年，分行大力推行名单营销，客户经理在拿到分行下发的该区纳税百强名单的时候 ，才开始接触该客户，之前没有任何合作历史。 【客户方涉及人物】 中国区总裁，韩国人，基本没有接触； 中国区财务部长，韩国人，无法和直接沟通（语言不通），通过翻译可交流； 中方财务经理，是财务部长的下属，个性平和，做事较公正，在公司内部权力不大； IT技术经理，韩国人，做事认真，通过翻译方可交流； 韩国总部人员：只有通过中国区组织三方电话会议和翻译才可在项目中交流； 【交行涉及七个

5、部门】 分行公司部，电子银行部，信息科技部，国际业务部，会计部，账务中心，法律合作部 本案客户经理：男，交通银行上海分行对公客户经理 【产品知识点】 SWIFT 蕴通账户 内保外贷 7 案例考核目标说明 “案例考核目标”的作用，主要是希望学员通过“案例考核目标”的几个方向和 维度，对案例进行系统分析。“案例考核目标”是案例学习的核心指引，也可以 作为考官对学员进行考核的基本依据。（在本案例思考问题当中，均已涉及以下 维度内容） 投入产出 投入，主要指银行的资源（平台、费用、高层角色等）投入、客户经理的时间投入等 产出，主要指业务品种、业务金额、客户满意度、品牌名誉度等 客户需求辨析 主要指对客

6、户购买需求和购买偏好的分析，包括组织需求和个人需求 合理利用资源，制定方案的策略 主要是考察学员是否可以对现有资源进行全面盘点，并有效配置，以完成期望目标 产品知识 主要是考察学员对交通银行上海市分行业务与相关产品的熟悉程度，和对其定位的认知 8 营销过程 1.切入困难 2009年交行强力推行名单制营销，8月的某一天，客户经理在拿到 该区纳税百强名单后，发现A客户赫然排名前十，查询交行客户系 统发现：既没有账户信息，也没有任何交易记录，显然是一个从未 有联系的他行大客户。客户经理遂开始查找资料并参照楼宇销售的 通常做法-打陌生电话给客户前台希望能转到财务部，前台询问 有什么事，客户经理表示要洽

7、谈银企合作事宜，前台表示没有这个 必要，让以后不要再打过来了，直接挂掉了电话。 客户经理对此并不死心，想了各种办法变着花样反复打电话过去， 经过2-3次尝试，终于了解到他们财务部长是韩国人，财务部长下 属有一中方财务经理，然后再经过2-3次尝试，终于拿到了该中方 财务经理的电话。 接下来客户经理对该财务经理进行了陌生拜访，效果非常不好，根 本连办公室都进不去。客户经理不死心，通过电话不断联系该经理， 前后经过了近3个月孜孜不倦的接洽，终于有了一次见面的机会。 见面后，财务经理表示他们不差钱，不需要授信，且他们已有某四 大行作为结算行，基本不可能变动。至于现金池管理，尽管所有连 锁零售的公司都有

8、这方面的需求，但这会改变现有全国各地的店面 运营模式，实际上不可能采用。 他还表示：他们的主办行也来介绍过现金池管理方面的业务，也是 因为同样的原因，最终没有采用。 听完财务经理的话，心都凉了，客户的实际情况如此，不可能硬塞 产品和服务给客户，看来这个客户还是没戏啊！ 问题1： 为什么新客户的切入 如此艰难？通常有哪 些办法突破新客户接 触？ 9 2. 公私联营，初步认可 尽管眼前没有合作机会，但毕竟认识了该经理，本着做生意就是 做人的朴素心理，客户经理平时很注重关心客户的业务和个人状 况，每逢节假日一定提前去看望该经理，闲聊之际，介绍了交行 “两化一行”的趋势以及总部在上海更注重也更容易进行

9、产品创 新的优势 。 一次闲聊的时候，该财务经理很懊恼地表示钱都砸在股市里，亏 的厉害，搞的现在想买部车都没办法，客户经理一听，就问他想 什么车，大概多少钱。原来该经理想买部40万的SUV，手头上的 现金只有10万左右。客户经理平时也很关注个金产品的营销，当 即表示：这个好办啊，你可以申请消费贷款，只需首付10万其他 分期支付，我们交行就可以办。 接下来，通过客户经理的帮忙很快就办理了相关手续，该经理很 满意但又很歉意的表示：哎呀，你帮了我忙，可我公司情况就这 样，什么都帮不到你，真是不好意思。客户经理表示：没事，我 很理解，你们公司目前的情况确实没有合作基础，不怪你的，更 何况，今天没有合作

10、可能不代表以后没有合作可能。 就这样，终于和该经理建立起了个人关系，但事实上客户经理从 未请该财务经理吃过饭。 3.授信并开立账户，但授信基本不用 在后来的接触中，客户经理提议：不管用不用，有个交行的授信 没什么损失，自己也可以少点行里的压力 ，该经理表示认可。就 这样，我行为其授信4亿，并在我行开立了对公账户，但事实上， 09年该授信开出后根本就没用过。 无论如何，开立账户并接受授信，总之是往前走了一步。 营销过程：A集团 问题2： 这句话体现了该客户 有何需求？这是何种 类型的采购需求？标 准产品能满足吗？ 问题3： 为什么不吃饭也可以 和该客户建立个人关 系？个人关系建立的 模型是什么？

11、 10 营销过程：A集团 4. SWIFT：机会还是陷阱 2010年6月的某一天，客户经理接到了财务经理的电话，说有事要 商量一下。客户经理匆忙赶到客户办公室，财务经理谈到了一个来 自韩国总部的需求：把全球各地的分公司和韩国运营管理总部连接 起来，既方便监控也利于内部审批，希望能在4个月之内完成。 这个需求其实就是交行早前建立的SWIFT系统 ，但当时交行的 SWIFT系统用户很少，且只提供fin格式，缺乏中文字库，如果交换 电文的双方语音不一致则很难满足实用要求。如果要满足客户的需 求，就需要开发基于fineact格式的SWIFT系统，并完成和客户韩国 和中国的系统对接，这可不是交行的标准产

12、品或简单的产品组合， 涉及到很大的前期投入，而且关键是客户并不承诺交行完成了开发 就一定采用，事实上，财务经理告诉客户经理，他授命要找各大银 行来谈这个事，交行是他找的第二家，之前他已经和主办行谈过了 ，对方要考虑一下再答复。 客户经理觉得心很虚：这么大的投入，还不一定有结果，公司会怎 么看，估计很难通过吧（估计通过的几率5%不到），可是如果自 己不试试，恐怕就一点机会都没有了。 问题4： 这意味着客户有什么 需求？我们有哪些相 关的产品或产品组合 可以满足该客户？ 问题5： 什么是SWIFT？要给 该客户提供SWIFT需 要做哪些工作？难度 在哪里？ 11 营销过程：A集团 5.内部营销 于

13、是，客户经理连夜写了一份方案 ，方案中谈到： 这个客户的需求看似只是一个客户的需求，其实代表的是所有外资 企业的需求，尽管该客户确实不能承诺业务一定给我行，可是其他 行（包括某主办行）在这个业务上和我行是同一起跑线，如果我行 充分发挥审批流程比大行少、产品创新比大行快、国外机构比普通 商业银行多且普通商行更加短视，这个项目就是一个典型的符合交 行的业务定位和发展趋势的好项目。退一万步讲，即使这个项目最 终交行没有拿到，也会为营销其他外资客户积累平台和对需求的理 解，同时，该客户会感受到我行的诚意和快速创新的精神，后期也 一定会有其他业务进来。 第二天，客户经理向客户部主管做了汇报，客户部主管反

14、复询问了 具体情形，表示他非常重视这个项目的短期和长期意义，但要满足 客户的需求，则一定要得到公司部老总的支持并成立项目组，所有 相关部门派代表参与才有可能做成这件事。不过，即使这样，后期 的项目管理需要客户经理做大量细致的工作，包括部分内部同事可 能的不理解。 之后，客户部主管向公司部管理层做了汇报，正是公司部发起了外 部名单营销的计划，而这个项目有可能成为该计划的一个代表项目， 又经过反复沟通，最终决定成立项目组：公司部负责牵头，客户经 理是项目联络人，电子银行部，科技信息部（负责开发），国际部 （负责SWIFT系统），会计部（负责客户结算），账务中心（负责 具体操作），法律合作部等七个部

15、门各派代表参与项目。 得知项目组成立的消息，客户经理嘘了一口气，万里长征终于跨出 了第一步啊！与此同时，客户经理得知：除了交行和其主办行外， 其他银行都拒绝了客户的请求。 问题6： 如果是你来写该方案， 你会如何写？该方案 在内部通过的关键点 是什么？ 12 营销过程：A集团 6.前期投入：项目管理 项目组成立并不等于万事大吉 ，事实上，开局并不顺利。 因为有的部门代表觉得这个项目有点小题大做：明明公司有类似的 产品和系统，为什么一定要如此大动干戈。一时间很尴尬，除了再 次解释项目的意义和作用之外，也有其他部门代表表示：而且以后 也会遇到类似问题的，与其拆东墙补西墙，反正要做的，不如抓住 这个

16、机会把SWIFT做好，尽管投入大点，但可以一劳永逸，各位， 你们也不希望以后每次都来参与类似的项目都是缝缝补补、烦死人 吧？ 好不容易统一了内部想法，并确定了工作机制：每周开一次会，跟 踪项目进展，和客户交流需求和确认系统功能。可是，问题还是不 停的出现：因为我们对客户的需求理解不够，有的时候一周的工作 结果被客户完全否定，必须重头来过，这对内部又是一个打击。 由于客户决策都在韩国，虽然客户方配有翻译但语言交流始终不畅， 就这样，磕磕绊绊，3个多月后系统基本开发完毕并基本达到客户 的要求。客户经理终于放下了心中那个最大的那块石头。 可是，对方的主办行也在开发，是否能花落交行，还要一番龙争虎 斗

17、啊！ 7.竞争较量 四个月的期限到了，到了正面竞争的时候了。 客户经理了解到：客户一直在跟踪我行和其主办行的开发进度，并 需评估需求满足程度，由于当时其主办行正好内部主要精力用于其 内部系统大集中的改造，在这个项目上的投入和项目管理都不尽如 人意，无论是SWIFT的开发进度还是质量都不及我行，而且我行积 极进取、开拓创新的精神和决策、执行效率都让客户赞赏有加。 尽管客户主办行实力强大且不断给客户做工作，但经过客户审慎考 虑 ，最终还是决定采用我行的SWIFT系统实现其中国公司和韩国总 部的系统连接，实现资金监控和实时审批的功能。 经过一年多的接触和四个多月的系统开发，终于和该集团迈出了重 大合

18、作的第一步。 问题7： 客户经理在这里扮演 了什么角色？他的职 责是什么？ 问题8： 估计一下，客户决策 之前，其主办行做了 哪些工作？再假想一 下，客户内部是如何 决策的：内部有哪些 人，都有什么意见？ 13 营销过程：A集团 8.顺水推舟，拿下现金池 就在SWIFT合作开始后不久，在韩国总部的要求下，中国区开始启 动现金池统一管理项目，尽管其原主办行花了很大力气希望维持结 算行的地位，但由于SWIFT的项目是采用我行账户，因此客户最终 还是决定采用我行的现金池产品-蕴通账户 ，具体方式如下： 客户要求其中国区所有店面必须在交行当地支行开设账户，为了降 低其异地存款手续费问题，将每个省的各店

19、面所开账户设为该省分 公司交行账户的虚拟账户。每天各店面将现金收款存入该虚拟账户， 实时反映到分公司收入账户，再由中国区总部进行账户归集，并进 行收支两条线管理，最终实现中国区大现金池管理模式，并通过 SWIFT系统让韩国总部当天就可统计整个中国区的营收状况。 这个项目，不仅大大提升了客户的财务管理水平，也进一步加深了 与我行的合作关系。 9.确立主办行地位 很快，客户全集团的代发工资也转到我行 ，据统计，每月代发工资 额接近2000万，供应商往来结算也转入我行。 此外，由于服装行业冬季成本较高，往往需要短期融资，2010年 11月，我行开出的4亿授信也基本用完 。 10.展开全面合作 不仅如

20、此，基于我行在香港等地开设多家机构，还采用内保外贷的 方式，通过签署四方协议（客户境外机构，客户境内机构，我行境 外机构，我行境内机构）为客户境外机构提供多种金融产品，包括 融资服务。 问题9： 为什么前期交行和其 主办行都很难推动的 业务现在成功推动了？ 结合客户的购买模式， 对营销优质客户的粘 性产品有什么借鉴意 义？ 14 目录 前言 第一单元：A集团案例 案例背景说明 案例考核目标说明 营销过程：A集团 第二单元：案例分析框架及参考 案例阶段性思考题目及回应参考 案例总体思考题目及回应参考 产品类知识思考题 第三单元：案例运用指导书 案例学习步骤与时间 案例学习方法论 15 案例阶段性

21、思考题目 原文01： 打陌生电话给客户前台希望能转到财务部 ，前台询问有什么事，客户经理表示要洽 谈银企合作事宜，前台表示没有这个必要 ，让以后不要再打过来了，直接挂掉了电 话。接下来客户经理对该财务经理进行了 陌生拜访，效果非常不好，根本连办公室 都进不去。客户经理不死心，通过电话不 断联系该经理，前后经过了近3个月孜孜不 倦的接洽，终于有了一次见面的机会。 思考01： 为什么新客户的切入如此艰难？通常 有哪些办法突破新客户接触？ 分析思路及参考： 通常进行楼宇新客户销售的成功率为3-5% PDC总结的楼宇新客户拓展四个步骤 前台决策人 10%的 成功率 30-50%的成 功率 楼宇前 期调

22、研 Step 1 Research 确定楼 宇策略 Step 2 Solution 接触商 户人员 Step 3 ContactSell Step 4 向决策 人销售 16 案例阶段性思考题目 原文02： 一次闲聊的时候，该财务经理很懊恼 地表示钱都砸在股市里，亏的厉害， 搞的现在想买部车都没办法，客户经 理一听，就问他想什么车，大概多少 钱。原来该经理想买部40万的SUV， 手头上的现金只有10万左右。 思考02： 这句话体现了该客户有何需求？这是 何种类型的采购需求？标准产品能满 足吗？ 分析思路及参考： 这句话体现该客户有个人消费贷款的需求，且该客户应该从未尝试 过个人消费贷款，不知道该

23、业务的要求和流程，尚未立项，没有对 手。 该采购类型如下： 个贷买车，新体验， 个贷新需求 全新采购 (A) 优化性重复采购 (B) 扩充性重复采购 (C) 立项前(1)方案中(2)权衡中(3) 17 案例阶段性思考题目 原文03： 就这样，终于和该经理建立起了个人 关系，但事实上客户经理从未请该财 务经理吃过饭。 思考03： 为什么不吃饭也可以和该客户建立个 人关系？个人关系建立的模型是什么 ？ 分析思路及参考： 个人关系的建立模型如下： 为什么不请客户吃饭也能建立客户关系？ 从上图模型可以看出，只要前四步完成并达到“欠我人情”的 效果，任何方式都可以建立客户关系 1:交换基本信息 2:交换

24、基本想法 3:交换基本情感 4:有一段记忆深刻且愉快的共同经历 5:基于信任的语言和动作 6:交换深层的想法和情感 7:相互承诺并且信守了承诺 8:相互依赖，同生共死 亲密 信赖 陌生 两清 欠我互欠 关系 人情 0+1+2+3 接受 18 案例阶段性思考题目 原文04： 财务经理谈到了一个来自韩国总部的 需求：把全球各地的分公司和韩国运 营管理总部连接起来，既方便监控也 利于内部审批，希望能在4个月之内 完成。 思考04： 这意味着客户有什么需求？我们有哪 些相关的产品或产品组合可以满足该 客户？ 分析思路及参考： 该需求的定位如下： 我行已有的类似产品有： SWIFT，09年客户很少，只有

25、fin格式，无法实现中韩双方系 统的对接 跨国数据交换 全新采购 (A) 优化性重复采购 (B) 扩充性重复采购 (C) 立项前(1)方案中(2)权衡中(3) 19 案例阶段性思考题目 原文05： 客户经理觉得心很虚：这么大的投入 ，还不一定有结果，公司会怎么看， 估计很难通过吧（估计通过的几率 5%不到）。 思考05： 为什么客户经理觉得“心很虚”？他 还要努力争取，除了其韧性外，该项 目的优势是什么？ 分析思路及参考： “心虚”的原因： 为了拿一个客户，需要动用总行级的资源去完善产品 即使开发完成，也不一定就能赢得该项目 优势在于： 不是所有的银行都提供SWIFT产品，竞争对手少 在09年

26、，提供SWIFT的银行都是基于fin格式的，如果要开发 fineact格式，交行和中行处于同一起跑线上，败不足惜，胜则 翻天！ 20 案例阶段性思考题目 原文06： 客户经理连夜写了一份方案。 思考06： 如果是你来写该方案，你会如何写？ 该方案在内部通过的关键点是什么？ 分析思路及参考： 内部营销的方案要点： 该项目的战略意义（长期性和广泛性） 竞争分析（赢的机会在哪里） 策略分析（如何才能赢） 可行性分析（怎样做，是否可能实现） 投资回报分析（相比投入，短期和长期的有形和无形回报） 风险分析（合规性风险、策略性风险、可行性风险和投资回报 风险等） 21 案例阶段性思考题目 原文07： 客户

27、经理终于放下了心中那个最大的 那块石头。 思考07： 客户经理在这里扮演了什么角色？他 的职责是什么？ 分析思路及参考： 客户经理扮演了项目经理的角色。 项目经理通常的职责包括： 招纳项目成员，成立项目小组 明确项目目标，分解目标 统一项目组意见，加强项目组凝聚力 进行项目过程管理（里程碑管理），及时发现问题，解决问题 组织项目小组和客户沟通，确保项目组对需求的理解是一致的 和统一的 准时按质交付项目，完成对客户的承诺 完成对项目小组的绩效评价 22 案例阶段性思考题目 原文08： 客户主办行实力强大且不断给客户做 工作。 思考08： 估计一下，客户决策之前，其主办行 做了哪些工作？你估计客户

28、内部是如 何决策的？ 分析思路及参考： 其主办行通常的做法： 要求拖延时间，再给机会 派分行、总行领导拜访客户，赠送礼品，表示歉意，希望再给 一次机会 邀请韩方财务经理吃韩国烧烤、唱K等 客户内部的看法很可能是： 韩国总部有统一的时间表，不以分公司的意志为转移 对主办行的大国企办事风格敬而远之，但不愿彻底得罪，毕竟 是四大银行 尽管交行也不是100%，但交行的态度、沟通是顺畅的 23 案例阶段性思考题目 原文09： 客户最终还是决定采用我行的现金池 产品-蕴通账户 思考09： 为什么前期交行和其主办行都很难推 动的业务现在成功推动了？结合客户 的购买模式，对新客户的蕴通账户营 销有什么借鉴意义

29、？ 分析思路及参考： 项目对客户和我方的定位模型： 借鉴意义：迂回策略更适合蕴通账户 小中大 大 我方非常重视 对方不在意 我方更重视的 大生意 双方高度重视，特别 能体现供应商能力 中 对方是小事 我方事不小 双方重视度一般对方更重视 小 荒芜之地 举手之劳 帮对方一个小忙 举手之劳 解决对方大问题 项 目 对 我 的 生 意 影 响 项目对客户自身的影响 小中大 大 蕴通账户 中 SWIFT 小 24 目录 前言 第一单元：A集团案例 案例背景说明 案例考核目标说明 营销过程：A集团 第二单元：案例分析框架及参考 案例阶段性思考题目及回应参考 案例总体思考题目及回应参考 产品类知识思考题

30、第三单元：案例运用指导书 案例学习步骤与时间 案例学习方法论 25 案例总体思考题目及回应参考 问题1：通常而言，一个新客户的采购有几种模式？就本案例而言，是通过什么 客户的什么采购模式而大获成功的？ 参考分析： 为什么要全新采购？ 遇到大问题，还是 有新想法？ 方案确实能达到新 的目标，或解决以 前的问题吗？ 新的方案势必对已 有的人和利益产生 影响，如何平衡以 让阻力最小？外面 有人打招呼怎么办？ 为什么要优化？以 前出了什么问题？ 还是换领导了？有 新想法了？受影响 了？ 方案真的能达到优 化的效果吗？会不 会带来新的问题？ 真的能达到优化效 果吗？会不会被人 攻击？外面有人打 招呼？

31、过去的采购后有没 有什么大的变动： 产品、服务、决策 人、销售等 把过去的问题扩大 化、缩小化 现有关系和利益的 连续性，受其他人 的攻击可能，外面 打招呼的可能 全新采购 (A) 优化性重复采购 (B) 扩充性重复采购 (C) 立项前(1)方案中(2)权衡中(3) 2.个贷买车，新体验， 个贷新需求 3. SWIFT，全新搭 建，新需求 6. 内保外贷，新需 求 4. 蕴通账户，（现 金池）优化性需求 7. 短期融资，优化 性需求 1.刚接触，简单重复 性，稳定合作 5. 代发工资，简单 重复性需求，稳定 合作 全新采购 (A) 优化性重复采购 (B) 扩充性重复采购 (C) 26 案例总体

32、思考题目及回应参考 问题2：一个客户内部通常会有几种角色、几种态度？就该案例而言，出现了那 几个角色，项目前期和后期分别是什么态度？ 参考分析： 六种客户角色 - 看门人：通常是总机、助理、传达室、门卫 等 - 操作人：通常是IT总监、网管等 - 财务决策人：通常是财务总监、采购总监等 - 业务决策人：通常是销售总监、营销副总等 - 影响决策人：通常是总裁秘书、顾问等 - 最终决策人：通常是总裁、副总裁等 五种变革态度 - 积极推动者：体现为积极策划、倡导、推动 变革等行为且百折不挠 - 倡导者：体现为赞成变革，跟随主导推动者 ，提供力所能及的帮助，但不会冒风险 - 中立者：体现为被动的接受，

33、既不赞成也不 反对 - 消极怠工者：体现为思想上抗拒，行动上拖 沓走样 - 强力反对者：体现为动用各种力量抗拒变革 ，终止变革 强烈反对者消极怠工者中立者倡导者积极推动者 看门人：前台 操作员：集团及各省 分公司出纳 财务决策人：韩方财 务经理 业务决策人：韩方 影响决策人：中方财 务经理 最终决策人：韩方 27 案例总体思考题目及回应参考 问题3：对公大客户销售的主要流程是什么？就本案例而言，该项目取得成功的 关键点是什么？ 参考分析： 对公大客户销售的主要流程如下，和工业品的区别明显可见： 销售步 骤 1234567 工业品 销售 接触客 户 挖掘需 求 设计方 案 平衡关 系商务 谈判

34、签订合 同 钱货两 清 银行业 对公销 售 接触客 户 挖掘需 求 设计方 案 通过贷 审会 （内部 营销） 平衡关 系，商 务谈判 （资产） 授信 （负债） 办理业 务 （资产） 促进使用 授信 （负债） 交叉销售 我行与 他行的 区别 更有毅 力、更 坚持 真正公 私联营 真正创 新，协 同作战 更快速 决策 更诚恳， 更诚信 更热忱， 更负责 更注重口 碑，做好 一个再一 个 本项目 的关键 点 内部营销、项目管理、协同营销 28 案例总体思考题目及回应参考 问题4：通过这个案例，看出对公大客户销售和大客户经营有何区别？这个案例 经历了几个阶段？ 参考分析： 一、大客户销售和大客户经营的

35、区别 二、该案例经过几个阶段 大客户销售 基于机会，如某个贷款需求、 票据需求等 目的：赢这单，无论何种代价 只需搞定有限的决策人 搞不定，找关系硬压 大客户经营（管理） 基于客户 目的：赢得长期的持续业务 ，占最大份额，拿最好业务 不仅是一个项目的有限决策 人，还要对客户上上下下各 种影响决策人和业务决策人 要诚恳、平衡，而很少硬来 消费个贷：大客户经营（交叉销售） SWIFT攻坚：大客户销售 授信并开户：大客户经营 蕴通账户：大客户经营（交叉销售） 工资代发：大客户经营（交叉销售） 29 案例总体思考题目及回应参考 问题5：通过这个案例，可以看出初级销售、中高级销售的主要区别在哪里？ 参考

36、分析： 初级中级高级 产品销售的能力： 熟悉产品、接触客户、 挖掘基本需求 项目销售的能力： 能深入挖掘需求、合 理制定赢单策略、进 行一定内部营销、可 以管理项目 客户经营的能力： 对大客户的经营管理 有深刻认识，能充分 调动内外资源并多赢 变革期：有体系化的概 念，具备大局观、团队 管理等能力 管理者 30 目录 前言 第一单元：A集团案例 案例背景说明 案例考核目标说明 营销过程：A集团 第二单元：案例分析框架及参考 案例阶段性思考题目及回应参考 案例总体思考题目及回应参考 产品类知识思考题 第三单元：案例运用指导书 案例学习步骤与时间 案例学习方法论 31 产品知识类思考题目及回应参考

37、 问题1：什么是SWIFT？企业要实现银企SWIFT合作需要什么条件？ 参考分析： 什么是SWIFT？ SWIFT又称：“环球同业银行金融电讯协会”，是国际银行同业间的国际合作组织，成 立于一九七三年，目前全球大多数国家大多数银行已使用SWIFT系统。SWIFT的使用， 使银行的结算提供了安全、可靠、快捷、标准化、自动化的通讯业务，从而大大提高了 银行的结算速度。 SWIFT特点 SWIFT需要会员资格。我国较早加入该组织的银行主要有工、农、中、建、交和国开行， 近年来，其他银行业纷纷加入。 SWIFT的费用较低。同样多的内容，SWIFT的费用只有TELEX（电传）的18%左右，只 有CABLE（电报）的2.5%左右。 SWIFT的安全性较高。SWIFT的密押比电传的密押可靠性强、保密性高，且具有较高的 自动化。