我国建筑企业管理模式创新的三个方法

1、我国建筑企业管理模式创新的 3 个方法建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新， 树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以 激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。企业管理模式创新一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗 衡，企业成本管理必须适应战略管理的

2、需要，实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼 知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注 重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期 的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场， 实现低成本领先战略。企业管理模式创新二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行

3、业，积极推行以 “国退民进 ”优化产 权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出， 引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资 本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。（一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓 励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权 交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职 工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出 资人到位，形成股权流动机制，并逐步完

4、善企业管理模式；通过吸 收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求, 进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、 决策的科学性、正确性。按照公司法、公司章程规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选 举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。 加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定董事会决策制度等一系列具体的管理制度和方

5、法，发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借 助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事 会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、 总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障 股东权益和公司利益不受侵犯。（二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接， 并同施工企业相适应的科学的企业管理模式。创新经营承包方式， 本着加大激励与加大

6、风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原 则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经 营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加 强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保 上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责 任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任 直至法律责任。不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种 方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按 照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有 专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关 系，明晰市场主体，

7、整合企业资源，组建 专、精、尖、特”，适应 性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局 的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞 活，减人增效。企业管理模式创新三、创新企业管理模式，壮大企业经济实力 创新企业管理模式，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有 效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照 公司法及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次 的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、 经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管 理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的企业管理模 式，确保企业各

8、项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明， 营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。（一）突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作 用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效 益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统 一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金 计划调度使用，规范内部资金市场，提咼资金的运行效率；制定严 格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金 的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实 时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金 投向结构，提高资

9、金宏观调控和整体运作能力。（二）深化成本管理。坚持 “企业是利润中心，项目是成本中心” 的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落 实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对 项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本 进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低 各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标 成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等 方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事 中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。（三）落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉 的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业管理模式的重心应转移 到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建