财务预算管理制度华为

1、某软件公司财务预算管理制度第一章 总则为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本费用管理和监控，并为业绩 考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算委员会决议，拟定公司整体 预算。公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以 较详细的各部门的资金和成本支出计划。施行初期（1-2年内），考虑到预算的合理性和预算核 算的准确性不足，建议不作为考核的主要指标和直接依据。本预算制

2、度的解释权和修改权属公司预算管理委员会， 公司财务部是预算管理委员会的常设机构。第二章 预算的组织形式和相应职1、某公司预算委员会为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预 算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决 定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会 的常设机构。组织分工公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。 主席由公司董事长担任， 执行主席建议由公司财务中心总监 担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中 心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力根据公司目标制

3、定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准；审议公司年度预算，报决策委员会批准；提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、 裁定公司预算重大冲突（在预算编制和执行过程中， 对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协 调）审议财务中心提交的公司年度决算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定;2、公司预算工作组预算工作组是公司的一个非常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责计划预算管理文件编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。预算工作组成员由预算委员会提名产生，建议组长由公司财务中心总监兼任，财务中心财务经理

4、任执行副组长，副组长由公司相关职能管理部门总监担任，成员由财务中心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。成员人数在 9人左右。预算工作组的常设机构为财务部，专职负责计划预算管理文件编纂、资料整理、汇总等工作。职责与权力对各部门、各单位申报的年度预算初步方案进行预 审，审核这些方案和指标是否符合公司的方针、目标，财务和其他经济数据与指标是否达到基本要求,讨论通过或驳回重编。在此基础上，形成初步确立 的结论，报预算委员会审议；在预算执行过程中，及时搜集情况，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；按照规定的要求向预算管理委员会报告工作汇总年度预算初步

5、方案；每月预算执行反馈总体情况；预 算委员会指定的其他需要报告的工作；对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判 断并提出意见；组织预算的培训工作；向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预 算工作的意见。工作规则预算工作组为非常设机构，每次会议由预算工作组 组长确定会议议程，并主持议事。如组长因故缺席， 由组长指定执行副组长代为履行上述职责； 预算工作组的临时会议由工作组组长提议召开； 预算工作组会议的有关材料准备、整理、书面报告 由财务中心财务经理负责；3、预算编制、执行机构的设计各中心预算项目一览表单位负责预算项目负责人决策委员会提出公司年度经营目标，审定公司年度 计划预算产品中心提

6、出产品发展和工作年度计划和成本费用预算项目中心、工程中心业务计划、营业收入预算、成本预算、现金流量预算营销中心业务计划、营业收入预算、合同额预测， 销售费用预算、现金流量预算资源中心资源发展计划和相关管理费用预算行政部固定资产和低值易耗品购置、维护计划， 能源费用、宿舍楼和办公楼物业管理费 预算、广告费预算、样品宣传费预算、 车辆使用费预算、车辆大修费预算、易 耗品及零星固定资产人力资源部人力资源发展计划和培训计划，工资福利预算、招聘、职工培训预算财务中心财务费用预算、所得税预算、融资预算、短期投资预算营销中心、项目中心、工程中心、产品中心为主要业务 单元/部门，直接承担公司总体经营目标的分解

7、业务目标； 行政部、资源中心、人力资源部和财务中心为公司职能服务 部门，业务计划和目标要来自与各业务单元/部门。第三章财务预算的编制与修订1、财务预算的内容:公司的财务预算在方式上由预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表（企业内部掌握用）及所含主要指 标组成。包括资金预算、管理费用及财务费用预算、资 产购置预算、拖欠款回收预算、投资收益预算等。为完 成财务预算的编制，各公司需根据与总公司签定的目标 及各种经济因素的预测，具体确定经营预算、财务预算 和专门决策预算的内容。预算现金流量表是现金 （指库存现金及银行存款 ）收 支及投资与筹资活动信息的财务报表。为加强企业内部 资金管理，合理、安排

8、与运筹资金，各公司应编制每月 的预算现金流量表。各部门、业务单元、项目预算由业务计划、收入预算 （业务部门和项目）、成本预算和费用预算、 资金支持计 划等组成。2、财务预算编制的方法：包括零基预算法、弹性预算法、比例预算法及经验数 据法等。公司2005年内主要以弹性预算和滚动预算结合 为主。3、财务预算的编制：（1）预算小组在确定经营预算、管理费 用与财务费用预算、投资收益预算 等内容的基础上，编制年度预算损益表。其中销售费用、管理费用、财务费用、人工成本、利润总额为重要预算项目。(2) 预算小组根据资产购置预算、拖欠款回收预算、专项决策预算、资金 预算及预算损益表等分析编制年度 预算资产负债

9、表。其中应收帐款、 存货、长期投资、固定资产、短期 借款为重要预算项目。(3) 预算小组视公司情况编制现金流量表。首先要将企业活动分为营业活 动、投资活动与筹资活动三大类， 然后对每一大类进一步区分为现金 收入与现金支出。A. 营业活动的现金流量反映企 业在利润形成过程中的全部交易 事项所引起的现金流动。 包括正常 销售收回的现金、逾期拖欠款收回 的现金、提供劳务的现金收入、 处 理存货收入、应收票据的兑现、贴 现、转让所取得的收入、 利息等现 金收入、营业外现金收入及其他营 业活动收入；购货及各项费用(剔 除折旧、摊销、预提工资等 )的现 金支出、各种税金现金支出、 营业 外现金支出及其他营

10、业活动的现 金支出。B. 投资活动的现金流量反映与 投资活动有关的现金收入与支出。包括出售已购买的有价证券、 贷款 收回的本金、出售转让投资或厂房 设备；对外贷款、购买厂房设备、 有价证券、长期投资等的现金支 出。公司近期的投资性现金流不 多，可不作为预算考虑的重点。C. 筹资活动的现金流量反映与 筹措资金有关的现金收入与支出。 包括银行与其他债权人的短期与 长期借款、发行股票筹集的现金； 归还借款的本金、支付股利等的现 金支出。(4) 预算损益表、预算资产负债表应正确编制，使施行考核的主要比率指 标，以利于公司的审批和考核。对预算编制中涉及的会计政策问 题，如项目收入的、投资收益的确 认、费

11、用弹性化方法的选择等，由公司财务部根据国家会计法规统 一确定。各公司需对预算中重要项 目的构成、预算编制的依据做附注 说明。4、财务预算的修订由于财务预算建基于总体的目标经营方案，预算的修订是一个相当复杂的问题。因此，在试行阶段，财务预算一经确定，原则上不做修订。但考虑到公司目前各 部门的预算水平及本行业收入的不确定性，公司可以通过弹性预算作为公司年度预算，每季度试行计划相关的 全面预算，年季度末编制下季度的预算， 视需要对年度 的预算进行必要的调整。公司季度预算一般不作修改， 如有必要，需财务中心根据有关部门的申请，向预算委员会提交申请审议通过后， 重新修订，修订后报告预算 委员会审议，需由

12、决策委员会批准。作程序建议2004年起预算编制工作时间表预算编制工作按公司会计年度组织，每年的预算提前 一个季度（3个月）进行，分为预算编制准备、预算编制、 预算确定三个阶段。各阶段的工作任务、时间进度如下表：预算 阶 段时间工作任务预算 准 备10月10日、八前预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完成 预计情况，形成预算初步总结报告，提出明年预 算工作的总目标，包括公司目标利润、各业务中 心目标利润和营业规模，并就如何时组织明年预 算编制、考核工作做出安排，提出工作建议，报 预算委员会。10月18日、八前决策委员会根据公司整体发展战略和各业务中心 总监分别测算、提出预算年度公司经营目标和各

13、 业务中心经营目标。然后得出公司目标利润、各 业务中心目标利润和营业规模等最后结论，下达 给预算委员会至工作组。10月 24日、八前预算工作组根据决策委员会的最终经营目标，具 体提出各子公司预算年度的主指标、修正指标。10月 27日、八前预算工作组向营销中心、产品中心、项目中心、 工程服务中心、资源中心、人力资源部、财务中 心、行政部八个部门通报明年预算目标方案、指 标体系和预算组织工作方案，听取意见。10月 31日、八前预算委员会开会审议、批准预算工作组提出的经过八个部门讨论的目标方案预算组织工作方案。续表预算 阶 段时间进度工作任务预 算 编 制11月1-3日预算工作组召开公司预算编制工作

14、会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各个部门。11月4-6日各预算小组召开本部门预算会议，安排时间进度和规定质量要求11月7-20日各预算编制单位（职能部门与业务部门） 进行预算编制工作11 月 21-26日（1）各预算工作小组讨论、汇总、调 整本部门预算方案（2）各预算工作小组向预算工作组 报告预算草案11 月 27-12月7日（1）公司预算工作组汇总初步方案。对 不合理的预算进行调整，讨论通过或驳回 重编。在此基础上，形成初步确立的结论。（2）将公司预算初稿分发给各有关部门，各部门讨论签署意见后，返回给预算 工作组12月8-20日（1）将预算工作组确认的预算方 案交预算委员会

15、审议。不合格 的部分驳回重编（2）预算委员会将预算方案的修 订稿交决策委员会签署下发12 月 20-25日打印将订成正式预算手册，将预算手册下达项目预算在项目立项时制定和确定，由项目经理提出项目预算，报相应主管和财务部门审核，最终由决策委员会审批确 定，作为项目成本费用支出的控制依据。预算执行情况作为 项目考核依据。编制程序说明1）预算工作组总结当年的预算工作进展和实际 完成预计情况，形成预算初步总结，结合当年 的预算工作执行情况，提出预算年度预算工作 的总目标，包括公司目标利润和营业规模，并 就如何组织明年预算编制、 考核工作做出安排， 提出工作建议，报预算委员会；2）预算委员会对预算工作组

16、提出的目标体系和 组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报决策委员会;3) 决策委员会根据公司整体发展战略和各业务 发展战略，讨论预算工作组和预算委员会提出 的建议，董事长和各业务总监分别测算、提出 预算年度公司经营目标和各业务经营目标。然 后得出公司目标利润、各业务中心目标利润、 营业规模等最后结论，下达给预算委员会至预 算工作组；4) 预算工作组根据决策委员会的最终经营目 标，具体提出各业务中心预算年度的主指标、辅助指标和修正指标。 预算工作组向营销中心、 产品中心、项目中心、工程服务中心、资源中 心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门 通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织 工作方案，

17、听取有关的建设性的操作性意见；5) 预算委员会开会审议、批准预算工作组提出 的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和 预算组织工作方案；6) 预算工作组召开全公司预算编制工作会议， 将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下 发给各个部门；7）各个预算工作小组进行讨论，依据下发的预 算表格，着手预算编制工作，形成各个部门预 算初稿；8）各个部门将预算初稿上交预算工作组；9）预算工作组负责各个部门预算指标的汇总协 调，形成公司预算总表初稿；参照目标方案讨 论通过或驳回重编。在此基础上，形成初步确 立的结论；10）将公司预算初稿分发给各个部门，各个部门 经讨论签署意见后，返回给预算工作组；11）预算

18、委员会讨论通过预算工作组提交的预算 总表初稿，最后将预算总表定稿上报决策委员 会；12）决策委员会对照明年战略计划安排，审核预 算总表定稿，并签署意见，下发执行；13）预算工作组将预算总表装订成册，下发至各 个部门。第五章 预算外资金的申请和调拨公司各业务单元或职能部门在经营过程中产生预算外资金需求，应由业务单元的总监（部门经理）提出书面的预算外资金申请，并交财务中心审核， 不超出5%寸，由董事长 的审批并核准后，方可实施；超过5%寸，需报董事长审批，经决策委员会批准后，方可实施。第六章 财务预算的控制与考核1、财务预算的控制在预算的执行过程中，要对企业经营的各个方面、各个环 节、各个阶段的重

19、要预算项目进行事前、事中、事后控制。(1) 按经营活动的阶段进行控制A、事前控制：在编制预算过程中，对经营活动应进行严 格的事前规划和审核。B、事中控制：在经营活动的过程中，要贯串和执行既定 预算，从签订合同或业务发生时起，即跟踪、反馈， 进行日常控制，对实际与预算的差异及时调整，发现 问题及时纠正。C、事后评价：每项主要经营活动结束，要对照既定预算 做出评价，综合分析，以便在以后的经营活动中采取 积极措施，为完成财务预算、保证企业健康持续发展 奠定基础。(2) 按预算的主要项目进行控制为保证预算的实现，公司应根据自身的经营特点及实际，针对重点预算项目及内容进行重点控制A、对营业成本的控制：对

20、于公司而言，主要是人员的控 制，严格执行人员数量的控制。B、对三项费用的控制：公司各部门应严格按规定进行费用的安排及申报，根据审批后的费用预算严格控制。 对相对固定（管理）费用按预算绝对额进行控制。对经 营费用按其业务量的变化进行相对额控制。对相对可 变（管理）费用按重点项目进行控制。主要应控制好修 理费、工资及奖金、业务招待费、涉外费、差旅费、 交通费、电话费等。C、对现金流量的控制：以保障公司现金周转的良性循环为目标，各公司要在经营活动的各个方面和各个环节 采取有效措施，努力开源节流，适当留有余地。讲求 经济效益，不能停留在帐面利润上，而要注重利润的 现金实现。同时，要科学合理安排好现金余缺的调剂， 提高资金使用效率及效益。D、对业务量的控制：由于三项费用中有一部分为相对固 定费用，其不随业务量的增减而变化。所以业务量的 增减幅度应小于利润的增减幅度。因此，企业应在人 力、资金及市场可能的情况下，在事前严格控制的前 提下，尽可能增加营业额，以求更好的规模效益。(3) 编制预算控制报告