客户信用管理

1、客户信用管理 2 客户信用管理 4 u权威的协调者/终审者 u独立、专业的执行者 u部门协作和监督：效率和效果的平衡 u支持动态更新的信息传递 u支持多角度的分类、检索 和分析 u强调销售者的收款责任 u信用管理的内部服务价值和内 部监督价值统一 u以危机处理和内部复议为对内 /外的“防火墙”系统 u以信用规范为行动准则 u标准化的信用评估方法和信用风险分 析模型 u符合公司特征的信用调查方法和信用 调查要素 信用管理的关键成功因素 5 第二部分将详述以下信用管理理念作为参考 6 信用管理的引导理念要点 7 信用管理的引导理念要点（续） 客户信用管理 9 ：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润

2、增大的机会；买方则以信誉和能力 换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即 得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方 ：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还 需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付 ；支付是买卖双方的聚焦 ：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正 比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的 信用是一致的 商业信用 10 u没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长

3、的市场份额；在 赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商 业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低； u企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的 帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务 调查类其他服务类 调查类 企业资信调查 资产调查 市场调查 非调查类 资信评级 金融类 信用保险 保险理赔 非金融类 商账追收 信用管理咨询 信用销售（赊销）的发展 11 政治社会风 险是唯一的 不可控风险 管理风险 主要是信 用管理程 序失效 商业风险是需 要关注的渠道 和市场变

4、化 信息风险二 内部信息处 理不善 信息风险一 外部信息渠 道不畅 流程的问题 两种风险都将带来损 益表(坏账损失和资 金成本)、以及现金 流量表的影响 方法的问题 信用风险的来源和防范 12 频繁沟通 实地考察 信用调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 电话确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 信用管理流程综述：信用管理价值链 13 信用管理的目标和职能 u动态更新客户信息 u及时提供公司内的客户信息服务 u建立和维护易检索的客户档案 u分析欠款账龄和欠款成因 u动态跟踪各客户欠款水平 u调控现金流量 u掌握欠款总额的规模 u诊断逾期应收账

5、款 u制定追收策略和流程 u寻求法律解决途径 u利用客户档案，发掘扩 大销售的机会 u以分析模型量化赊销风险 u根据模型评分制定信用政策 u审核合同和核准赊销 14 ：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不 完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系 ：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施 信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力 有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在 技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理

6、人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人 员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)， 必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？) 信用管理的组织方式考虑因素、难点 15 ：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员 要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告 ：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨 ：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导 ：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果 ：实地抽查销售人员对客户的走

7、访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大 ：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策 ：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会 ：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识 ：销售合同风险审核 ：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息 ：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助 u协作：协助制定和优化财务资金预算和计划 信用管理的组织方式信用、销售、财务的关系 16 信用管理只需要精简的机构 u销售/财务人员通过培训，信 用管理的很多工作需要/可以 依靠他们的人力资源和信息 资源完成 左图中可以由其他部门代行的 工作有 u由销

8、售辅助的工作：1 u由财务辅助的工作：2 u由信息中心辅助的工作：3 u其余是必须由信用管理人员 亲自完成的工作 动 态 档 案 输 入 资 信 报 告 解 读 企 业 内 部 协 调 联 络 信 息 收 集 整 理 客 户 档 案 (内 ) 系 统 维 护 市 场 开 拓 技 术 服 务 (内 ) 信 用 调 查 (征 信 公 司 ) 法 律 顾 问 /追 账 公 司 对 外 联 络 (外 ) 档 案 组 客 户 接 待 申 请 表 设 计 复 核 申 请 受 理 (外 ) 资 信 报 告 分 析 信 用 评 审 客 户 预 测 信 用 分 析 (内 ) 投 诉 处 理 客 户 函 件 处

9、理 客 户 服 务 (外 ) 客 户 服 务 组 应 收 账 款 水 平 监 控 库 存 水 平 监 控 应 收 账 款 监 控 (内 ) 商 账 处 理 (外 ) 自 行 追 账 第 三 方 委 托 追 账 追 账 外 勤 (外 ) 收 款 组 信 用 管 理 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 信用管理的组织方式具体组织形式 17 各类交易中，既成/潜在损失制造者 收款和防范不必要的支出 销售交易成立者 产品销售 包括代理 商在内的 各类赊销 客户 各类现 金销售 客户 材料/设备供应商(可能) 发包加工的下游企业(可 能) 各类服务的提供者(可能) 投资对象(可能) 关联企业

10、(可能) 公关对象(可能) 从客户角度，看信用管 理对销售管理的配合： u赊销客户筛选 u以信用政策提升销售 的数量和质量 u欠款跟踪 u以及帮助销售开拓 配合的同时，它体现出 独立性，比如：信用管 理者尽管有选择地参加 客户洽谈，但并不直接 从事客户公关 信用客户的范畴 18 ：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70% 作为分界线，线上的属于核心客户 ：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经 营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户 到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账) 大多数 信用管理的主旨

11、是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响 信用客户的控制 19 风险因素评分 权重 权重分风险因素评分权重权重分 走访印象其他方面 表面印象交易的盈利水平 组织管理交易的条件 产品和行业交易对市场的影响 市场竞争性交易的可替代性 经营水平房屋所有权属 发展前景担保抵押 财务方面负责人背景 付款历史记录法律诉讼记录 银行信用记录经营时间 财务盈利能力财务偿债能力 财务周转能力固定资产总额 资本总额 总总评评分分 信用风险模型范例 20 客户风险评级模型实例 21 客户风险评级模型实例 22 客户风险评级模型实例 23 信息渠道可靠性完整性和及

12、时性成本 客户介绍低较差 静态无 中介机构介绍较低较好 静态低 网页低较差 半动态无 初步的直接接触客户较低差 动态低 长期的直接接触客户高好 动态高 领导介绍低差 静态无 银行提供的资料高好 静态中 征信公司调查报告较高较好 动态高 委托政府机构调查较高好 静态高 法律机构取证高好 静态高 从可靠性/完整性/及时性的综 合角度看：长期接触客户(也 就是内部信息渠道)，以及征 信公司调查报告(也就是专业 信用服务)是比较好的途径 从不增加额外成本的观点看， 长期接触客户无疑更加符合成 本效益的原则 销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完 整的；关键是设计

13、出好的报告关键是设计出好的报告/ /表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率 信用信息的获取和解读渠道 24 销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确 ，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容 报告角度方法 总额对比 欠款总额Vs年度平均欠款总额 欠款总额Vs最佳持有额度 平均收账期/ 销售变现天数 Vs历史水平、同业水平以及平均信用期限 付款行为分析 分客户分析：历次交易的交易额、对应交易的回款额和回款时 间、 信用额度和期限的利用情况、超额/ 期情况、欠款

14、质量 比率分析 Vs各期、同业水平： 1、应收账款余额 / 信用销售额 2、应收账款余额 / 流动资产 3、应收账款余额 / 总资产 账龄分析 在账欠款+借货 欠款账龄和欠款额Vs信用政策 分时段、分客户、分责任销售员 交易盈利分析 分客户的毛利、以及分摊了销售费用后的净利润率 内部利息占用分析 分客户的资金成本=占用资金*账龄*银行透支利率 现金目标/ 现金回收预测 目标收款、已经收款、预期收款，并附收款方案 其他 争议欠款分析 保留款(尾款)分析 暂挂款分析，等等 信用信息的获取和解读财务数据分析 25 平均销售毛利 延长信用期限的 增量销售收入 延长信用期限的 增量销售收入 延长后的信用

15、期 乘 银行透支利率 相乘除 365 信用政策术语介绍 26 对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水 平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控 单一客户授信额度的方法是 授信额度参考 值：各客户的 年度交易额乘 以利润率 根据信用风险模型，确定各 客户的风险系数 各客户的年度销售额，或者 营运资产(流动资产减流动负 债)，或者净资产清算价值 总授信额系数 一 定 百 分 比 乘 以年度销售额为相乘 基数是较普遍的方法 以净资产清算价值为 基数多用于风险度较 高的客户 授信额度参考 值：行业内信 用水平 信用

16、政策术语介绍（续） 27 更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有 /潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业 以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度 快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实 力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业 财务型销售型财务型销售型 市场经济状况恶化稳定增长 财务状况较弱较强 所在行业萧条稳定增长 库存产品较少较多 产品市场持久需求寿命短 市场竞争几乎没有激烈 欠款收账期较长很短 生产能力和规模有限充分 销售利润率较低较高 企业发展速度缓慢发展快速增长 采用

17、销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系 信用政策的侧重和类型 28 以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号 u存货积压超出正常 u有大量冗余资金，但销售成长性不强 u产品需求/市场份额下滑 u争取新的产品市场/客户渠道 u利润率高于行业正常水平 u已经投入了大量前期费用和市场费用 u为补偿固定成本，需要高产量的维持 u替代产品出现 u净利润水平不足以补偿/承受额外的 利息和坏账损失 u库存低而需求大 u产品针对客户设计，没有普遍性 u生产周期长 u经营对个体客户的依存性过大 u客户资金实力强，行业风险低，不 至于受信用政策调整的困扰 u信用制度

18、的制定和实施不健全 给予信用经理一定的政策空间，以协调 销售和财务对信用管理的争议 政策空间又必须适度，策略上是可以讨论 的，但流程和方法上必须是稳定/固定的 信用政策的调整信号 29 低 高 高 低 低 高 低高 低高 u短缺：没有赢得最大销售的损失 u管理：信用管理的系统成本，包括 部门管理、信息收集和跟踪、收账 的通讯差旅、法律中介服务等 u机会：占用资金的投资回报或者是 融资成本 短 缺 管理 机 会 坏账 总成本 信用成本欠款持有成本 客户信用管理 31 信用管理框架概述 32 机构 岗位 招聘 培训 考核 职能 方法 设计 系统 流程 A 建立信用部门：总述 33 服务和监督不等于

19、代行权责；信用管理的参 与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这 样的事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完 成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值， 如何从各类信息中分析出客户风险走势， 采用什么清欠手段和程序最恰当，等) 虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核 ，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利 益与客户利益和公司利益均有一定的关联 ，因而也需要信用管理的监督和提示 A1 建立信用部门：职能定位 34 在赊销的历史问题多、欠款 额大账龄长的公司，信用管 理者要在逾期账款追收上投 入很多精力：根据不同客户 的特征和欠款的风险阶段， 为销售制定有

20、效的清欠策略 ，督促清欠，并联络公司内 外的法务机构 企业存在赊销的历史问题和 陈年欠款，这一职能需要较 深入地开展工作 好的信用管理者能通 过客户信息的深度分 析，提供销售有价值 的客户发展建议，并 通常有一套自己的外 部资讯渠道 企业面临的是国内的 信用环境，这一职能 是易想难行：信息量 不充分，外部资讯渠 道透明化程度很低 在需要重建/新建客户档案的公司 ，客户档案管理是信用管理者的 工作重点：除了在数据库中动态 更新信用政策外，也包括设计一 整套的信用调查表，指导和督促 销售在数据库中反映即时、全面 、真实的客户信息 企业的客户档案管理职能较弱， 要建立电子化的客户数据库还有 一个过程

21、，这一职能的工作量不 在少数 注：开展深度1为最低，5为最高 A1 建立信用部门：职能定位（续） 35 任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行 为，账龄分析是财务报告， 但过程却是由信用管理者来 掌控、跟踪和指导的 企业要从赊销开始时就防患 于未然，这一职能虽然多是 日常工作，但做到容易做好 难，必须不断加强 任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策 企业将可能出现一

22、些新授信的 客户，这一职能立大于行，压 力和风险都比较大 A1 建立信用部门：职能定位（续） 36 u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总 会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突 u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管 理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不 到” u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经 理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受 将风险制衡放在销售之外的设计，

23、但它的效果可能存在问题 u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委 员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责 人(最高管理层)领导和考核 u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效 率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它 对信用管理者能力的要求是最高的 A2 建立信用部门：机构位置 37 u信用管理小组的使命 u信用管理小组的任务和目标 u信用管理小组的组织结构和编制 u信用管理小组的岗位职责描述 u信用管理的工作流程 u信用监控委员会对信用管理小组的正式授权

24、u对信用管理小组的考核和监督 u客户授信政策 u信用政策的掌握尺度 u赊销合同的条款定义 u担保和抵押的操作和要求 u收款政策 u标准表格汇编 A3 建立信用部门：信用规范的框架 38 规定使命/目标 规定考核监督 规定组织编制 意见反馈 建议工作流程 讨论核准意见反馈建议授信政策 建议收款政策 建议标准表格讨论核准意见反馈 接受培训 接受培训 注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料； 红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同) 接受培训 A4 建立信用部门：信用规范制定流程 39 u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险 u决策者判断：在战略观

25、点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险 u信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决 策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收 部门和资金部门的业务活动 u他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信 用总则这把尚方剑 B 制定信用总则 40 提供同业信用制 度作为参考 根据公司资金 总预算的情况 提供松紧尺度 分析客户类型 计算和建议信用 总则 由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则 各销售大区、或者营销中心 在执行中，可以根据销售情 况，建议调整信用总则 财务总监可以根 据资金风险，建 议调整信用总则 信用委员会负

26、责 人可以组织临时 行业，要求调整 信用总则 信用经理可以根据 新的行业信用动态 和客户动态，建议 调整信用总则 B 制定信用总则（续） 41 C 新客户授信：总述 42 寻找目标客户 获得客户基本 资料和填写客 户印象报告 2 符合一般销 售标准 是 符合一般信 用标准 否 是 客户推荐 有无特殊理 由接受 否 是 1 1 1：客户实地走访报告 2 2：客户基本资料(初审资料) 3 3：客户印象报告 4 4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对 低于销售/信用标准的申请客户，推荐表 要有大区代表关于推荐理由的详细说明 5 5：客户初始交易的审察意见 实地走访 否 3 4 认为不符合 销售标准

27、 结 束 要求信用核实 否 结 束 否 C1 新客户授信：接受初始交易 43 没有异议 否 是 要求复议 审查客户推荐 和附件资料 备案 5 终决初审结论 下一步 注：灰色框的是复议程序，后文中 还有很多复议程序，都按照这一流 程，并简化表示为(复议程序) 反馈，同意 客户诚信问 题严重 是 拒绝 了解程度不 够 否 是 暂缓核准交易 否 补充资料 接受/拒绝 5 备案备案 初始交易合同 C1 新客户授信：接受初始交易（续） 44 按信用管理的 要求持续补充/ 更新客户资料 信用抽查走访 从其他渠道补 充客户资料 记录交易/回款 的频率和趋势 1 4 3 2 启动紧急收款 和终止交易 恶劣事件

28、终止 初始交易 否客户深入印 象报告 异常情况报告 异常情况报告 汇总鉴别 是 复议程序 5 5 6 初始交易结束 的汇总分析 7 下一步 8 备案备案 C2 新客户授信：全面调查跟踪 45 1 1：补充和更新获得的所有客户资料 2 2：从外部渠道了解的客户信息 3 3：信用管理者客户走访记录 4 4：初始交易期间，交易和收款金额和时 间的全记录，了解客户交易的能力和 规律，发现异常趋势 5 5：异常情况报告 6 6：停止交易决定 7 7：客户印象终评 8 8：初始交易的回顾和评价 C2 新客户授信：全面调查跟踪（续） 46 与销售和财务 核对客户资料 1 客户资料的汇 总分析 2 信用分析各

29、项 因素评分 讨论和修订信 用因素评分 讨论、确定各项因素的权重分 由评分等级推导信用政策复议程序 向客户传达和 解释信用政策 3 下一步 1 1：与销售核对所有的客户资料、走 访记录和印象评审表的内容；与 财务核对初始交易期间的所有交 易和回款记录；也包括整理信用 管理自己的收集资料和走访记录 2 2：客户信用分析报告 3 3：信用风险分析模型 备案 C3 新客户授信：信用分析评定和授信传达 47 表表 格格 名名 称称 填填 表表 人人 和和 时时 间间 用用 途途 客 户 基 本 信 息 表 初 审 客 户 报 送 年 度 更 新 初 步 了 解 ： 1) 行 业 生 命 周 期 和 企

30、 业 生 命 周 期 ； 2) 国 家 经 济 政 策 和 上 级 主 管 部 门 的 干 预 性 ； 3) 经 营 规 模 和 资 金 实 力 ； 4) 法 律 诉 讼 的 联 络 渠 道 ； 5) 经 营 合 法 性 等 客 户 发 展 历 史 表 评 判 ： 1) 产 权 改 革 的 彻 底 性 和 决 策 层 次 的 合 理 性 ； 2) 经 营 持 续 性 和 稳 定 性 ； 3) 经 营 欺 诈 性 ， 比 如 频 繁 更 换 法 人 代 表 、 企 业 名 称 、 地 址 等 客 户 组 织 管 理 表 全 面 调 查 客 户 报 送 和 销 售 填 写 相 结 合 年 度 更

31、新 评 判 ： 1) 法 律 诉 讼 的 牵 涉 范 围 ； 2) 管 理 者 守 信 程 度 ； 3) 管 理 基 础 、 管 理 能 力 和 管 理 风 格 ； 4) 融 资 能 力 和 连 带 债 务 影 响 等 C4 新客户授信：信用调查的内容 48 表表格格名名称称填填表表人人和和时时间间用用途途 客户经营状况表全面调查 客户、销售和信用管理小组 共同收集 年度更新 评判： 1) 中断联络的风险； 2) 持续经营能力和资金周转能力； 3) 发展前景和战略意义； 4) 银行信誉程度等 客户财务状况表初审 客户报送 年度更新 分析财务比率 尽管财务报表有可能不尽真实，但实质上可以估 计其

32、失真度，而且不可能次次造假。 客户信用记录表全面调查 客户报送和信用管理小组收 集相结合 年度更新 评判一贯信用 客户印象评价表初审和全面调查 销售填写 既是对所有信息的归纳和综合打分，作为资信评 级的基础，同时也可以侧面反映销售员在客户关 系上的立场和忠信程度 客户走访记录表全面调查和每月 销售填写 月度更新 全面更新客户信息 客户接待记录表信用管理员按日记录、按月 汇总 反映业务、回款和退赔方面的趋势，异常和潜在 风险，同时督促其他部门的相关工作 C4 新客户授信：信用调查的内容（续） 49 D 赊销跟踪：总述 50 接收客户订 购申请 1 属于赊销名 单的客户 是 否 转入新客户 审批/

33、初始 交易流程 根据一般销售 条款和信用条 款开出内部销 售订单 其他 销售 审核 2 检查订单中 的信用条款 确认订单条款 已列入内部黑 名单的客户是 拒绝交易或执行最 严格的信用条款 否 完成订单回复 核准 4 改动了常规的 信用政策 原因呈报 3 是 否 备案 下一步 注：14注释见D3 ( 续) 复议程序 检查和回 复预付款 到情况 备案 D1 赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪 51 监控预付款的 金额和准时 按规定预付 否 督促销售催款 重核发货时间 提示销售催 促 通知、备案 监控发货时间 开发货单 1 2 3 信用检查 已列入黑名单 的客户 是 其他发 货核对 是 暂停发货 复议程

34、序 否 下发出库单 备案 下一步 5 4 注：15注释见D3 (续) 备案 D2 赊销跟踪：发货阶段的跟踪 52 发货前与客户口 头核对发货内容 (时间/价/量) 估计到货时，电话 确认客户对收货质 /量无异议 信用期过半时发 付款确认书 信用期届临时发 付款通知书 逾期初期以电话 保持付款压力 动态跟踪和督促 销售收款 客户提出延付 申请政策 1 2 3 讨论确定是否准许延付 延付信用审核 备案 复议程序 欠款记录 和分析 4 5 6 欠款跟踪和客户 风险分析 是 下一步 否 暂停交易 逾期超过一定时 间实地走访 D3 赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪 53 1 1：要求客户回复付款确认书，是对

35、发货质 量和付款金额/时间的双重书面确认 2 2：第一次付款通知书 3 3：催款实地走访记录 1 1：客户订购申请的电话记录或者是传真 件，列明客户名、产品名、销售量和 价格、运送方式等 2 2：内部订单，同时根据客户数据库的常 规信用条款，在订单上抄录信用条款 3 3：信用小组可以修改常规的信用额度、 信用期限和现金折扣，但需要说明具 体理由 4 4：销售订单(替代：销售合同) 1 1：客户付款证明(银行进账单等) 2 2：预付提示通知 3 3：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名 、数量、发货时间等)，同时核至销售订单 4 4：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不 是信用规范中列明的，还要书面呈报信用 委员会，请求核准；如果暂停发货的原因 是信用规范列明的，可以直接下发营运管 理部 5 5：正式的出