美商惠悦美商惠悦-深谙客户令我们与众不同

1、美商惠悅美商惠悅 美商惠悅美商惠悅在人才與財務議題的諮詢服務，提供全方位且 策略性的組織變革方案，協助企業落實營運策略。 美商惠悅美商惠悅價值來自於客戶肯定。正因為充分瞭解客戶的 需求、和客戶協同合作的工作模式，以及全公司對卓越 服務的高度承諾，讓我們贏得長期且良好的客戶關係。 憑藉著豐富的經驗和專業的調查研究與分析，以創新的 觀念和做法，為客戶量身打造符合其組織文化與目標的 解決方案，並確保其實際可行。 主要的服務項目主要的服務項目: : 1.組織架構設計、績效管理與發展制度的建立、策略性 獎酬及高階主管獎酬 2.人才資產策略、核心能力架構建立與領導能力發展 3.組織文化的診斷與重塑、領導風

2、格評估與發展、人才 管理及評量中心法 4.員工福利計畫的成本及有效性管理 5.提供退休金計畫的贊助者及相關機構理想的投資策略 6.針對保險及金融服務公司的策略與財務諮詢 7.提供相關的資訊科技、外包及市場調查服務（如薪酬 、福利、員工態度及組織相關議題的調查研究） 美商惠悅企管顧問公司總經理美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松王伯松 ： 通常離職原因排名第一是通常離職原因排名第一是薪水薪水，但留任原因排名第一是，但留任原因排名第一是機會機會。 美商惠悅企管顧問公司副總經理美商惠悅企管顧問公司副總經理魏美蓉魏美蓉她將未來的獎酬設計歸納為六大方向，她將未來的獎酬設計歸納為六大方向， 對台灣企業具有相當

3、大的參考價值，也是本土企業未來應有的反思。對台灣企業具有相當大的參考價值，也是本土企業未來應有的反思。 未來的獎酬設計歸納為六大方向：未來的獎酬設計歸納為六大方向： (1)(1)獎酬差異化的擴大。獎酬差異化的擴大。 (2)(2)重視與市場的比較。重視與市場的比較。 (3)(3)重視未來價值（重視未來價值（ Future Value )Future Value )。 (4)(4)歸零思考。歸零思考。 (5)(5)寬幅薪資結構。寬幅薪資結構。 (6)(6)變動獎金佔年薪比率提高。變動獎金佔年薪比率提高。 趨勢一：趨勢一：獎酬差異化的擴大獎酬差異化的擴大 展望未來獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標

4、績效的差異，而不是以展望未來獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標績效的差異，而不是以 平均績效來核算差異，過去表現最佳（平均績效來核算差異，過去表現最佳（ A A 級）和次佳（級）和次佳（ B B 級）的獎酬差異不級）的獎酬差異不 大，可能只有大，可能只有 1 1 到到 3 3 的差異，新的獎酬設計的差異，新的獎酬設計 A A 和和 B B 會差很多，其差異將會差很多，其差異將 高達二至三倍。高達二至三倍。 趨勢二：趨勢二：重視與市場的比較重視與市場的比較 傳統的獎酬設計是內部相互比較，重視和市場比較是新的思維，和外面的傳統的獎酬設計是內部相互比較，重視和市場比較是新的思維，和外面的 企業比較

5、的真正意義，不是和一大群的同業進行比較，而是和真正想比的公司企業比較的真正意義，不是和一大群的同業進行比較，而是和真正想比的公司 比，尤其是和人材會交流的公司比，通常只會鎖定比，尤其是和人材會交流的公司比，通常只會鎖定 15 15 到到 20 20 公司，而不是一公司，而不是一 次和次和 200 200 家同業比較。新的方式使得薪資調查更形重要，企業有必要每年更新家同業比較。新的方式使得薪資調查更形重要，企業有必要每年更新 市場趨勢資訊，讓企業內的獎酬符合市場行情。市場趨勢資訊，讓企業內的獎酬符合市場行情。 趨勢三：趨勢三：重視未來價值（重視未來價值（ Future Value Future

6、Value ） 設計獎酬要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助於公司設計獎酬要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助於公司 長期策略的落實，通常本土企業於計算獎酬時比較看重員工以前的表現，但是長期策略的落實，通常本土企業於計算獎酬時比較看重員工以前的表現，但是 如此並無法保證未來的成功，核心能力的特性是可攜性，員工有可能投靠至其如此並無法保證未來的成功，核心能力的特性是可攜性，員工有可能投靠至其 他公司，因此企業必須思考員工的留滯價值及市場可僱用性。他公司，因此企業必須思考員工的留滯價值及市場可僱用性。 趨勢四：趨勢四：歸零思考歸零思考 （ Zero Base Zero

7、Base ） 當企業進行調薪時，歸零思考是一個重要原則，薪水的重新調整要看未當企業進行調薪時，歸零思考是一個重要原則，薪水的重新調整要看未 來性，而不是單純地從過去的表現來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。來性，而不是單純地從過去的表現來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。 過去的表現應該反應於獎金上面，調薪則是看員工未來的價值有多高，因此過去的表現應該反應於獎金上面，調薪則是看員工未來的價值有多高，因此 員工薪水的調整不是依年資而定，過去的調薪方式是按照服務時間長短的比員工薪水的調整不是依年資而定，過去的調薪方式是按照服務時間長短的比 率來調整，現在我們不管員工是來六個月還是三年，採用新的作法

8、，有可能率來調整，現在我們不管員工是來六個月還是三年，採用新的作法，有可能 來六個月的員工比待三年的員工調的多，這對企業而言這是一個重大的改變。來六個月的員工比待三年的員工調的多，這對企業而言這是一個重大的改變。 趨勢五：趨勢五：寬幅薪資結構寬幅薪資結構 薪資結構也由傳統薪資結構也由傳統窄軌職等薪資窄軌職等薪資轉變轉變寬幅職等薪資寬幅職等薪資，舉例來說，舉例來說， 假如一個工程師的薪資平均六萬，那麼傳統的幅度差異可能只有四萬到七萬，假如一個工程師的薪資平均六萬，那麼傳統的幅度差異可能只有四萬到七萬， 其差幅不大，現在我們以市場力量來決定薪資結構，從最高（其差幅不大，現在我們以市場力量來決定薪資

9、結構，從最高（ P0 P0 ）到最低）到最低 （ P100 P100 ）沒有上下限，讓薪資設計和市場產生連動。）沒有上下限，讓薪資設計和市場產生連動。 趨勢六：趨勢六：變動獎金佔年薪比率提高變動獎金佔年薪比率提高 未來獎酬設計的變動獎金佔薪水比率會提高，例如主管年薪和獎金的比未來獎酬設計的變動獎金佔薪水比率會提高，例如主管年薪和獎金的比 率可能由率可能由 70 70 ： 30 30 提高為提高為 60 60 ： 40 40 ，基層員工的年薪和獎金可，基層員工的年薪和獎金可 能從能從 90 90 ： 10 10 改為改為 80 80 ： 20 20 。當然不同企業族群的比率也會有。當然不同企業族

10、群的比率也會有 所不同，而本土企業中的高科技廠商變動比率差異大，其所發的股票等同於所不同，而本土企業中的高科技廠商變動比率差異大，其所發的股票等同於 現金，高階主管所獲得的股票可能是年薪的一到二倍。現金，高階主管所獲得的股票可能是年薪的一到二倍。 不景氣導致企業營運績效快速的崩壞，迫使許多企業開始重新思索營運好與不景氣導致企業營運績效快速的崩壞，迫使許多企業開始重新思索營運好與 不好的環境，其獎酬是否應有所不同？而為了員工分紅配股的問題，曹興誠甚至不好的環境，其獎酬是否應有所不同？而為了員工分紅配股的問題，曹興誠甚至 卯上了張忠謀，可見獎酬制度是有意朝向高績效發展的企業不能不思考的問題。卯上了

11、張忠謀，可見獎酬制度是有意朝向高績效發展的企業不能不思考的問題。 根據美商惠悅企業管理顧問公司副總經理根據美商惠悅企業管理顧問公司副總經理魏美蓉魏美蓉的分析，影響世界獎酬趨勢的的分析，影響世界獎酬趨勢的 關鍵因素是關鍵因素是 Internet Internet ，由於網路時代的來臨，以及網路所帶動的購併（，由於網路時代的來臨，以及網路所帶動的購併（ M&A M&A ） 風潮，促進新獎酬概念的形成。風潮，促進新獎酬概念的形成。 網路使得傳統上對下的網路使得傳統上對下的溝通模式溝通模式有了重大的轉變，過去部屬要和高階主管進行有了重大的轉變，過去部屬要和高階主管進行 溝通，經常要一層一層的往上傳達，

12、這種溝通方式可說是曠日費時，現在只要透過溝通，經常要一層一層的往上傳達，這種溝通方式可說是曠日費時，現在只要透過 E-Mail E-Mail ，部屬和高階主管就可以直接溝通。當資訊可以進行更廣泛的傳播時，知，部屬和高階主管就可以直接溝通。當資訊可以進行更廣泛的傳播時，知 識的分享也顯得更加快速，在部屬知識力量攀升的年代，主管的職位力量就顯得比識的分享也顯得更加快速，在部屬知識力量攀升的年代，主管的職位力量就顯得比 較不重要了，因為知識工作者在許多層面可能比直屬主管更懂。較不重要了，因為知識工作者在許多層面可能比直屬主管更懂。 這股力量使得環境速度（這股力量使得環境速度（ Speed Speed

13、 ）呈倍數增加，因此有人形容這是一個）呈倍數增加，因此有人形容這是一個快吃快吃 慢慢的時代，而於知識與速度的交錯影響下，科技產業成為網路時代的新寵，同時也的時代，而於知識與速度的交錯影響下，科技產業成為網路時代的新寵，同時也 造就了不少科技新貴，他們的身價少則數千萬，多則好幾億。當公司最重要的一群造就了不少科技新貴，他們的身價少則數千萬，多則好幾億。當公司最重要的一群 人有錢了，還有什麼可以激勵他們的呢？如何讓他們願意繼續努力的工作變得很重人有錢了，還有什麼可以激勵他們的呢？如何讓他們願意繼續努力的工作變得很重 要，同時也是高科技企業相當頭痛的問題。要，同時也是高科技企業相當頭痛的問題。 IB

14、M IBM 前任總裁於誰說大象不會跳舞書中明白指出：前任總裁於誰說大象不會跳舞書中明白指出： 員工只會做公司檢核的部分。因此我們要透過獎酬加強員工行為，而員工只會做公司檢核的部分。因此我們要透過獎酬加強員工行為，而獎酬制獎酬制 度度一定要和一定要和績效管理績效管理、營運策略營運策略產生連動，因為績效管理重視什麼，員工也會留產生連動，因為績效管理重視什麼，員工也會留 意什麼。意什麼。 根據惠悅所做的問卷調查結果顯示，問企業是否希望朝向高績效的公司發展？根據惠悅所做的問卷調查結果顯示，問企業是否希望朝向高績效的公司發展？ 全部的公司都回答是，但是他們的績效管理卻全部是年資導向，這樣的做法全部的公司

15、都回答是，但是他們的績效管理卻全部是年資導向，這樣的做法 很容易導致策略與績效的方向不一致，獎酬金三角應該朝同一方向前進，而不是很容易導致策略與績效的方向不一致，獎酬金三角應該朝同一方向前進，而不是 各做各的。各做各的。 企業要讓獎酬和策略產生連結，而非以年資和職級來建構獎酬制度，能力、企業要讓獎酬和策略產生連結，而非以年資和職級來建構獎酬制度，能力、 和職責才是主要的考量，員工的本薪結構要和市場連動，依據員工的核心能力和和職責才是主要的考量，員工的本薪結構要和市場連動，依據員工的核心能力和 未來價值來進行調薪。未來價值來進行調薪。 提供階段性留才或股票獎勵計劃等創新設計，來改變一般 退休辦法

16、的被動特性，以協助客戶的營運策略能在人力資源策 略連動下落實。 員工分紅費用化後的獎酬管理議題已經開始發酵，許多受 影響的公司開始思考或找尋可以取代分紅配股的工具，但若希 望繼續享受如同過去般同時在成本及獎酬水準上兩頭受惠，基 本上，這種工具是不存在不存在的 未來，每一項工具都要認列為費用，如何在獎酬資源減少的情 況下，應用各項獎酬工具的特性，並且透過更精細的人才管理 模式來增加獎酬資源及工具的使用效益是分紅費用化的因應重 點。 股票獎酬工具在分類上依獎酬價值產生方式可分為全額 股價與股價價差，現行的員工分紅配股制度即是一種以 全額股價為獎酬價值基礎來發放的股票獎酬。從員工的角度來 看，不論公

17、司股票市價水準高低，員工所獲得的股票獎酬馬上 就可依發放當時的股價水準換算出實際的獎酬價值。就算公司 股票是所謂雞蛋水餃股，只要獲得的股數夠多，獎酬水準也會 很可觀，且最重要的是此項獎酬給予後並無獲得與否的未來風 險性顧慮。 對公司而言，為了增加獎酬效益，對於股票獎酬工具使用時機 的掌握便益顯重要。 舉例來說，具景氣循環的產業，在景氣高點時分紅配股仍是較 佳的工具；但在景氣不佳或股價相對低點時，發放員工認股權 憑證或辦理員工庫藏股轉讓較能鼓勵士氣，提升努力動機，進 而達到未來激勵效果。 分紅費用化後企業更需要以整體獎酬的組合來吸引與留置人才 ，就目前的觀察，原則上，一般員工的市場薪資將向外商結

18、構 靠攏；員工分紅將逐漸以現金為主，不論以股票或現金為基礎 而設立之長期激勵獎酬制度，其對象均以高階主管及核心關鍵 人才為主。 在動盪的商業環境下，整合性獎酬與人才管理越形重要在動盪的商業環境下，整合性獎酬與人才管理越形重要 美商惠悅企管顧問公司亞太區策略性獎酬諮詢業務負責人美商惠悅企管顧問公司亞太區策略性獎酬諮詢業務負責人Rachelle Rachelle Arcebal Arcebal 表示：在變化萬千、不確定的商業環境中，企業花費在獎酬及人才管表示：在變化萬千、不確定的商業環境中，企業花費在獎酬及人才管 理上制度的投資，必須能獲得更多的回報。美商惠悅全球策略性獎酬報告指出，理上制度的投資

19、，必須能獲得更多的回報。美商惠悅全球策略性獎酬報告指出， 企業必須更清楚瞭解吸引、保留及激勵員工的要素。唯有如此，企業主在分配組企業必須更清楚瞭解吸引、保留及激勵員工的要素。唯有如此，企業主在分配組 織資源時，才能做出正確且最佳的判斷。織資源時，才能做出正確且最佳的判斷。 在最新的全球策略性獎酬調查中，關於亞太地區的主要發現包括：在最新的全球策略性獎酬調查中，關於亞太地區的主要發現包括： 有更多的公司表示會採取適用於整個組織範圍的整體獎酬原則（相較於去年的有更多的公司表示會採取適用於整個組織範圍的整體獎酬原則（相較於去年的57%57%， 今年成長至今年成長至71%71%），）， 然而企業在與員工溝通新的獎酬原則時，表現仍不及格。然而企業在與員工溝通新的獎酬原則時，表現仍不及格。 以核心能力