企业战略人力资源管理

1、以人为本,企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 美国著名管理学家 托马斯彼得斯,现代企业战略人力资源管理,主讲人,2,参考书目,人力资源管理(第10版,中国版) 德斯勒，曾湘泉 主编中国人民大学出版社 企业人力资源管理 郭洪林、吴克禄、王霆主编 ，清华大学出版社 人力资源管理 余凯成、程文文、陈维政编著，大连理工大学出版社,基础篇,4,中国企业人力资源管理三大疑惑,促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障 提升人力资源的规范管理,领导艺术的感性管理 V 人力资源的理性管理,人事管理 V 人力资源管理,直线部门经理 V 人力资源管理部门,5,人力资源,人力资源

2、是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。,6,人力资源的数量,一、绝对数量 一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。 二、相对数量 指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。,7,人力资源的质量,人力资源的质量：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 健康卫生指标 教育状况 劳动者的技术等级状况 劳动态度指标,8,人力资源分类,一、传统分类法：白领、蓝领 二、新的分类法： 非熟练工、熟练工、技工、职员、专业管理人员、工程技术人员、主管人员。,9,人力资源的特殊性,人力资源具有

3、能动性； 人力资源具有两重性； 人力资源具有时效性； 人力资源具有再生性； 人力资源具有社会性。,10,舒尔茨的人力资本理论,舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。 人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。,11,对组织的理解,个人需求,组织目标,活性系统,企业富有前途,工作富有挑战,员工富有成就,12,对人性的基本判断,X理论 人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心；

4、 经常采取消极，甚至是对抗的态度。,Y理论 能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能力； 并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。,13,人力资源管理与人事管理,管理是通过他人把事情管好； 人力资源管理实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。,14,人力资源管理与人事管理,15,人力资源管理四大范畴,16,企业人力资源管理系统,获取：工作分 析、招聘录用,激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励,开发：员工教 育培训、职业 生涯发展,整合：企业文 化、团队建设,人力资源 管理目标,公司

5、战略,基础管理,法律,环境,17,21世纪人力资源管理策略,知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。 员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。,18,21世纪人力资源管理策略,在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。 人力资源管理的全球化和信息化。,19,21世纪人力资源管理策略,沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务 、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理

6、的新准则。 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。,20,加入WTO与中国企业的人力资源开发,加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。 加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。,实战篇,22,创业期,成熟期,时间,企业状态,成长期,企业生命周期,衰退期,23,快速成长型企业面临的管理难题,管理陷阱,职责界定不清 流程运行不畅 规范执行不力,工作分析

7、,流程优化,机制建设,24,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,25,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,26,组织诊断方式,深度访谈 问卷调查,27,组织诊断七维度分析法,28,某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）,29,组织机构变革的趋势,扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促

8、进信息的传递与沟通； 小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构； 弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；,30,组织机构变革的趋势,虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐； 网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。,31,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部

9、分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,32,人力资源规划,组织战略目标,人力规划,营销规划,生产规划,财务规划,研发规划,33,人力资源规划,人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,34,人力资源规划的内容,总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算； 各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划 人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。,35,三个层

10、次的人力资源规划,制定长期战略 组织的环境与实力研究 组织使命宗旨 战略、目标,制定中期规划 规划方案所需的资源 组织策略 新项目开发,制定短期计划 预算 组织与个人的工作目标 项目计划安排,企业规划程序,人力资源规划程序,36,人力资源规划的基本程序,37,人力损耗曲线,0,50,100,离职比率%,时间（年、月、日）,38,人力损耗分析,一、人力损耗指数 人力损耗指数= 100% 二、人力稳定指数 人力稳定指数= 100%,在同一年内离职的人数,在某一年内的平均员工人数,现时服务满一年或以上的人数,一年前雇佣的总人数,39,适应人员流动，思考留人策略,应该意识到员工流动最终是由市场而不是本

11、企业决定的。 管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。 任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。,40,适应人员流动，思考留人策略,管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面： 报酬 职位设计 社交群体 员工招聘工作,41,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人

12、才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,42,工作分析,工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。 工作描述：确定工作的具体特征； 任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。,43,职位说明书范例,44,职位说明书范例,45,职位说明书范例,46,职位说明书范例,47,职位说明书范例,48,职位说明书范例,49,工作分析的过程,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,发展趋势,反馈信息,50,准备阶段,准备阶段是工作分析的第一个阶段

13、，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下： 组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组； 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度； 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。,51,调查阶段,调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： 编制各种调查问

14、卷和调查提纲； 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境； 对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录；,52,分析阶段,分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下： 仔细审核、整理获得的各种信息； 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。,53,完成阶段,完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作说明书”。具体工作如下： 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“

15、工作说明书” 将草拟的“工作说明书”与实际工作对比； 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； 修正“工作说明书”； 形成最终“工作说明书”，并应用于实际工作，同时注意收集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。,54,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,55,员工招聘,确保组织发展所必需的高质量人力资源； 弥补组织内人力资源供给不足； 为组织注入新的管理思想； 个人发展目标和组织目标的统一； 扩大组织的知名度； 有利于劳动力的合理流动。,5

16、6,员工招聘程序,57,一、人员招募,招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布：范围、时间、层次性 应聘者提出申请,58,内部招募,提升 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用,59,内部招募的优点,为组织内部员工提供发展的机会； 为组织节约了大量的招聘费用； 简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要的培训项目； 减少了组织因职位空缺而造成的间接损失； 由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠，提高了招募的质量。,60,外部招募,广告 学校 猎头 网络 招聘会等,61,二、人员选拔,资格审查与初选 面试 人才测评 体检、资料核实 人员甄选,62,面试的组织形式,结构型面试

17、非结构型面试 压力面试 行为描述面试（BD面试）,63,人才测评,心理测试：职业能力倾向性测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试 智能测试：智力测试 技能测试 专业知识测试,64,确认员工的做人个性,65,人员甄选,人员甄选标准 人员甄选的决策模式 单一预测决策模式 复合预测决策模式,66,单一预测决策模式,单一预测决策模式：从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。,应聘者甲,应聘者乙,应聘者丙,职位,67,示例,68,复合预测决策模式,复合预测决策模式：在一次招聘中分别测定众多求职者,并把他们安排到多种不同性质的职位上去。,应聘者乙,应聘者丁

18、,应聘者戊,职位,应聘者甲,应聘者丙,职位,职位,69,示例,10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表,已知职位1、2、3、4、5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要从这10人中选出5人来担任不同的职位。,70,三、人员录用,试用合同 员工的安排与试用 正式录用,71,人员录用原则,因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助,72,四、招聘结果的成效评估,1、成本效益评估 招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本 成本效用评估：录用人数/招聘总成本 2、录用人员数量评估 录用比：录用人数/应聘人数100% 招聘完成比：录

19、用人数/计划招聘人数100% 应聘比：应聘人数/计划招聘人数100% 3、录用人员质量评估,73,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,74,工学矛盾,行动学习,学用矛盾,重构知识,个群矛盾,组织学习,破解传统学习培训三大矛盾,75,员工培训的目的,育道德 建观点 传知识 培能力,76,诊原因,培养解决问题的能力,找问题,列主次,作权衡,出对策,定决策,付实施,77,三维学习立方体模型,自主,交往,实践,F,C,E,D,G,B,H,A,78,培

20、训的具体方法,案例教学法 亲验性练习法 结构式练习 角色扮演 心理测试,79,人力资源培训（HRT）系统模型,需求确定,目标设置,计划拟定,活动进行,总结评价,情况分析： 组织 工作 个人,80,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,81,激励的形式,外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。 内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的

21、工作的荣誉感、成就感、责任感。,薪酬制度概述,82,薪酬的实质,薪酬：对个人贡献的回报而得到的各种类型的酬劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作与责任的象征。由以下三部分组成： 工资 奖励 福利,薪酬制度概述,83,合理的薪酬制度,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬制度概述,84,个人经济报酬的主要决定因素,组织 报酬政策 支付能力,工作 工作分析 工作评价,员工 依工作表现支付 依工作技能支付 资历 经验 潜力 组织成员 人力资本/资金资本,劳动力市场 报酬调查 生活费用 工会 地区与行业特点

22、经济 法规,薪酬制度概述,85,薪酬制度的类型,自然人工资体系 职位工资体系 绩效工资体系（奖金） 结构工资体系,3P+M,薪酬制度概述,86,自然人工资体系,自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制是其中的一种。 劳动者的潜在劳动包括的内容有： 职工的文化程度 劳动者的专业知识和专业技能水平 劳动者的工作经历和经验,自然人工资体系,87,职位工资体系,职位工资是指以岗位 劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工资标准的一种工资支付制度。 它的主要的特点是对岗不对人，职位工资

23、的比重应该占到整个工资收入的60%以上。 实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。,职位工资体系,88,职位工资设计程序,职位工资体系,89,职位评价方法,工资职位评价方法间的比较,职位工资体系,90,排序定级法（排级法）,排级法：通常以工作说明作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。,职位工资体系,91,标尺套级法（套级法）,套级法：预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”）再将各待定级的职位与之比照（即所谓“套级”）从而确定该职位的相应级别。,示例,职位工资体系,92,文秘类职位分级

24、标准,职位工资体系,93,标尺评分法（评分法）,评分法：与套级法不同之处在于，不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职位占有者的要求。,示例,职位工资体系,94,付酬因素等级划分,范例,职位工资体系,95,专业工作经验,本因素测度的是以特定专业知识从事给定职位的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职位所需的总体经验的贡献和补充。 1级：3个月或以下

25、4级：3年以上至5年 2级：3个月以上至1年 5级：5年以上 3级：1年以上至3年,范例,职位工资体系,96,评分数工资率转换表举例,范例,职位工资体系,97,因素比较法,因素比较法：与评分法不同的是，无需预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的关键职位作职位评价时的参照物。通常包括以下六个环节： 选择付酬因素 确定关键职位 依次按所选各付酬因素，将各关键职位从相对最高到最低，排出顺序 为各关键职位按各付酬因素分配薪酬值 比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序 对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价,职位工资体系,98,因素工资比较表,范例,钻,钻,钻,钻,钻,职位工资

26、体系,99,工资结构设计,a,b,职位评价分数,实付工资,1.单线,d,职位评价分数,实付工资,2.折线,c,典型工资结构线,职位工资体系,100,工资结构设计用途,开发出企业的工资系统； 用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据。,职位工资体系,101,工资分级方法,职位工资体系,102,绩效工资体系（奖金）,绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，工资支付的根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工资的典型形式。 在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资。,绩效工资体系,103,奖金的支付方式,现金支付 延迟

27、支付 混合支付 股票奖励,绩效工资体系,104,员工福利制度,员工福利制度,105,福利制度的作用,能吸引和保持住人才。 对企业生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。,员工福利制度,106,员工福利类型,经济性福利 额外金钱性收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 教育培训性福利 饮食性福利 医疗保健福利 意外补偿金 离退休福利 带薪节假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利,非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障 中国特殊国情确定的某些福利,员工福利制度,107,战略人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四

28、部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,108,权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子,绩效管理概述,109,组织需要绩效管理,资金、人员、技术、信息支持,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,绩效管理概述,110,绩效管理：人力资源管理的核心,目标管理,工作分析,绩效管理概述,111,绩效考评价值评价体系绩效管理,是一个过程，而不是一个简单的行为。 是有时效性的。 是有层次性和针对性的。 是有指向性的。 不是孤立的事件。,绩效管理概述,112,有效的绩效管理体

29、系,有效的绩效管理应该是有效率（Efficiency）的。 有效的绩效管理应该是有效益（Effectiveness）的。,绩效管理概述,113,关键绩效指标（KPI）,考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就是关键绩效指标。 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,绩效指标设定,114,设定关键绩效指标的程序一,第一步：确定工作产出 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则

30、客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 制订客户关系示意图,绩效指标设定,115,秘书,经理,业务人员,财务部,秘书职位的客户关系示意图,起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来访客人,提供相关财务数据和票据,差旅安排 会议后勤 其他日常服务,绩效指标设定,116,设定关键绩效指标的程序二,第二步：建立评估指标 确定评估指标的基本原则（SMART） Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Realistic 现实的 Time-bound 有时限的 关键绩效指标的类型,绩效指标设定,117,关键绩效指标的类型,指标类型

31、 举例 证据来源 数量 产量 业绩记录 销售量 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估 成本 单位产品的成本 财务数据 投资回报率 时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期,绩效指标设定,118,设定关键绩效指标的程序三,第三步：设定评估标准 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,绩效指标设定,119,业绩考评标准,诸多工作要素得到良好贯彻的状况（卓越标准）,示例,诸多工作要素达到可以接受的状况（基本标准）,绩效指标设定,120,某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实：

32、,按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为1%，一共有两周达到这个标准。 在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为9%。 除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%8%之间，其中，2%有三次，8%有两次。 根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为5%。 2%3%设为最优。,绩效指标设定,121,有效的业绩考评标准,业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。,绩效指标设定,122,常用的绩效考评标准,分段式标准,绩效指标设定,123,常用的绩效考评标准,评语式标准,1.积分评语标

33、准,累计积分评语标准,等分积分评语标准,绩效指标设定,124,常用的绩效考评标准,评语式标准,2.期望评语标准,绩效指标设定,125,常用的绩效考评标准,量表式标准,向下 多数向下 有上有下 上下左右,报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受,一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确,绩效指标设定,126,常用的绩效考评标准,对比式标准,绩效指标设定,127,常用的绩效考评标准,行为特征标准,5营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后再告诉客户。 4营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。 3营业员说，我们商场卖完了，你

34、到附近的商场去看看，或许有。 2营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。 1营业员说，卖完了，说完就走了。 0营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。,绩效指标设定,128,常用的绩效考评标准,目标管理标准,在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于3%。 在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。 在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。,绩效指标设定,129,常用的绩效考评标准,工作模拟标准,1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过

35、了工作要求,绩效指标设定,130,绩效管理工作流程图,绩效管理过程,131,一、绩效计划,绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？,绩效管理过程,132,（一）绩效计划,绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者下属 组织整体的目标是什么 我们业务单元的目标是什么 对下属的期望是什么 对下属工作应制订什么样的标准,下属管理者 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己所存在的对工作的疑惑或不解之处 自己对工作的计划和打算

36、 完成工作需要的资源,绩效管理过程,133,（一）绩效计划,参与和承诺是制订绩效计划的前提 员工参与 正式承诺,绩效管理过程,134,（二）绩效实施与管理,绩效实施与管理中的误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。 认为花费时间做记录是一种浪费。,绩效管理过程,135,（二）绩效实施与管理,绩效实施与管理过程实际上是持续的绩效沟通过程，通过持续的沟通对绩效计划进行调整。沟通的方式有： 正式的沟通方式 书面报告：工作日志、周报、月报、总结等 会议沟通 面谈沟通 非正式的沟通方式 走动式管理 开放式管

37、理 工作间歇时的沟通 非正式活动,绩效管理过程,136,驿站传书,背景：模拟古时的文书传递，将报告通过驿站一站一站地传递，最终交给需要的那个人。 目标：我会给最后一个人一组数字，他要将这些数字依次传递给最前面的人，最前面的人将结果写在黑板上，我会纪录时间，传递准确和快速的队取得优胜。 规则： 所有人不得发出任何声音 成员间不得传递任何物品 前面的人不许回头 后面的人不许将手伸到前面人面前 不得利用任何工具,管理沟通游戏,137,（三）绩效评估,绩效评估的方法 评级量表法 强迫分布法 个体排序法 配对比较法 人物比较法,绩效管理过程,138,评级量表法,168,162,192,174,绩效管理过程,139,强迫分布法,为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有把绩效优秀的员工区分开来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例作出限制，例如：,等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 20% 45% 20% 5%,绩效