中层干部培训教材课件

1、中层干部培训教材课件,中层管理干部培训 一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管,中层干部培训教材课件,第一部分职业经理的团队管理,中层干部培训教材课件,领导是什么？,应用权力完成任务,野牛型领导 雁群型领导,中层干部培训教材课件,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,中层干部培训教材课件,权力的三个特点,强制性 潜在性 与职位相联系,中层干部培训教材课件,权力的强制性,命令、指示 奖励、惩戒,中层干部培训教材课件,职权的两种类型,直线职权 职能职权,中层干部培训教材课件,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下

2、属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,中层干部培训教材课件,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为,中层干部培训教材课件,总经理与部门经理监督机制比较,总经理 董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行） 董事长（对公

3、司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督） 监事会（对公司运营计划进行监督） 财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理） 公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理 直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督 无 无 无 公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）,中层干部培训教材课件,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公

4、开的规则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权力,中层干部培训教材课件,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,中层干部培训教材课件,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,中层干部培训教材课件,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自

5、觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响,中层干部培训教材课件,权力与影响力,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,中层干部培训教材课件,慎用权力,中层干部培训教材课件,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,中层干部培训教材课件,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,中层干部培训教材课件,领导风格下属的发展层次,工作能力 工作意愿,中层干

6、部培训教材课件,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,中层干部培训教材课件,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,中层干部培训教材课件,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿,中层干部培训教材课件,阶段一：低能力，高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。,中层干部培训教材课件,阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。

7、,阶段二：部分工作能力，低工作意,中层干部培训教材课件,阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。,阶段三：高能力，变动的意愿,中层干部培训教材课件,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为 支持性行为,中层干部培训教材课件,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,中层干部培训教材课件,支持性的行为,

8、这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,中层干部培训教材课件,四种领导风格,支持型 低指挥 高支持,教练型 高指挥 高支持,授权型 抵指挥 低支持,指挥型 高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,中层干部培训教材课件,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下

9、属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,中层干部培训教材课件,指挥型领导两种典型行为,命令 规定,中层干部培训教材课件,指挥型运用命令,5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问,中层干部培训教材课件,指挥型运用规定,积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 ,中层干部培训教材课件,如何有效地运用消极的规定,目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事

10、实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 保证一致和公平,中层干部培训教材课件,指挥型运用规定,过错 惩戒使应当注意的事项 无故迟到 立即与当事人面谈 不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论 编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事 不按公司规定谈单或随意承诺 询问当事人原因 不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因 私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯,中层干部培训教材课件,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行

11、高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,中层干部培训教材课件,教练型高指挥、高支持,行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代,中层干部培训教材课件,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,中层干部培训教材课件,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及但要达到工作最低要求 帮

12、助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然给与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,中层干部培训教材课件,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革,中层干部培训教材课件,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,中层干部培训教材课件,选择领导风格 不同

13、人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用？,指挥型,中层干部培训教材课件,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,误区一：采用教练型 误区二：采用授权型 误区三：采用支持型,中层干部培训教材课件,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段二的员工采用？,教练型,中层干部培训教材课件,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段三的员工采用？,支持型,中层干部培训教材课件,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段四的员工采用？,授权型,中层干部培训教材课件,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些

14、许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,中层干部培训教材课件,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,中层干部培训教材课件,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,中层干部培训教材课件,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：招聘主管小李的工作分为两大块

15、，一块是根据招聘计划实施每年几次的招聘工作，一块是公司日常的人事信息系统管理。,中层干部培训教材课件,第二部分如何做一个成功的主管,中层干部培训教材课件,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,中层干部培训教材课件,组织好部属,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,目标 管理,中层干部培训教材课件,主管扮演的三大角色 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更

16、好协作,并与市场发生联络.,中层干部培训教材课件,主管扮演的三大角色 (二),人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,中层干部培训教材课件,主管扮演的三大角色 (三),决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,中层干部培训教材课件,主管的三大能力,1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通

17、能力:创造顾客价值的保障,中层干部培训教材课件,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化 理念,战略 规划,年度 目标,部门 目标,个人 目标,个人理 解承诺,完成 任务,发展 系统,明年目标 工作目标 个人发展 目标,奖励 系统,年度评估 评估面谈,薪 酬,职务 评估,职务分 析说明 书,政 程 规 策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人,输出（职责） 输入 转换 关联,中层干部培训教材课件,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协

18、作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,中层干部培训教材课件,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,中层干部培训教材课件,工 作 风 格 测 定,中层干部培训教材课件,管理者的角色转换,1. 专才 通才 2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作

19、做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,中层干部培训教材课件,主管的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. 卢因的行为模式: B=f(PE) P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。,中层干部培训教材课件,主管的四种工作风格

20、,中层干部培训教材课件,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,中层干部培训教材课件,时 间 管 理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理规划、制

21、定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,中层干部培训教材课件,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理,中层干部培训教材课件,案 例 分 析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急

22、紧急 不重要，不急 不重要，急,中层干部培训教材课件,四象限工作性质分析,中层干部培训教材课件,案例分析,第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H 不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要,中层干部培训教材课件,案 例 分 析,第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划

23、有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限 第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,中层干部培训教材课件,15项浪费时间的主要因素,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝,计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权

24、 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0,中层干部培训教材课件,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,中层干部培训教材课件,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理,中层干部培训教材课件,案 例 分 析,第六步 系统思维

25、 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,上 中 下,中层干部培训教材课件,时间管理理论使用范围,第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助 第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织,

26、中层干部培训教材课件,案 例 分 析,第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策,中层干部培训教材课件,每 日 工 作 时 间 记 录 日期,中层干部培训教材课件,时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,中层干部培训教材课件,时 间 管 理 的

27、具 体 方 法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率,中层干部培训教材课件,组 织 好 部 属,工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统 职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标 说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人

28、的管理 团队管理,中层干部培训教材课件,目 标 管 理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,中层干部培训教材课件,目 标 管 理 的 作 用,借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡,中层干部培训教材课件,目 标 的 内 容,目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注

29、重绩效 不断发展,中层干部培训教材课件,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡,中层干部培训教材课件,目标管理的特点一,一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、 MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。,中层干部培训教材课件,目标管理的特点二,三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需

30、服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。,中层干部培训教材课件,目标管理的特点三,五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。,中层干部培训教材课件,工 作 目 标 的 类 型,一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标 重点：设定有

31、效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,中层干部培训教材课件,目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,中层干部培训教材课件,目标SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅,中层干部培训教材课件,目标标准的特征,基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变

32、,中层干部培训教材课件,目标制订的步骤,公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,中层干部培训教材课件,如何实施目标管理（ MBO）,实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制,中层干部培训教材课件,制定计划工具一,一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分

33、解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,中层干部培训教材课件,甘特图（进度表）,目标名称,中层干部培训教材课件,目标检查进度表,目标名称,中层干部培训教材课件,网 络 计 划,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作业,开始,结束,CGHK为关键路线,中层干部培训教材课件,目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。 目标标准,中层干部培训教材课件,绩

34、效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,中层干部培训教材课件,教练(Coaching),Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。,中层干部培训教材课件,部属绩效的冰山全貌,部属绩效 态 度 知 识 技 能,中层干部培训教材课件,当前在职辅导面临的问题是:,1、

35、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,中层干部培训教材课件,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导,中层干部培训教材课件,主管的情景领导法,高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度,中层干部培训教材课件,辅 导 策 略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,中层干部培训教材课件,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对

36、话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,中层干部培训教材课件,计 划 性 的 工 作 教 导,（1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效,中层干部培训教材课件,以下八项活动可用于完成学习循环,（1）正式工作教导； （2）参加学习课程； （3）自学、阅读； （4）向他人学习； （5）自我评估； （6）计划下的实践； （7）收集信息、回顾过去的经验； （8）督导下的练习、反馈。,中层干部培训教材课件,辅导部属的步骤一,一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结

37、果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要,中层干部培训教材课件,辅 导 部 属 的 步 骤 二,二、制定辅导计划 该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划,中层干部培训教材课件,辅导部属的步骤三,三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价,中层干部培训教材课件,辅导部属的步骤三,常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正

38、面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧,中层干部培训教材课件,辅导部属的步骤四,四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么,中层干部培训教材课件,职务分析的内容, 工作输入 工作转换特征 工作输出 任职资格 程序、技术、办法？ 设备、环境、 人机职能分配？ 其它 活动、行为、联系？ 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度,中层干部培训教材课件,职务说明书案例（一）,职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库C大楼 职

39、务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无,中层干部培训教材课件,职务说明书案例（二）,岗位责任： 一 、用70%的时间干以下的活： （1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： （1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单

40、，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。,中层干部培训教材课件,职务说明书案例（三）,岗位责任： 三、剩余的时间干以下的活： （1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资； （2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。,中层干部培训教材课件,职务说明书案例（四）,工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。 工

41、作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。,中层干部培训教材课件,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,中层干部培训教材课件,授权中存在的问题（一）,简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范,中层干部培训教材课件,授权中存在的问题（二）,直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、

42、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场,中层干部培训教材课件,可 以 授 权 的 工 作,日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,中层干部培训教材课件,不 可 授 权 的 工 作,下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度,中层干部培训教材课件,授权的流程, 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO,中层干部培训教材课件,任 务 指 标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成

43、果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。,中层干部培训教材课件,进 度 监 督,在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。,中层干部培训教材课件,成 果 评 估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。

44、你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。,中层干部培训教材课件,授 权 练 习（一）,哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。,中层干部培训教材课件,授 权 练 习（二）,3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如

45、果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,中层干部培训教材课件,授 权 练 习（三）,这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持,中层干部培训教材课件

46、,有效解决问题（一）,主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策,中层干部培训教材课件,问题的类型,原因导向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题,中层干部培训教材课件,有效解决问题（二）,全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生,中层干部培训教材课件,直

47、 方 图,10,20,30,40,50,1.17,2.50,3.83,5.17,6.50,7.83,9.17,10.50,11.83,13.16,频数,不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方图 （未安装PC机前）,N=150X=3.71% S=1.96% CP=1.06,中层干部培训教材课件,要因分析,外 胎 废 付 品 排 列 图,中层干部培训教材课件,因 果 图,环境,工艺,人,震动大 半制品存放条件差,控制水平差 工艺动作不能保证,技术素质差 违反工艺操作,责任性差,成型质量,手动频率 检修量大 角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动,窗布胶性能差,窗布品种较杂,设备,原材

48、料,中层干部培训教材课件,关 联 图,人,工艺,成型质量,设备,故障率高,可靠性差,手动频率,违反工艺操作,责任性差,气压高低,技术素质差,中层干部培训教材课件,中层干部培训教材课件,直 方 图,4,8,12,16,20,1.15,2.32,3.50,4.67,5.84,7.02,8.19,9.37,频数,不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方图 （安装PC机后）,N=60 X=3.10% S=1.72% CP=1.33,中层干部培训教材课件,绩效管理案例,A公司的绩效评估 1960年：从外公司引进评估和评审方案 1964年：咨询评估方案 1970年：行为设计、审议及评估方案目标管理,中层干

49、部培训教材课件,绩 效 评 估,绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,中层干部培训教材课件,年终绩效评估二大系统,中层干部培训教材课件,年终评估的新理念,不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,中层干部培训教材课件

50、,绩效评估系统,中层干部培训教材课件,年终评估的项目,1. 绩效 2. 态度 3. 技能,中层干部培训教材课件,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,中层干部培训教材课件,绩效评估中4种员工类型,安分型,工作表现,堕落型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,中层干部培训教材课件,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、

51、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,中层干部培训教材课件,激 励 理 论,人的行为的基本活动过程： 内 刺激需要动机行为目标 外,中层干部培训教材课件,需 要 理 论,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,中层干部培训教材课件,期 望 理 论,个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左

52、右员工潜力的发挥,中层干部培训教材课件,X、Y 理 论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,中层干部培训教材课件,管理者影响的二种结果,1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可

53、、灵活的工作安排、物质奖励 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,中层干部培训教材课件,激励的金字塔模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,中层干部培训教材课件,练习三、激励机制模型,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格

54、规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,中层干部培训教材课件,西安杨森激励机制,管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。 个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式 个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。 团体激励：注意培养团体意识和合作精神。 团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通 过开展团队活动，增强凝聚力。 组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整 体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司 信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。,中层干部培训教材

55、课件,主管必须建立沟通管道,1、你的部属； 2、你的上司； 3、其他部门； 4、外部机构。,中层干部培训教材课件,Jahair 窗口,我 知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？,中层干部培训教材课件,沟通练习一：怎样与上级沟通,上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息,中层干部培训教材课件,沟通练习二：怎样与下属沟通,部属需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突,中层干部培训教材课件,沟通练习三：怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达,中层干部培训教材课件,练习：沟通的三种自我心理状态,运用PAC问题理论