垞城电力考核培训课件

1、徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理培训,本次培训的目的,介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 介绍绩效考核体系设计的基本知识 树立正确的绩效管理意识,绩效管理与绩效考核,绩效管理的目的和内涵,通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。,制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等,绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结合在一起的管理过程。,绩效管理是什么,绩效管理工作的目的,绩效管

2、理工作的内涵,对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系,对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系,公司业绩指标的设定,公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。公司的经营状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。因此，确立公司的经营战略和经营目标是设定公司业绩指标的基础。此外，公司业绩指标应当是具体的、明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经营计划而设定的。,公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两个方面。既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企业未来的发展奠定基础。因此，在设定公司业绩指标时，需要

3、考虑主要体现当期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。,指标设定原则,指标设定依据,公司业绩指标设定及修改的依据,部门及个人绩效指标设定,部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司/部门工作计划以及部门/个人的岗位职责而确定。,注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。,主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及业绩激励等要素的确定。,设定 基础,设定 内容,业绩管理流程,任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和提高四个环

4、节。,绩效考核体系设计,目 录,考核概述 考核方法 考核程序,考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动,考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价个人或团队的工作业绩,考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩,基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作,建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环,通过客观评价员工的工作绩

5、效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略与人力资源战略,通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神,考核的原则,以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱,定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则,公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，操作公正，结果公平,多角度考核原则：综合科学地考评,针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同,目 录,考核概述 考核方法 考核程序,考核总体维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中展现的能力角度评价,管理绩效,周边绩效,协作性

6、,责任心,积极性,能力,专业知识技能,纪律性,对待工作的态度,针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。,考核维度,任务绩效,任务绩效指标的设定,对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运行部部长完成生产任务的情况。,任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设定的考察维度。,任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等四个角度加以设定。,设定 基础,设定 角度,示例,任务绩效指标的设定方式与原则,主要采用主管引导，上下级直接沟通协商的方式加以确定。任务绩效指标设定工作需要以公司/部门工作计划为依据，由主管人员参

7、考员工岗位说明书确定的员工工作职责而确定考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及相应的业绩激励，并得到员工本人的认可和确定。,考核指标的设定应遵循SMART原则 具体的：specific 可测量的:measurable 可达到的:accessible 现实的:realistic 有时间限制的:time-bonded,设定方式,设定原则,不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样,任务绩效：从本职任务完成结果角度评价,示例：人力资源部部分任务绩效考核指标,周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价,管理绩效：从管理工作的结果角度评价,态度考核

8、：对待工作的态度和工作作风,能力考核： 完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力,业绩目标,一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。,业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平,例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标就可以是XX亿KWH。,对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的,例如XX万元或XX小时,对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标,例如某项工作是否完成,指标权重,指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项工作对企业/部门

9、的影响，同时还要兼顾这项工作的难度和工作量，以及可控程度。 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该指标的考核标准和相应的激励力度。,考核标准,其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。,考核标准是对业绩目标的完善和补充,显著超过预期标准,超过预期标准,达到预期标准,部分达到预期标准,未达到预期标准,考核周期：月度、季度、半年和年度考核,考核周期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩管理流程所需要的时间。 一般来说，对于不同

10、类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。,考核关系表（示例）,总经理,董事会,考评,业务 领导,主要维度： 绩效（任务绩效、管理绩效）； 能力 注：任务绩效中的安全指标是否决性指标 权重：100%,考核结果应用：与年终奖挂钩,总经理的绩效由董事会考核,中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同,相关同级,中高层管理(除总经理）,相关同级,上级,业务 配合,业务 配合,考评,考评,考评,业务 领导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能） 权重：？%,主要维度：绩效（周边绩效） 权重：？%,高层管理者（除总经理）

11、 考核结果应用：与年终奖、晋级和培训发展挂钩,中层管理者 考核结果应用：月度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩,一般员工（含工人）直接由其上级进行考核,被考评人员,上级,考评,业务 领导,一般员工： 主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）,考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩,工人： 主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）,目 录,考核概述 考核方法 考核程序,举 例：一般人员（含工人）考核,1、

12、考核流程图 2、考核步骤 3、考核结果应用 4、考核的误区,举例：一般人员（含工人）月度考核流程,被考核人,直接上级,人力资源部,考核委员会,考核的一般步骤：第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度,能力发展目标,主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标完成情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,考核的一般步骤：第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出

13、可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：及时沟通，及时调整；计划性,期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核的一般步骤：第三步：考核期末被考核人进行自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,考核的一般步骤：第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,考核的一般步骤：第五步：评分与汇总,1、上级就任

14、务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人力资源部 2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委员会审批,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,考核的一般步骤：第六步：审批,考核管理委员会审批考核报告,要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差,考核的一般步骤：第七步：反馈,1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门 2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,反馈,考核结果反馈的重要性,绩效 态度 能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考

15、核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,考核反馈对员工的影响,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,考核反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行

16、为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,业绩激励,在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。,业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的奖励或处罚措施,定义,包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式,短期 激励,包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式,短期 激励,长期激励机制则主要是股权

17、、期权等所有权奖励。,长期 激励,没有配套业绩激励措施的业绩管理体系将因员工缺乏业绩动力而无法真正发挥作用,考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果与收入紧密相关,=,考核分数,指标1,+,权重,指标2,+,权重,指标3,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,绩效工资绩效工资基数考核系数,考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者 考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败者 淘汰出局,表现一般者 保留原位,低,中,高,中坚力量

18、: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,近期行为偏见,考核的误区一：光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。 凭借个人印象考核下属。,考核的误区二：宽容化/严格化倾向,考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。,考核的误区三：中间化倾向,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏相关的事实依据。,

19、考核的误区四：逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。,考核的误区五：近期行为偏见,实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,考核的误区六：轮流倾向,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,考核的误区七：人际关系倾向,把被考核者与自己的关系

20、好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。,考核的误区八：随意化倾向,在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。,其他配套管理体系,其他配套管理体系,业绩考核体系是企业管理体系中的一个有机的组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的支持与配合。与业绩管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括： （1）计划/预算管理体系； （2）企业内外部反馈体系； （3）管理信息系统； （4）个人能力发展计划，等等。,计划/预算管理体系,计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。