新任主管全面管理技能提升训练

1、,新任主管全面管理技能提升训练,主讲：蒋小华 讲师助理：小余,经营者,中层管理者,基层员工,中基层强则企业强,中基层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱； 企业战略执行的中坚；中基层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。,中基层全面管理技能修炼,第一讲、角色转变与定位,一、检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确 下属“六神无主”； 把布置当作完成扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌扮演“首席

2、推责官”； 关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,二、管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。 -mintzberg （明茨伯格）“the nature of management work”,让别人去做事情 -mary parker follett（玛丽帕克芙丽特）,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树

3、立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。,变化的市场环境,三、中层定位：三大任务,中层的三重境界：,从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导manager vs leader,执 行 execution 关注事 attention matter 依靠控制 dependence control 接受现状 accepts the present situation 把事做对 makes rightly the matter,创 新 i

4、nnovation 关注人 pays attention to the person 促成信任 facilitates the trust 推动变革 impetus transformation 做对的事 does to matter,第二讲：自我管理,人对了，世界就对了：做好中层首先做最好的自己。 了解自己，定位自己，修炼自己，成就自己-成功就是做最好的自己。 人生是一种经营：做既能经营自己，同时能经营别人的卓越人士。,1、心态管理：打开一扇窗，看到一个新世界,积极心态：,2、武装自己：与鲨鱼一起游泳,今天掉一根头发，你会变成秃顶吗？不会!明天再掉一根呢？不会！后天再掉一根呢？如果每天都掉一

5、根呢？ 今天不学习，会被淘汰吗？不会！明天再不学习，会被淘汰吗？不会！后天再不学习，会被淘汰吗？不会！如果每天都不学习呢？,3、乐在工作：让工作成“快乐”生产基地,人生的终极目标：追求快乐与逃离痛苦。 abc情绪理论： a（antecedent）前因 b（belief）信念 c（consequence）后果 结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。 受益理论：我受益，我快乐： 之所以不快乐，是因为很多时候我们觉得自己受损了，而这是由我们看待利益的角度决定的。 放下理论：我放下，我快乐； 如果你不小心丢掉100块钱，只知道它好像丢在某个你走过的地方，你会花200块钱的车费去把那100

6、块找回来吗？,如何让自己乐在工作？,4、知行合一：让思想飞翔、让行动结果,5、责任胜于能力,有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。,人们为什么对责任敬而远之？,责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,思维范例,行为方式,价值观,责任越大、提升空间越大,岗位股份制公司,打工者心理定位：我为别人做事、别

7、人给我工资-分红机会较少； 对自己负责定位：见工作就干，不管分内分外，有困难就上，不管报酬高还是报酬低-分红机会较多,强者承担责任、弱者逃避责任,6、工作重在到位,要想发展快，工作先到位,问题：怎样的人，在单位会有最大最快的发展？ 案例1：财务报告税务报告 案例2：北京烤鸭(唐骏与盖茨) 案例3：windows全球语言版本同步上市（问题方案可行性） 结论：工作格外到位！ 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料

8、 把工作做到位，超级机会不请自来； 到位的力度与发展的速度成正比。（卫哲）,要想没问题，工作先到位,每个事故的背后，都有工作不到位的因素。责任心是工作到位的核心。责任能到位，工作就容易到位！ 要想不误事，避免想当然 少一点先入为主； 拿不准的事一定要找有关方面确认； 多作调查研究； 有变化要及时汇报。 以“3不要”远离问题 不要等灾难发生后才开始重视 ； 不要等失误造成之后才后悔 ； 不要等问题成堆了才知道反思 。,要想效益高，工作先到位,工作不到位，煮熟的鸭子都会飞 1、急于求成，往往无法成功； 2、只求数量，不求质量； 3、以为十拿九稳，就放松责任心。 行动差一寸，效果差一丈 案例：秘书小

9、张与打电话，跑销售。 在战略正确的前提下，关键在用心做事，把事做到位,工作到位的3大要点,确保工作到位的5大心态,确保工作到位的36字准则,三、工作管理,如何让中层真正成为企业的左膀右臂，成为为企业开疆拓土的大功臣？,一、重视价值：我能贡献什么？,重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！,重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。,若想卓有成效，请重视贡献,1,2,3,让

10、你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组织的原则，是你能掌握各项工作的关联性,可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.,我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！,二、注重执行：用结果说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行 执行是有结果的行动,你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值-用结果说

11、话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。,三、现地现物：有问题，现场解决,解决问题：5个为什么,解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。,四、消除浪费：降低成本就是增加利润,浪费的起点：集体无意识 最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能容忍浪费的存在”对浪费麻木没有耻辱感！,丰田新成本主义,站在管理者角度-要用人所长,哪方面的工作他

12、确实做得很好？ 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 为充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？,职位的要求要严格，而涵盖很广,用人所长的同时，必须容人所短,考虑能做什么，而不是职位要求是什么,不能将职位设计成只有上帝才能做,站在被管理者角度-如何管理上司,1,2,3,4,我的上司究竟能做些什么？,他曾经有过什么样的成就？,要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？,他需要我完成什么？,管理上司就在于运用上司的长处-帮助上司获得晋升,站在自己角度-充分发挥自己的长处,在一个组织中，有效的一面，都是“机会的开发，问题的消失”。,挖掘机会，创造机会,关注自己的绩效贡献,把自己的长处发挥到淋漓

13、尽致,勇于实践,以绩效和成果为导向,发挥自己的长处,了解自己的长处和短处,认识自己,第四讲：时间管理,一、为什么人们总说“很忙”？,欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱 欠缺学习-磨刀不误砍柴功 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍 欠缺优先-懂得分清轻重缓急 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为 欠缺行动-拖延是时间的大敌 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受 欠缺条理-学会5s管理,忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。,二、认清问题：,管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言

14、。,我们的时间用到什么地方去了？,时间租不到、借不到、也买不到 时间的供给没有弹性 时间没有替代品,三、如何管理时间？,找出费时活动,记录时间,消除费时的活动,统一安排时间,1,2,3,4,记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨 必须坚持,首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由别人代为处理 自己是不是在浪费别人的时间,找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机” 人员过多，组织不健全，表现在会议过多 信息功能不全,统一安排可以自由支配的时间， 将自行支配的零碎时间集中使用,紧急,不紧急,重 要,不重要,时间守恒：时间在哪，效率就在哪,不良时间分配：哪里

15、起火往哪里跑,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,四、效率工作：结果导向时间管理策略,优先工作法 第1步骤：作好工作记录； 第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序 第3步骤：优先做又紧急又重要的事； 第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。 检讨工作法 记录自己的时间用在哪，发现问题； 现金工作法 昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金； 说不工作法 认真处理好手头工作，再处理新的事情； 界线工作制 工作时不谈家事、家中不谈工作 。,案例讨论,第五讲 有效沟通,人间有四难,相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行

16、分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25 ，其余75决定于良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,良好的人际沟通与协作,管理就是沟通：“两个70”之说,企业管理者70的时间用在沟通上； 企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；,影响组织沟通的因素,沟通漏斗原理,沟通与协作的五大思维,沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动,自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些

17、事必须先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通的过程：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；,倾听的层次,积极倾听:用词、语调和动作,用词： 所以你的

18、意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致,使目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免分心的举动或手势,排除外界干扰,提问,使听者与说者的角色顺利转换,避免中间打断说话,不要多说,复述,控制情绪,有效的积极倾听技能,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换

19、位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,你的上司怎样看你,自动报告你的工作进度让上司知道 对上司的问题，有问必答让上司放心 努力学习，了解上司言语让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人让上司有效 毫无怨言地接受任务让上司满意 对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,打油诗,上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,如何与下属沟通,

20、1、下级沟通的原则 处理认同要求承诺 处理不关心了解需求 处理疑问讨论完善 处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。,与问题型员工沟通,留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的； 停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程； 发现真正的问题：将问题与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是没有赢家的； 解决问题而不要归咎于他人；,如何提出你的批评,化冲突为双赢,根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。 这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。 这个团队的绩效会最优吗？,如何处理冲突？,建设性冲突与破坏性冲突

21、,竞赛还是共赢？,基于立场（对与错）,基于利益（得与失）,在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。,第六讲 mbo(目标管理),成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解伯恩崔西 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 凡事预则立，不预则废（曹操：望梅止渴）,经理最烦恼的事情,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大；,员工最烦恼的事情,不了解他们的工作好还是不好； 工作完成很好时没有得到认可；

22、没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源,引入目标管理之后,使主管不必陷入各种事务中 （适当管理） 帮助员工提高掌控工作和自我决策能力 （员工发展） 减少员工之间因职责不明而降低效率 （责权利清晰） 减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通） 帮助员工找到错误和低效率原因 （绩效提高）,上级,下级,目标管理的过程：三个共同,目标管理程序,目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（specific） 2.可衡量（measurable） 3.行动导向（ac

23、tion-oriented） 4.可实现（realistic） 5.受时间和资源约束（time-and resource-constrained）,可实现,明确,行动导向,可衡量,受时间和资源约束,目标设定的smart原则,pdca循环系统, 是具体提高工作质量的有效方法。 p指plan，d指do，c指check，a指action。意指计划、行动、检查、处置（改进）。 它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环，大环套小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高层次的新循环。,pdca循环系统,pdca循环系统,a,p,d,c,a,d,c,p,p,d,c,a,a,p,c,d,大环套小环,爬楼梯,提高

24、,新水平,pcda循环系统,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,pdca循环的八个步骤,目标如何才能实现？,一、目标不能躲在角落里 抗美援朝时期“打到三八线”的目标几乎每一个战士都知道。 红军建军后的基本行为准则“三大纪律、八项注意”编成歌曲，每个战士都会唱。 09年中国经济目标： gdp增长保八（8%）。通过电视电台报纸网站多种媒体宣传，经济工作者几乎无人不晓。 如果大多数员工都不清楚本岗位的要求、本工序或本部门的目标，能做好本职工作吗？ 举例：如果初测员工只清楚赶紧把板完流到后工序，那么漏测比例大肯定是必然结果。因为员工心中

25、根本没有漏测率的目标。 若是变化的工作项目，可以在每月的绩效计划中布置。,目标如何才能实现？,二、跟进过程，该调整时就调整，避免挫伤大多数人。 还是刚才的案例：小李刚被任命为fqc主管，fqc一直以来没有漏检多少次导致客户投诉的目标。小李统计的数据是平均每月5次。于是小李给员工定下了每月1次的指标，超过1次罚款100元，没有投诉奖励50元。执行第一个月，就有不少员工反应压力太大了，如果小李马上调整目标，可能结果就不一样了。 三、目标实现与表扬批评常在。 如果目标有没有实现，没有表扬奖励、没有批评处罚，员工可能会感到压力不足或动力不足。长久以往，对待你设定的目标会淡漠处置。,第七讲：善于激励下属

26、,让下属充满干劲与激情,中层的激励菜谱,何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。 不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。 可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 。 间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导 。,激励的即时性与创意性,第八讲：做教练型干部,首先应该是一个教练，培养“打胜仗”的团队,中层“三忌”与“三

27、问”,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：3l（猴子管理法）,布置layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 lock,引导 lead,引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉

28、属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 态度错误惩罚vs教育、 能力错误责任vs训练）、 创新错误鼓励vs控制）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓、思考、学习、改善） 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,如何有效授权：,第九讲：领导者，不仅是管理,一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管,你的团队属于哪一种呢？,用对人做对事,慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面