云南某房地产开发经营集团有限公司组织管控模式及业务流程报告

1、云南*房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）,*集团定位及管控模式设计 *集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,*组织设计报告框架,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,什么是管控模式,管控模式的设计必须符合*集团战略发展思想,集团业务组合,三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。,集团战略重点,在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。,集团经营目标,在2006年实现地产售销收

2、入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为*地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。,地产业务战略,为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。,地产职能战略,未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。,*根据以下思路来帮助*集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定,新组织 须解决的 主要问题,战略思想对

3、管控体系的要求,*的战略思想,*集团 组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的基本原理及案例分析,设计组织结构的基本原则,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,绩效考核和激励机制设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,明确监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,依托流程保障考核和激励的执行,要求考核和激励支持流程的执行和高效,管控模式及管理体系,通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同,审查战略计划,提供每项业

4、务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大*，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控

5、各类不同特点的下属业务,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型,*认为，*集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考,发展战略的要求 *发展战略思想要求迅速发展房地产业务

6、，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 *发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 *发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益,现有资源能力 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成*的产品风格 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 集团应形成对各业务的综合管理能力。,总部功能定位及管控模式,通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位,总部 职能定位,资本运作投资管理

7、中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,投资项目的决策 投资管理流程优化,项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化,管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属进行人才规划,*集团总部定位为六大职能,对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面,战略目标/战略计划,业务

8、组合/业务战略,文化理念 价值观/战略态度,愿景,使命,治理结构/管控模式,人力资源,财务,投资管理,业务管理,战略管理,战略管理,人力资源,财务管理,投资管理,业务管理,组织管控模式,*建议，*集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。,品牌管理,*集团各业务的管控模式建议,下属公司业务独立性,独立,相关,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,汽车贸易,物业管理,房地产业务,酒店,异地房地产业务,偏操作导向

9、本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。,战略导向 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司，对价值链前端进行直接管理。 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为目的，以战略导向进行管理,财务导向 汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。 酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。,根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。,*各业务管控模式定位,母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责

10、划分,母子公司的权责划分,母子公司责权划分的原则,原则二：依据管理流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行权责划分,职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,集团总部及子公司职权定义,建议权,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案（制度）付之实施的权力,考核权,对管理方案（

11、制度）执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案（制度）相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案（制度）的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力,提案权,提出或编制管理方案（制度）的权力,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）,集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它方面全面放权。,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）,对物业管理业务的管控关系定位（

12、1）,集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行集权管理，在运营管理方面全面放权,对物业管理业务的管控关系定位（2）,对异地房地产项目的管控关系定位（1）,集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集权管理，运营管理方面部分放权。,对异地房地产项目的管控关系定位（2）,对异地房地产项目的管控关系定位（3）,*集团定位及管控模式设计 *集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计,*组织设计报告框架,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设

13、计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利

14、于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,根据现在和未来公司发展趋势，*集团可能会存在二种项目组织形式,项目组织形式的分析,根据*目前项目和人力资源的特点，*认为对本地项目部实行职能制，对昆明以外的云南省内异地项目实施项目制是最合适的，建立专业化是目前的重点。,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对

15、等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心以流程为导向 的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行,组织设计一般的原则,*组织结构需要针对性地解决以下存在的问题,*组织结构必须要

16、解决的问题,组织结构不利于扁平化管理,营销中心的组织设计存在不合理,集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门,组织中的几个“中心”定位模糊,各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善,组织设计不能体现其内控要求,组织的顺畅性不够,组织缺乏完整的授权体系,目前*集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团对下属业务的管控关系还有待进一步明确。,异地房地产开发,非房地产开发企业,本地房地产开发,地产业务作为集团下属业务还是作为集团核心业务？,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,不存在最优的组织 组织模式

17、可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,组织设计思路,根据*诊断发现的问题及组织设计原则，*项目组建议采用以下的组织架构。,根据*高层及各部门反馈的意见，*项目组建议组织结构作如下的调整。,各部门回访意见情况（对14个人进行回访）,1、关于总裁的管理幅度的问题； 2、关于总监层级岗位设置的问题； 3、关于“运营管理”的问题； 5、关于“客服职能定位”的问题； 6、关于新旧组织结构的变化； 7、关于项目部

18、设置的问题；,根据*高层及各部门反馈的意见，*项目组建议组织结构作如下的调整。,未来*组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。,财务部,资金部,行政部,融资管理,组织结构中各部门核心职能设置（1）,建立财务管理制度 会计核算 现金管理 税务管理 财务分析和公司决策支持 内部管理 全面预算管理 外派财务管理 资金计划编制及监控,行政事务管理 资产管理 it信息管理 档案管理,人力资源部,人力资源规划 人员招聘和选派 人员培训 员工福利和绩效考核 组织企业文化建设,运营管理部,战略管理 综合计划管理 下属公司及部门绩效考核 运营管理,法务部,法律审核 合约管理 法律纠纷事务管理,审计部,工程审计 财务审计 各种专项制度审计,组织结构中各部门核心职能设置（2）,营