零售业采购概论

1、采购概论一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。二、采购方式：经销、代销、联营。三、决定采购因素：1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；2、供应商供货能力；3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；4、能多提供双方互利的促销方案；5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；7、种类”比品牌更重要。四、采购程序：1、选择商品；2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；3、供应商报价（增值税价）及商品相关证件；4、洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式） ；5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；6、报

2、备采购总监审阅（供应商及商品准入） ；7、签定购货合同；8、建供应商档案，入电脑存档备案；9、商品信息入电脑部存档备案；10、合同入电脑部存档备案；11、下初次定单；12、新品上市须提前 15天报备采购部， 更改交易条件及价格须在采购部同意一 月之后执行；13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。14、商品的自然淘汰及更替。 商品引进管理程序 供应商提供新商品J报;J价报价、议价、交易协议JJ市场调查J商品委员会确定JJJ建立商品档案信息;下初次订单;产品跟踪商品委员会：由市场部、采购部、 、财务部成员组成。每周三由采购部组织供应商提 供商品榈及商品资料及厂商交易协议意向书。目 的：是有效提高商品毛

3、利率、提高货架使用率、增加产品 结构合理性。所有引进新品须经商品委员会讨论决定， 所有新品有三个月试销期。便利商店概论便利商店在有限的卖场中， 往往须陈列 2,0003,000项商品， 方可满足顾客需求， 若 以麻雀虽小、五脏俱全来形容便利商店，可谓十分贴切。便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采 购，遴选符合效益的商品，才能发挥最大坪效，创造高利润，而采购人员则是达成 目标的关键人物。采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养 其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理办法，确保商品 品质，方能发挥商品最大销售利

4、益。便利商店在仅 60100 平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达 2,0003,000 项，每平方米品项高达 30 种左右；相对于其它大卖场、多品项的零售 业态而言，其商品采购难度可谓更高。在众多商品中，要正确的筛选评估出最符合 店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理办法。采购人员的条件 商品采购优劣，影响公司利益至钜，遴选采购人员，其应具备之条件如下：（一）专业的商品采购知识。（二）灵通的市场商品情报。（三）清白的品德操守。（四）勤奋的工作态度。（五）高明的谈判技巧。（六）良好的厂商关系。超市行业的采购系统与进场于进场费20 年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进

5、场费。在当时，增加或减 少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350 美 元。 10 年前这个费用涨致了每店单品 1000 美元。现在已发展到：在美国西部地区 100 家连锁店收每项单品 1 万美元，东部某些连锁店可能收取 4 万美元或更多。进 场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范围，包括所 有产品类别， 供应商每一单品每店付 42 美元进场费。 有不少供应商反映每种新产品 他们要付 30万150万美元，相当于 1/31/2 的促销预算。在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更 低的价格。但是，几乎所有的公司都报

6、告：他们没能得到供应商足够的让步，最终 还是采用了收取进场费的政策。 进场费收取范围为每单品收 500元到 10 万元。批发 俱乐部或零售商收取 1万元到 1。5万元入场费；大型超市在 3000元到 5000元之间。 进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。如果 一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。另 外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从 0。50。3%不等。走出采购困惑 采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品 的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引 ？quot;进场费与通道费等概念时， 采购变

7、成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使 是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过 了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高 额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因 缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活 力的象征。困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架 越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也 往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表

8、现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一 样正在削弱连锁店的生命力。困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无 法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部也无法 放弃集中控制的采购权。 我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变产地销为销地产 的阶段。是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利 润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍 存在一些障碍： 1、计算机系统不完善； 2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息； 3、 奖惩系统混淆了采购员与店长的职能； 4、采购与配送缺乏有效的协调。 走出

9、采购困 惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代 化的采购就不可能有现代化的连锁超市。采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一 个采购员，就会有这种影响力。另一种是靠自身努力而形成的影响力，包括对产品 的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之， 如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。 采购的功能和作用 商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲，零售业有四大核心技术： 采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零 售业经营活动的开始。我们经常

10、在讲经营管理， 实际上，必须是先有经营后有管理。 “管理”管什么呢？ 绝不是一些空泛的对象，必须是实际的、看得见摸得着的东西。通过管理水平的提 升，提高我们的工作效率，降低营运成本，增强竞争力，让我们的公司发展得更快 更好一些。一个公司的管理水平不高，整体效益不可能好。如果没有实实在在的效 益，再好的管理也只是空谈。所以说，对于经营和管理，一定是先有经营，后有管 理。既然是先有经营，那么经营活动从何展开呢？还是回到“采购”这个起点，如 果商品不进场，一切后续工作都将无法开展。因此，一定要清醒地看到：采购工作，它是零售业经营活动的开始。大家只有 把这个“开始”做好了，才能谈“以后” 。如果没有一

11、个良好的开端，我们后面的工 作只会越做越难。集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和关键目前就整个中国内地的零 售业来讲，商品采购模式主要有两种：集中采购（即中央采购）和分散采购。两者 根本的不同点在于：集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责 企业的商品采购工作，企业所属各门店只负责销售；分散采购，就是公司将采购权 分散到各个分店， 由各门店在核定的商品资金定额范围内， 直接向供应商采购商品。从零售业发展的趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的。采购就一定要是 集中采购、中央采购，如果没有这样一种模式贯彻下去，我觉得零售业再要往下走 是不可能的。我们可以这样说：集中统一的商品

12、采购是连锁零售业实现规模化经营 的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销 策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。首先，集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。我们一 再强调，如今中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。 如万佳百货在 2000年做到了全省第一， 也只不过是 162 亿元的销售额， 只相当于 沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。 所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店， 不断扩大经营规模。只有不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，中国 民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保

13、证。连 锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的 价格优惠，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理 需求。其次，集中采购有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可大幅度减少进 货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售企业的采购总 成本。第三，集中采购有利于规范企业的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采 购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不 规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为企业营造良 好的交易秩序和条件。这几年，我不断看到国内许多零售企业在从分散采购向集

14、中采购转变，但由于 他们的历史比较长，既得利益人员比较多，包袱比较重，整个变化过程牵扯面大、 难度高，需要的时间也相当漫长，总之是非常痛苦。我记得在 1997 年，北京王府井 百货的老总在同我们进行交流时谈到，他们也想将采购权从柜组层层回收至总部， 结果是困难重重 ,不少部门经理提出辞职要求，冒出来 700 多台传呼机、七八十部手 机,要求公司报销。因为以前搞分散采购时，这些费用都是找供应商报销、一旦不搞 分散采购了，就都找公司报销了。而万佳从一开始就实行了中央采购制度，到目前来讲，还实施得比较顺利，我 们必须要坚定不移地走下去。 我记得 1995 年时，是采购部负责新品开发、 柜组负责 补货

15、，后来我们就将柜组的补货权收回给采购部，实施电子订货、补货报警系统等 等，到目前为止， 虽然仍不是很完善， 但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。 当时卖场体制一变动， 有些人既得利益受到损害， 抵触情绪也是比较强烈的。 其实， 所有的商品采购、补货等活动都应该由总部采购部门来完成，卖场只要将整个门店 的正常营运活动安排好、处理好就够了。总之，我们只有坚持集中统一的商品采购 模式，才符合最新的零售业潮流趋势，才是在未来的发展道路上有希望可言的。中央采购模式下采购的三大功能功能之一 ,开发新商品，开发新供货商。万佳在开发新品方面，与沃尔玛、家乐福的路不太一样。外资零售店遵循“二 八原则”即“商

16、品高度精选原则” ，认为零售企业经营活动中 80的利润是来自 20 的商品，在这样一种原则指导下，他们在开发新商品时，比较慎重，条件也会比较 高，一定要在其他商家试销过觉得畅销的，市场、消费者接受的情况下他们才会引 进，否则不会冒险引进。在这种高度精选的原则下，其商品品种就较少。那么，万佳目前实行多品种开发的原因何在呢？我认为， 至少有两方面的原因。 第一，万佳的历史非常短，许多商品的畅、滞销情况需要时间来考验。在这样一个 只有几年历史的企业里，一定要将规矩定得很完善，要对所有问题的认识都非常深 刻，我觉得是不太现实的。第二，众所周知，深圳是个移民城市，大部分深圳市民 （几乎是九成以上）都来自

17、全国各地，他们有着各自的消费习惯，有各种不同的嗜 好。我认为在这样一个移民城市里面，应该让消费者有更大的选择余地，这对于万 佳的发展，对整个零售业的发展都会有所裨益。但是，是否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢？当然不是。 最多再过两年， 万佳势必也要对商品品种进行一定程度的精选，必须对一些商品实行禁入，但我们 不会跟沃尔玛、家乐福做得一样，我们会根据自身的实际情况，结合中国国情、国 内零售业现状进行一定程度的精选。实际上，万佳与外资零售企业一样，都需要经常根据环境的变化做出相应的改 变，如果我们跟不上市场环境的变化， 一成不变， 那我们只有死路一条。 我记得 1996 年沃尔玛湖景店开业时，

18、 18000 多平方米的营业面积，只有 10000 多个商品品种。 而在山姆会员店 10000 多平方米的营业卖场内也只有 4000多个品种。大家再看现在 的沃尔玛购物广场与山姆会员店内经营的商品品种与当时相比翻倍都不止。又如， 1998年沃尔玛在其总部所在地阿肯色州，做了一个将来要在全世界推广的，对 它而言是全新的一个零售业态新超级中心。沃尔玛专门将其设立于公司总部的 边上，以便观察这种业态的成长过程，从而预测它将来在世界各地推广又将是一个 什么样子。这个新超级中心的最主要特点是：商品品种显著增加，可以说是成倍地 增加，传统百货类商品也是显著增长。我们跟沃尔玛、家乐福在业态上虽然都是大 型综

19、合超市（ GMS ），实际上我们跟他们还是有很大差别的。万佳传统百货类商品 的品种比较多，有接近 40的营业额来自鞋类、针织服装、床上用品、箱包、化妆 品等传统百货类商品。而沃尔玛整个的信息系统是成形的，如果要将传统百货这一 块加进来， 将会是一件非常麻烦的事情。 所以，他们要在美国总部旁边先做个试点， 然后再向全球推广。因此，我们将来在做新品开发时，要开始注意控制新品开发的节奏，应该逐步 进行一定的选择，可能在一些商品进来的同时也会有一些商品出去。沃尔玛、家乐 福以往的商品引进都是遵循高度精选原则，但他们现在也在向“让消费者有更多选 择”这个方向过渡。也就是说，大家都在变，关键要看这些变化最

20、终对企业的生存、 发展是否有利。沃尔玛、家乐福在增加商品品种，而万佳的商品品种可能太多了，要适当地减一减。另外，新品开发的同时，也要开发新供货商。万佳现有供货商的数量不少，但 总体情况是供货商单体很小、实力不强。供货商单体太小，就存在无法按时按量送 货等等一系列问题。在开发新供货商方面，我们要注意两方面的问题。第一，随着零售商经营规模 的不断扩大，供货商也在加速自身的整合。第二，在开发新供货商时还要注意尽可 能撇除一些中间代理商、绕开一些中间的炒买炒卖，找到最终生产厂家或是某个区 域的总代理。在顾国建教授的超级市场营销管理一书中，有这样一个案例：有一种叫做 AB 健腹板的商品，是用来做腹部健美

21、的。一家供货商与广州正大万客隆谈，每一 个的供货价是 222 元。万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少？运 输成本、保险成本各是多少？从而计算出总成本是多少。三问两问，问出真正的生 产厂商不是该代理商而是在苏州的一家工厂。 该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈， 结果是以 66元的单价做了堆头促销，最多的一天售出3500 个健腹板。这个案例便说明了中间商存在很多问题。我们在开发新品时要注意的一点是：当新品还未经市 场考验，尚控制在中间商或代理商手中时，其价格与实际价值往往是相差很多，甚 至是倒挂的。如果我们的采购员仅仅按照一般的程序询问价格，简单在其他商家之 间进行粗略的比较，再派物价

22、员出去看一看，实际上是没有多大作用的。只有越过 中间代理商，尽可能直接与生产厂家接洽，才能最大限度地降低进货成本。功能之二 ,淘汰滞销商品，淘汰不良供货商。为了更好地适应消费需求的变化，也为了更有效地利用有限的卖场空间，提高 销售业绩，采购部在开发新品的同时，必须做好滞销商品的淘汰工作。在目前公司 信息系统还不完善的情况下，这还有赖于卖场与采购部的及时沟通与密切配合，形 成一种定期淘汰滞销商品的制度。对那些销路不佳的商品、处于衰退期的商品、存 在质量问题的商品应尽快与供货商联系，及时退货清场。另外，一些季节性强的商 品，如饮料、服装等，要进行阶段性淘汰，预先做好计划，及时将滞销商品清出去， 同

23、时引进适销新品。另外，对违反采购合同、信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。这些不良供 货商经常虚报价格、不按时按量送货、不愿做促销、所送商品质量有问题屡教 不改或是屡次承认错误但从不改正，这样的不良供货商若不淘汰，正常的经营业务 怎么展开？今后，公司的相关采购合同应更加完善，要加大对这些不良供货商的不 良行为的制约力度。功能之三 ,控制采购付款。为什么这个功能是在采购部呢？实际上合同的第一谈判人是采购部。虽然支付 货款最终由财务部实施，但货款支付的时间、数量等交易条件基本上是由采购部根 据采购合同的条款来控制执行，财务部偶尔会提出一些意见，但实际上不是太多。1996 年沃尔玛、家乐福刚进入中国

24、零售市场时，一些媒体、经济学家都认为他 们的进入将给中国上游的工业带来一个很大的希望前景。理由是沃尔玛、家乐福实 行的是全部买断的采购付款方式，这将会给中国的制造业带来很多机会。实际上， 经过四五年的发展，可以明显看到许多外资零售业的付款方式也在逐渐改变。他们 也开始实行代销，付款期也在延长。如深圳沃尔玛在其2000 年版的供货商手册中就非常明确地规定： 从2000年 3月1日开始，所有商品的付款期均延长一倍。 同 时也开始对供货商进行一系列制约，如供货商没有按预约时间送货，没有在送货前 12 小时之内通知门店 ,不能送货或不能按量送货， 那么每一次罚款 500元。而且还规 定，供货商的商品进

25、入沃尔玛销售，是由沃尔玛负责陈列的，陈列品若有破损是对消费者不利的，因此供货商应负责定期更换破损的陈列商品。他们现在也意识到， 在中国这种比较复杂的国情下，一味搞全部买断，其实是很难承受的，所以他们现 在也在积极调整之中。对于万佳来讲，我认为在某些紧俏商品、非常畅销的商品方面，要加快付款周 期，以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的 商品、或是一些传统百货类商品的服装、化妆品等，我们就要尽量延长付款周期， 与供货商的付款条件也要始终从严考虑。从这个层面来讲，采购部对公司的资金流 转负有非常重要的责任。采购的控制 作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的

26、重要手段，控制好采购 环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、 市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：(l )采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的 结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。( 2)如果把促销计划作为采购计划的一部分 那么就要要求在与供

27、应商签订年度采 购合同之前要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促 销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销 动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产 品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商 文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。 但在日常具体的采购业务活动中， 还必 须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可 由以下指标所组成。l、销售额指标。销售额指标要细分为人类

28、商品指标、中分类商品指标、小分类商品 指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2、商品结构指标商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一 些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8，公司自有品牌商品占互2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要 从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核 可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自 有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。3、毛利率指标。 根据超级市

29、场品种订价的特征， 毛利率指标首先是确定一个综合毛 利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合 毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采 购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商 品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商 给予的“折扣率” ，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品 品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道 理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商 手中取得能提高毛利率的“折

30、扣率” 。4、库存商品周转天数指标。 这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平 均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况， 合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。5、 门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98%，最好是 100%。这个 指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口 比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后或特殊原因外，主要 落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6、配送商品的销售率指标。门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品

31、 销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总 部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低 陈列量的上下限是否合理。7、商品有效销售发生率指标。 在超市市场中有的商品周转率很低， 但为了满足消费 者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台 理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店P0S机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须 从目录中删除出去并进行库存清理。8、新商品引进率指标。 为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力， 必须在商品经营结构上进行

32、调整和创新.使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力， 对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。 如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大， 一般一年可达60 70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月 完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%。每月则为5%,如当月完成3%，则下月必须达到7%。9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商 品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标 可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。10、通道利

33、润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许 的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。 客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之 后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主 要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现 为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整 个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采 购合同与交易条件之中。标准采购作业程序采购作业内容是从收到请购案件开始进行分发采购案件，由采

34、购经办人员先核对 请购内容，查阅厂商资料、采购记录及其他有关资料后，开始办理询价，于报 价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决 权限，呈核订购。详细作业程序及要点如：采购作业程序及要点 请购第一条 请购部门的划分各项材料的请购部门如下：（一）常备材料：生产管理部门（二）预备材料：物料管理部门（三）非常备材料：1订货生产用料：生产管理部门2其他用料：使用部门或物料管理部门第二条请购单的开立、递送（一）请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单， 并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权 限呈核并编号（由各部门依

35、事业部别编订），请购单（内购）（外购）附请购案件寄送清 单送采购部门。（二）需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附 表，一单多品方式，提出请购。（三） 紧急请购时，由请购部门于请购单说明栏注明原因，并加盖紧急采购 章，以急件卷宗递送。（四）材料检验须待试车方能实施者， 请购部门应于请购单上注明试车检验及 预定试车期限。（五） 庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制请购单 提出请购。第三条免开请购单部分（一）下列总务性物品免开请购单，并可以总务用品申请单委托总务部门办理， 但其核决权限另订，其列举如下：1. 贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。2. 招待

36、用品：饮料、香烟等。3. 书报（含技术性书籍及定期刊物）、名片、文具等。4. 打字、刻印、报表等。（二）零星采购及小额零星采购材料项目。第四条请购核决权限（壹）内购：1.原物料：（1）请购金额预估在1万元以上者，由科长核决。（2）请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。（3）请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。2财产支出:(1)请购金额预估在2000元以下者，由科长核决。(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由经理核决。(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。3.总务性用品:(1)请购金额预估在1000元以下者，由科长核决。(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理

37、核决。(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以 财产支出核决权限呈核。(二) 外购：1请购金额预估在10万(含)元以下者，由经理核决。2请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。第五条请购案件的撤销(一) 请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于请购 单(内购)或请购单(外购)第一、二联加盖红色撤销的戳记及注明撤销原因。(二) 采购部门办妥撤销后，依下列规定办理：1采购部门于原请购单加盖撤销章后，送回原请购部门。2原请购单已送物料管理部门待办收料时， 采购部门应通知撤销，并由物料管 理部门据以将原请购单退回原请购部门。3.原请

38、购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门采购第一节一般规定第六条 采购部门的划分（一）内购：由国内采购部门负责办理。（二）外购：由国外采购部门负责办理，其进口庶务由业务部门办理。（三）总经理或经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商议价。专案 用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。第七条 采购作业方式除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：（一）集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者， 可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。（二 ）长期报价采购：凡经常性使用

39、，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先 选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。第八条 采购作业处理期限采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应立即 修正。第二节国内采购作业处理第九条询价、比价、议价（一）采购经办人员接获请购单（内购）后应依请购案件的缓急，并参考市场行情 及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以 上的供应商办理比价或经分析后议价。（二 ）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员 应检附资料并于请购单上予以证明，经主管核发后，先会

40、使用部门或请购部门签 注意见后呈核。（三）属于买卖惯例超交者（如最低采购量超过请购量），采购经办人员于议价后， 应于请购单”询价记录栏中注明，经主管签认后呈核。（四）对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方 式向厂商议价。（五）采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人 员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。（六）试车检验的采购条件，采购经办人员应于请购单注明与厂商议定的付款 条件呈核。第十条呈核及核决（一）采购经办人员询价完成后，于请购单详填询价或议价结果及拟订订购厂 商交货期限与报价有效期限经主管审核，并依请购核决权限呈核

41、。（二）采购核决权限：第十一条订购（一）采购经办人员接到经核决的请购单后应以订购单向厂商订购，并以电话 或传真确定交货（到货）日期，同时要求供应商于送货单上注明请购单编号及包 装方式。（二 ）若属分批交货者，采购经办人员应于请购单上加盖分批交货章以资识别。（三）采购经办人员使用暂借款采购时，应于请购单加盖暂借款采购章，以资 识别。第十二条进度控制及事务联系（一）国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以采购进度控制表控制采 购作业进度。（二）采购经办人员未能按既定进度完成作业时，应填制 进度异常反应单并注 明异常原因及预定完成日期，经呈主管核示后转送请购部门，依请购部门意见 拟订对策处理。第

42、十三条整理付款（一）物料管理部门应按照已办妥收料的请购单连同材料检验报告表（其免填 材料检验报告表部分，应于收料单加盖免填材料检验报告表章）送采购部门，经与 发票核对无误，于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结帐前，办妥付 款手续。如为分批收料者，请购单（内购）的会计联须于第一批收料后送会计部门。（二）内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款，未订 合同部分，依采购部门呈准的付款条件整理付款。（三）短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。（四）超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。第三节 境外采购作业处理（含进口事务、关务）第十

43、四条 询价、比价、议价（一）外购部门依请购单（外购）的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资 料，并参考市场行情及过去询价记录，以电话或传真方式进行询价作业，但因特殊 情况（独家制造或代理等原因）应于请购单（外购）注明外，原则上应向三家以上供应 厂商询价、比价或经分析后议价。（二）请购的材料规范较复杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并 签注意见后，会请购部门确认。第十五条呈核及核决（一）比价、议价完成后，外购部门应填制请购单（外购），拟订订购厂商预定 装船日期等，连同厂商报价资料，送请购部门依采购核决权限核决。（二）核决权限1采购金额以CIF美元总价折合在xxx元（含）以下者由经理

44、核决。2采购金额以CIF美元总价折合超过XXX元以上者由总经理核决。（三）采购案件经核决后，如发生采购数量、金额的变更时，请购部门应依更改 后的采购金额所需的核决权限重新呈核；但若更改后的核决权限低于原核决权限时 仍应由原核决主管核决。第十六条订购与合同（一）请购单（外购）经核决送回外购部门后，即向厂商订购并办理各项手续。（二 ）需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书， 依采购核决权限呈核后办理。第十七条进度控制及异常处理（一）外购部门应以请购单（外购）及采购控制表控制外购作业进度。（二）外购部门于每一作业进度延迟时， 应主动开立进度异常及反应单记明异常 原因及处理对策

45、，据此修订进度并通知请购部门。（三）外购部门于外购案件装船日期有延误时，应主动与供应厂商联系催交， 并 开立进度异常反应单记明异常原因及处理对策，通知请购部门，并依请购部门意见处理。第十八条 进口签证前（请购单（外购）核准后）的专案申请（一）专案进口机器设备的申请专案进口机器设备时，外购部门应准备全部文件申请核发输入许可证，申请函中并应请求国贸局在输入许可证加盖国内尚 无产制的戳记及核准章，以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。（二）进口度量衡器及管理物品时，外购部门应于申请 输入许可证之前准备报 价单及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。第十九条 进口签证 外购材料订购后，

46、外购部门应即检具请购单（外购）及有 关申请文件，以申请外汇处理单（需在一星期内办妥结汇时，力口填紧急外购案件联 络单）送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向 国贸局办理签证，并于输 入许可证核准时通知外购部门。第二十条进口保险（一）FOB、FAS、C&F条件的进口案件，进口单位应依请购单（外购）外购部门 指示的保险范围办理进口保险。（二）进口单位应将承保公司指定的公证行在 请购单（外购）上标示，以便货品进 口必须公证时，进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。第二十一条 进口船务（一）FOB、FAS的进口案件，进口单位（船务经办人员）于接获请购单（外购）时, 应视其装运口岸及装船期限并参照

47、航运资料，原则上选定三家以上船公司或承 揽商，以便进口货品可机动选择船只装运。（二） 进口单位（船务经办人员）应将所选定的船公司或承揽商品名称，提供进口结 汇经办人员，于信用状开发申请书列明，作为信用状条款，向发货人指示装船。（三）如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，为避免到货延误，外购部门应于请购单（外购）上注明，避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。第二十二条 进口结汇 进口单位应依请购单（外购）标示的间发信用状日期 办理结汇，并于信用状（L/C）开出后以开发L/C快报通知外购部门联络供应厂 商。第二十三条税务（一）免货物税及工业用证明的申请1进口的货品可申请免货物税者， 外购部门

48、应于输入许可证核准后，检具必需 文件，向税捐处申请，经取得核准函后向海关申请免货物税。2除免凭经济部工业局证明办理具结免税进口 的项目外，其他合于免税规定的 人造树脂类材料，外购部门应于开发信用状后检具必需文件向经济部工业局申请 非供塑胶用证明，以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。（二）专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前，检具有 关文件，凭以向海关申请税则预估，等核准后并办理分期缴税及保证手续。第二十四条输入许可证、信用状的修改 供应商成本公司要求修改输入许可 证或信用状时，外购部门应开立信用状、输入许可证修改申请书经呈核后，检 具修改申请文件送进口事

49、务科办理。第二十五条装船通知及提货文件的提供（一） 外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制装船通知单 分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。（二） 外购部门收到供应商的装船及提货文件时，应检具输入许可证及有关文 件，以装运文件处理单先送进口单位办理提货背书。（三）提货背书办妥后，外购部门应检具 输入许可证及提货等有关文件，以装 运文件处理单办理报关提货。（四） 管理进口物品放行证的申请：进口管理物品时，外购部门应于收到装运 文件后，检具必需文件送政府主管机关申请 进口放行证或进口护照，以便据此 报关提货。第二十六条 进口报关（一）关务部门收到请购单（外购）及报关文件时，应视

50、买卖、保险及税率等条件填制进口报关处理单连同报关文件，委托报关行办理报关手续，同时开立外购到货通知单（含外购收料单）送材料库办理收料。（二）不结汇进口物品，进口单位（邮寄包裹则为总务部门）应于接获到货通知时， 查明品名、数量等资料，并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等，报关时关务部门应开立”外购到货通知单（含 外购收料单）通知收货部门办理收料，而属其他材料及物品则由收件部门于联络单 签收后，送处理部门处理。（三） 关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。（四）海 关估税的税率如与进口单位估列者不符时，进口单位应立即通知外购部门提供

51、有关资料，于海关核税后14天内以书面向海关提出异议， 申请复查，并申请暂借款办理 押款提货。押款提货的案件，进口单位应于 进口报关追踪表记录，以便督促销案。（五）税捐记帐的进口案件，进口单位应依请购单（外购），于报关时检具必需文 件办理具结记帐，并将记帐情况记入税捐记帐额度记录表及税捐记帐额度控制表II。（六）船边提货的进口材料，进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记帐手续，以 便船只抵港时，即时办理提货。第二十七条 报关进度控制关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以进口报关追踪表控制通关进度。第二十八条公证（一） 各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目（如 外

52、购散装材料），通知进口单位于材料进港时，会同公证行前往公证。（二）外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者，进口单位应于接获 报关行或材料库通知时，联络公证行办理公证。（三）进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办时效，索取公证 报告分送有关部门。第二十九条退汇（一）外购部门依进口材料的装运情况，判断信用状剩余金额已无装船的可能时，应于提供报关文件时提示进口单位，并于进口材料放行及输入许可证收回后，开立信用状退汇通知单连同输入许可证送进口事务科办理退汇。（二）退汇金额较大，但信用状未逾有效期限者，夕卜购部门应向供应厂商索回信 用状正本，送进口单位办理退汇。第三十条索赔（一）外购

53、部门接到收货异常报告（材料检验报告表或公证报告等）时，应立即 填制索赔记录单”连同索赔资料交索赔经办部门办理。（二）以船公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为 索赔对象时，由外购部门办理索赔。（三）索赔案件办妥后，索赔记录单应依原采购核决权限呈核后归档。第三十一条退货或退换（一）外购材料须予退货或退换时，外购部门应适时通知进口单位依政府规定期 限向海关申请。（二）复运出口、进口的有关事务，外购部门应负责办理，其出口进口签证、船务、 保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。（三）退换的材料进口时依本节有关规则办理。第四节价格及质量的复核第三十二条价格复核与市场行情资

54、料提供（一）采购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价 格审核的参考。（二）采购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目，提供市场行情资 料，作为材料存量管理及核决价格的参考。第三十三条质量复核采购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。第三十四条 异常处理审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应即填制采购事务意见反应处理表（或附报告资料），通知有关部门处理。附贝y第三十五条 本办法呈总经理核准后实施，增设修订亦同。 国内物资采购供应工作制度国内物资采购供应工作制度为保证本公司工程、维护以及一切生产用物资的正常供应，特订如下制度：（一）

55、加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况， 每年第四季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度材料计 划。（二）加强物资订购合同的管理。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资 供应部统一对外签订，其它单位 （部门）不得对外签订合同，否则财务部拒绝付款。 在签订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符 合质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及时付款 手续。每年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。（三）签订合同的物资由供应室根据仓存和

56、工程、维护用量情况实行分批进货。常用零星物资要根据要求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到物资无积压，数量品种充足又齐全。（四）物资进仓实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物资质量、数量进行 严格检查，做到货板相符，把好物资进仓质量关。（五） 采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行货比 三家的原则，询价后报领导核准供应商，不得私自订购和盲目进货。在重质量、遵 合同、守信用、售后服务好的前提下，选购低价物资，做到质优价廉。同时要实行 跟踪办事负责到底的责任制，不得无故积压或拖延办理有关商务、帐务工作。（六）为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，物供人员必须经常 自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供 应工作。（七）物资供应工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守本公司的各项规 章制度，做到有令即行，有禁即止。全体物供人员必须牢固树立企业主人翁思想， 尽职尽责，在商务工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。你了解协议采购吗？2003年中央单位计算机等办公设备第一期政府采购协议供货项目招标结果出台，而很多企业对协议采购这一方式较为陌生。协议采购，是目前政府采购法规定的 五种采购方式之外的监管部门认可的另一种采购方式。尽管这种方式去年才在我国 政府采购中开始应用，但在西方发达国家已有较长的历