项目目标管理责任书

1、项目目标管理责任书（范 本）责任双方：天华建筑： （以下简称甲方）*项目部 （以下简称乙方）根据中建总公司工程项目管理规范、天华建筑项目管理实施手册及有关规定， 工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行总承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、利，甲方聘任 同志为项目经理组成 工程项目部，对外代表公司（局）全面履行与建设单位签订的施工总承包合同范围内的全部工程内容履约责任，对内接受公司（分公司）各职能部门的监督管理。 第一条 工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层 数建筑面积合同造价质量等级合同工

2、期开、竣工日期备 注第二条 项目部组建本工程承包方式为施工总承包，招标范围包括除 之外的所有工作，其中包括三部分内容：总承包商自身承包范围内工作、业主指定分包商实施的工作、业主直接分包及市政设施连接工程。1. 管理层：甲方按照项目管理有关规定组建项目部，设置相应管理人员。2. 劳务层：项目劳务层由甲方根据企业劳务、分包招标有关规定以招标方式确定。第三条 风险抵押金项目实行目标责任管理风险抵押金制度。本责任书签订后 天内，项目经理一次性交纳 元作为个人风险抵押金，项目部领导层其他人员及管理层主要成员须按下表规定交纳风险抵押金。参加工作未满三年的管理人员，交纳风险抵押金确有困难的，可以减免其交纳额

3、度，报甲方批准备案。序号姓名职务风险抵押金备注1231未交纳抵押金人员不参与项目兑现；在规定时间内未交齐风险抵押金的，不得参加项目各种形式的奖金分配。甲方有权撤换未按时交纳风险抵押金的项目班子成员，或降低其岗位薪酬，直至其交清为止。2风险抵押金考核设置比例：成本目标 %，工期目标 %，安全目标 %，质量目标 %，竣工结算 %，资金回收 %。经公司审计，项目没有完成相应指标，风险抵押金按相应比例抵扣项目上交，余额部分按比例返还。3其它参照天华建筑项目目标责任管理考核兑现办法相关规定执行。第四条 项目管理责任指标根据项目管理策划书各项计划目标约定如下：（一）总承包合同管理目标：1. 工期目标：本工

4、程计划开工日期： ，计划竣工日期： ，总工期为 日历天。除建设单位及甲方认可的工期可延长外，其他情况均不得延长工期。2工程质量目标：工程质量必须确保与业主签订的工程施工合同中所要求的质量等级，即： 。根据甲方工程质量创优计划，本工程力争达到 。3. 安全生产目标：工伤频率不得超过 ，杜绝重大伤亡事故发生。根据甲方管理要求，本工程应达到 级的安全达标施工现场标准。4. ci、文明施工目标：根据甲方管理要求，本工程应达到 级文明工地。根据甲方创优计划，本工程应达到 级ci工地。5. 总分包结算目标：总分包进度报量、预结算按照总分包合同约定完成，分包结算按公司（分公司）有关规定执行，每次支付工程款扣

5、除总承包管理费。 6.工程资料管理目标指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。（二）内部责任管理目标：1. 工程成本目标：经甲方审核，项目目标责任成本： 元；与合同收入相比上交比率： %。待添加的隐藏文字内容2具体组成详见项目目标责任成本测算书。其中开办费： 万元；总承包管理费： 万元。2. 风险化解目标：详见下表。 序号风险因素合同单价（条款）责任目标备注一合同风险1工期2质量3工程款回收4履约保函5总承包二清单风险1量差2价差3漏项三其他风险3. 资金管理目标确保工程款收入100%进入企业帐户，按合同约定及付款流程支付分包工程款；及时办理各种履

6、约保证金的回收和返还。4. 物资管理指标乙方应在目标责任成本的基础上达到以下控制目标：钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼按图纸量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量相比的最小值控制，现场搅拌砼材料用量按实际配合比的103%进行控制，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的70%；钢管损耗率控制在1%以内，扣件损耗率控制2%以内，项目临建费用控制在自行施工合同价1%以内（大型及以上项目1%，其它1.5%）。5.科技管理目标科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效 、五小成果等按公司（分公司）科技工作计划执行。6印章管理目标 按局、公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章

7、，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。7.成本核算和考核划分： 根据本工程的具体情况，项目部应按 （阶段节点或时间节点）进行成本核算、分析与考核，各节点具体为 、 、 ，与合同收入相比上交比率依次为 %、 %、 %。第五条 双方的责任与权利（一）甲方：1负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生总承包项目经理，成立总承包项目部并配备相应管理人员。2负责督促、指导项目履行公司（局）与业主签订的施工总承包合同。3负责组织生产要素的集中招标采购并与要素供应单位签订劳务分包、工程分包（采购）合同，及时解决项目所需的人、财、物。4负责编制或指导项目编制施工组织设计、施工方案、其它专业

8、方案并负责按程序进行审批。5确定项目目标责任成本，组织签订项目目标管理责任书。6督促并参与项目成本核算分析，审批其过程兑现奖。7对项目部进行合同交底，明确合同实施目标及注意事项。8指导项目部办理竣工结算并协助收取工程款。9有对不称职的项目经理的罢免权。10审核工程完工总结，对结算完项目进行项目综合效益审计并项目目标管理责任书对项目部进行奖罚兑现。11监督、指导项目部的施工过程管理、安排竣工后的回访与保修工作。（二）乙方：1项目经理受企业法人代表委托，组织总承包项目部全面履行施工总承包合同。2参与项目管理班子的组建，根据公司有关规定结合工程具体情况制订项目总承包管理规定等，保证施工管理的高效有序

9、。3编制或参与编制项目策划书、施工组织设计及其它专业方案，临建设施方案、安全措施方案、ci方案需按规定报上级主管部门审批，并严格遵照执行。4参与工程分承包、劳务、材料供应招标工作，对不能满足项目施工生产要求的分包商有辞退权。5与分包单位的协调配合内容包括但不限于：a）配合业主、监理对分包单位进行管理，施工中发现不能履行责任或义务，影响合同目标兑现时，有权采取一切措施，要求业主劝其退场或更换分包单位。b）要求分包单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划”，建立健全三大保证体系，并纳入总承包部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，严格按总包的进度计划要求时间安排组织施工、进退场，确保工程

10、总进度目标实施。c）在总包控制网络计划指导下，加强对分包单位的计划管理和协调配合，科学安排各工序，实现结构工程、粗装修工程、设备安装工程与业主指定专业分包队伍的立体交叉和空间流水作业，确保实现业主要求的工期目标。d）加强对分包单位的安全教育，督促各分包单位教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识，并认真加强对分包单位的安全监督。6负责工程的签证索赔工作，确保工程款按合同约定及时回收；乙方必须在甲方与业主的施工合同约定期限内收回履约保证金。7提交完工总结，具备兑现审计条件后，按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。8接受上级检查、监督，按要求进行落实整改。9负责按公司（分公司）

11、有关规章制度进行过程成本核算与分析，确保各项经济指标的实现。第六条 考核兑现与奖罚（一）考核兑现及各种奖项甲方每季度（节点）对本责任书规定的各项指标进行考核，达到目标要求乙方可进行阶段兑现奖及终结兑现奖的申请。1阶段兑现奖：项目阶段兑现的时点以项目成本核算和考核的阶段（节点）为准。过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上缴额） %50%-核算期前累计预兑现额。2终结兑现奖：项目完成项目目标管理责任书中各项管理目标并提交工程完工总结，经成本还原且审计完毕后符合兑现条件，则按下面公式计算终结兑现奖，报公司领导批准后发放。终结兑现额=基奖（上缴额的 %）+超额上缴奖（超上缴额的 %）+风险化解奖

12、-（核算期前累计预兑现额+过程商务策划奖）。（项目兑现奖金的发放标准参照天华建筑项目目标责任管理考核兑现办法及其补充规定执行。）3项目商务策划奖：项目商务策划风险化解清单计划目标实现后，按最终化解风险金额的 %给予乙方奖励（奖金分配人员项目经理、书记、商务经理或成本工程师、技术总工或技术工程师等），其中项目经理 %，其他人员由项目经理确定。对未化解风险部份，按未化解风险额度的 %进行处罚（处罚人员同上）；处罚金额从终结兑现奖中扣除。项目投标风险由甲方在总包合同交底时给予明确项目风险范围，项目化解风险金额由乙方申报，经甲方审批后发放。4物资管理指标奖、风险化解奖进入项目兑现前的实际成本，但不从阶

13、段兑现奖、终结兑现奖中扣除。5项目结算奖：根据项目在结算书报出前与分公司签订的结算协议书进行奖励。6其他专项奖：技术创新奖、安全奖、创优奖等按局、公司有关奖励办法执行。业主、政府、上级管理部门发放的质量、工期、文明施工奖收入甲、乙双方按规定的比例分配。7上述各种奖金由项目领导班子提出分配方案，报公司（分公司）批准，所有涉及的个人收入（包括兑现收入）税，按规定缴纳。项目经理兑现奖金不少于兑现奖金总额的20-30%。（二）违约处罚：因乙方管理原因项目总承包管理目标、内部责任目标达不到要求，按以下标准予以处罚。1项目达不到责任成本目标，按局、公司（分公司）的相关规定进行处罚。2质量目标：若项目原因造

14、成工程返工或质量达不到合同目标，造成经济损失以及业主的罚款100%进入项目实际成本，按局、公司（分公司）有关质量处罚条款执行，并扣应得奖金的 %。3安全目标：出现重大责任伤亡事故，按局、公司（分公司）有关安全处罚规定执行，并扣项目最终兑现奖励额的 %；出现死亡事故，按局、公司（分公司）相关规定进行处罚。 4工期达不到合同目标，业主有罚款，罚款额100%进入项目成本，并扣应得奖金的 %。5物资管理指标：钢材节约率达不到控制标准扣相关责任人兑现奖金总额的 %；其它控制指标混凝土、钢管和扣件、项目临建费用等达不到控制指标每项扣相关责任人兑现奖金总额的 %。物资超耗部分从项目最终兑现奖励总额中扣除。6

15、凡局、公司项目管理检查，达不到原定标准（或者80分）给予项目 元罚款；局、公司内审（包括外审）检查，出现一项主要不符合项或同一问题屡次出现，给予项目 元罚款；中建总公司ci验收达不到标准，给予项目 元罚款；受地方政府检查通报批评的，给予项目 元罚款；业主投诉到上级主管部门的，每发生一次给予项目 元罚款。（以上罚款由项目领导班子共同承担，从风险抵押金中扣除）。第七条 项目部解散与延续1项目完工后，甲方根据项目具体情况，做出解散总承包项目部的决定，乙方根据安排，组织相关人员进行后续的结算、工程维修、回访等工作。2甲方鼓励乙方在原施工合同范围外承接后续工程，该后续工程的上交比例及兑现比例同原有工程。但后续工程达到或超过本工程合同造价的20%或与业主重新签订施工合同的，项目目标责任成本则重新测算，项目目标管理责任书重新签订。第八条 补充条款：1通过项目单方努力所得的经营性收入可全额计入项目目标责任成本总额，项目努力、公司（分公司）配合所得经营性收入 %可计入项目目标责任成本总额，公司（分公司）努力、项目配合所得的经营性收入 %可计入项目目标责任成本总额，公司（分公司）单方努力所得经营性收入不得计入项目目标责任成本总额。2目标上交比例确定后原则上不作调整。如确须调整，乙方应根据原始资料和项目实际情况（设计变更单、技术核定单、签证索赔单或其他有效资料）编制