管理学12章激励

1、1,激 励,激励（Motivation）的实质就是对人的需求进行分析并予以不同程度的满足，以引起人们心理的变化，从而达到激发动机，鼓励行为，形成动力的过程。 实际上它是一种对人的行为的强化过程。 激励的三要素： （1）需要 （2）动机 （3）行为,2,行为模式,OHT 4-1,需要,行为,目标,满足需要了吗?,如何做?,想做什么?,（事实结果）,（技巧工具）,（欲望态度）,动机,需要什么?,3,激励过程,放弃,4,5,人性假设 1“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。 2“社会人”假设。这种假设认为社会性

2、需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。,6,人性假设 3“自我实现的人”假设。这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。 4.“复杂人”假设。这种假设认为人的需求是多方面的，每个人的需求都是不同的，任何假设都不能适用于一切人。,7,X理论与Y理论,X理论,他们讨厌工作并且躲避它；,Y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接

3、受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,8,内容型激励理论：解释的是“什么会使员工努力工作”的问题。 需要层次理论 双因素论 过程型激励理论：解释的是 “怎样才会使员工努力工作”这两个问题。 期望理论 公平理论 强化理论,激励理论,9,马斯洛需要层次论,10,基本观点： 1、人类有五类最基本的需要； 2、按重要性和先后次序排成一个需求层次； 3、未满足的需要激发动机或影响行为； 4、人的行为是由主导需求决定的 。 5、满足最迫切的需求产生最强的激励效果。,11,缺点和不足 对需要的五个层次的划分似乎过于机械。 需要并不一定依循等级层次而上升。 许多行为的后果可能与满足一种以上的需

4、要有关。 一个人的自我感观会影响需求层次对个人动机的激励力。 缺乏实证基础。,12,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,13,双因素理论,满意,不满,没有满意感,传统理论与双因素理论的区别,14,激励与保健因素,15,%,赫茨伯格的双因素论实证研究,16,激励理论的比较,马斯洛,赫茨伯格,麦格雷戈,17,人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断： 1努力绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？ 2绩效奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？ 3奖赏个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？,激励力 = 效价

5、期望值,期望理论,18,波特-劳勒激励模型,努力=努力与绩效的关系绩效与报偿的关系人们对报偿的需求程度,19,双向期望,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。 帮助员工建立可以达到的目标， 对员工进行培训，提高其工作技能。 为员工提供必要的工作条件。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 （企业有效的薪酬制度） 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。（刺激需求，引导需求）,20,管理者及员工对激励员工的因素的排列比较,员工对激励他们的因素的排列,1. 丰厚的薪水 2. 工作安全 3. 良好的工作环境 4. 在组织内的提升

6、和发展 5. 对员工所作工作的充分肯定 和感激,21,公平理论,其中： Qp自己对所获报酬的感觉； Qx自己对别人所获报酬的感觉； Ip自己对所投入量的感觉； Ix自己对别人所投入量的感觉。,22,亚当斯的公平理论在企业管理中的应用,23,亚当斯的公平理论在企业管理中的应用,制定严格规范和科学的薪酬制度 了解人的需求，试图满足人的需求 客观公正的评价和绩效考评,24,（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复地出现,从而有利于组织目标的实现。强化的方式保持间断性，强化的时间和数量也不固定。 （2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为,以便使这些行为削弱,甚至消

7、失,从而保证组织目标的实现。应以连续性惩罚为主，消除人们的侥幸心理，减少直至避免这种行为重复出现的可能性。 非正面的对所希望行为的强化，是一种事先的规避。“杀鸡儆猴”。 （3）忽视：对已经出现的不符合要求的行为“冷处理”。,强化理论,25,激励理论的综合,高成就需要,能力,绩效评估标准,公平性比较,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标绩效评估系统,行为强化,主导需求,目标导向行为,任务难度,个人满足,26,激励原则,1物质利益原则。人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。 2公平原则。管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相

8、关人员激励的公平性。 3差异化和多样化原则。这是从激励的本质出发的。事实证明在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。,27,成就需要主导型员工的特点与激励措施,28,权力需要主导型员工的特点与激励措施,29,合群需要主导型员工的特点与激励措施,30,系统有效的激励方法,挑战 为员工提供一份挑战性工作。 按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。,31,工具,确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。 凡投身于领导技术的优秀公司工作，一般都令人士气高昂。 拥有本行业最先进的工具，员工会引以

9、为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。,32,信息,在项目、任务实施的过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。 这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人着重解决的具体问题。,33,听取员工的意见,做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，管理者必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。 坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明确经营策略。 如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励效果更明显。,34,表扬,管理者还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许； 开会庆祝，鼓舞士气。庆

10、祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了； 经常表扬、大量表扬。 当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 如果不能亲自表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。,35,沟通,管理者要经常与员工保持联系。 建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、举办答疑会等。 征求意见； 介绍企业的发展思路和发展规划； 学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时

11、间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”,36,关心职工,了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩入托、采用弹性作息制度、增加福利、丰富文化生活等； 看病号，送生日蛋糕； 在公司内实行人性化管理。,37,员工的选拔与成长,制定一整套内部提拔员工的标准； 根据绩效考核和工作能力提拔人才； 为更多员工提供发展机会； 公平竞争，优胜劣汰； 以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳债，反而会养成他们坐等观望的态度。,38,对员工负责,强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期

12、聘用。 长期聘任与工作终身制是两码事。淘汰制是要实行的。 松下公司的事例说明了这一点。,39,组织气氛,公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已建立起一种人人为之效力的和谐的组织。 公司良好的组织文化做底蕴。 企业就是我的家。我为人人，人人为我。 注意：背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得意志消沉。,40,薪水,员工的薪水必须具有竞争性。 员工的薪水必须客观、公平、公正，即要依据员工的价值来定报酬，要有晋升格的薪酬制度。 员工的薪水必须高于员工的心理底线。 员工的薪水必须拉开差距。多劳多得。 当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。,41,尊重,尊重员工，哪怕是生产一线的员工。 员工最需要的就是这些。它对领导威信的建立、良好组织气氛的建立和员工的激励都将产生有效的激励效果。,42,目标,目标越明确、