《企业营销策划》第05章营销策划分析

1、第五章 营销策划分析企业总是处在一定的内外环境之中， 环境影响着企业的市场营销活动， 进行 营销策划时不能不考虑到企业所面临的内外环境， 否则做出的营销策划案就如同 建在流沙上的房子， 再精美也没有意义。对企业内外环境的分析方法很多， SWOT 分析法是常用的一种。第一节 企业营销的机会威胁分析企业营销的机会威胁分析又称外部环境分析， 是指对企业外部影响其业务发 展和市场营销活动的各种因素进行分析， 找出有利因素和不利因素， 确定企业在 机会与威胁之间的位置。一、外部环境因素的分类 影响企业市场营销活动的外部环境因素主要分为宏观环境因素和行业环境 因素两大类。（一）宏观环境因素 宏观环境因素又

2、具体划分为经济因素、法律因素、人口因素、文化因索、自 然因素和技术囚素这六个方面。1经济因素。这是宏观环境中的首要因素，包括国家经济增长率、人均GNP、人均可支配收人、储蓄倾向、收人结构以及个人消费信贷等2. 法律因素。主要是指各级政府所制定的与企业有关的法律法规、政策条 文等，例如反不正当竞争法 。这些规定了企业营销活动的范围。3. 人口因索。主要包括目标市场内的人口规模、增长率、性别比例、年龄 结构、受教育水平以及人口流动的情况等，这直接决定了目标市场的容量。4. 文化因素。主要包括人们的生活价值取向、人生观、价值观、宗教信仰 以及风俗习惯等。 文化因素的影响没有其他因素表现得那么明显，

3、但其影响是潜 在的、长期的，有时甚至是偏执的，不了解目标市场的文化环境，就有可能栽个 大跟头。5. 自然因素。主要是指目标市场的气候、自然资源、地理环境以及生态状 况等。这些因素对企业市场营销活动的开展也有重要影响，比如对原材料价格、 运费成本等都有作用。6. 技术因素。技术是企业发展的一个永恒话题，技术因素主要是指技术的 革新。在一定时期内， 技术因素对企业的营销活动的影响似乎并不大， 但一次技 术革新可能会给企业以致命的打击， 传统行业甚至会完全消失， 因此必须重视技 术因素的影响。（二）行业环境因素关于行业环境的内容，美国战略专家迈克尔波特提出了五个方面的因素：行业的新进入者、替代品、买

4、方、供方和行业中原有的竞争者，如表 5-1 所 示。表I行业环境因Jr列表行业中的新进入托 实力蛊掴 成本优势 产品轄色 一停樂道 一商标商發 政府砂第供方嘤韋的整异性 厂商的集中程度疵凰应忻格聊尝的多尊 郴对揄林水平桥代傾向行业屮原有的竞争者 克:邹再散fit 实强弱 一商标海誉 产甜差#性 一行业增长辜 行业的退出障碍买方求ft需求价格买方的集中程度二、外部环境资料的收集与整理（）收集资料的方式资料的收集既可以通过第一手获得，也可以通过第二手获得，在一般的环境 分析中，两种方式都是必需的。第二手资料是已经由人收集并整理好的信息， 由于第二手资料的获得费用较 低，而且一般比较系统，企业应首先

5、收集第二手资料，看能否满足分析的需要， 对缺省的资料须通过第一手的方式获得。（二）第二手资料的收集在企业机会与威胁分析中，由于分析的对象是宏观因素和中观因素， 第二手 资料占了相当重要的地位，有些宏观资料的获得是无法通过第一手资料的收集来 实现的。第二手资料可以从如下途径获得：1政府出版物。各级政府对全国或某个地区内的经济、人口、政策、文化 等方面的情况会进行调查和监控，并在一定时间内公布数据信息，各行业部门也 会每隔一段时间公布本行业的资料， 这些数据可靠性强，是获取第二手资料的途 径之一。2. 商业出版物。在各种营销杂志、协会刊物或统计刊物中，都可以找到所 需要的环境资料。3. 商业资料。

6、这是指商业调查公司或咨询公司通过市场调研获得的资料， 也是企业收集第二手资料的主要途径之一。（二）第一手资料的收集第二手无法获得的信息就必须通过第一手的方式来取得了，收集第一手资料主要是通过市场调研来获得，在第四章中讲到的营销策划的访问调查方法都是适 用的.除此之外还可以使用观察法、讨论法和实验法等方法。（四）资料的整理在资料收集上来以后，要对其进行整理，剔除虚假的、不合适的信息，并按资料的特性进行分类整理，形成一个完整的、系统的体系，为企业的机会与威胁 分析做好准备。三、企业的机会威胁分析企业在收集并整理了所需的外部环境资料后，就可以开始机会与威胁分析 了。（一）机会分析机会分析是指企业通过

7、对外部环境的分析，找出有利于企业营销活动的因 素，并具体分析其影响强度和成功可能性的过程。我们可以通过环境机会矩阵图（见图 5-1）来分析外部环境为企业提供的 每一个机会，将其恰当归类并采取适当的策略来利用机会。I犬力小ffis-i环壇机金矩阵阳大小图5-1环境机会矩阵图第一类机会是企业最向往的。吸引力大，表明市场营销活动的影响很大，同 时企业成功的可能性也很大，企业应抓住这样的良机来加速发展。第二类机会是企业应谨慎考虑的。虽然这类机会的吸引力很大，但企业成功 的可能性小，不宜盲目跟风行动。第三类机会是企业要着力分析的。虽然这类机会的吸引力不大，但企业成功 的可能性大，企业应做好效益分析，如果

8、发现利用这一机会获得的收益大于付出 的成本，也可以考虑利用这一机会，促进企业营销活动的开展。第四类机会是企业不应加以考虑的。 这类机会对营销活动的影响不大，企业 利用这类机会的成功概率又小，因此不应采纳。机会所处的位置是变化的，第二类机会可能因企业自身的改变而进入第一 类，第一类机会也可能因环境因素的相互作用而掉到第三类。企业应做好环境监 测，更好地利用机会，推动企业的发展。（二）威胁分析威胁分析是指企业通过对外部环境的分析，找出对企业营销活动不利的因 素，再具体分析其影响强度和发生的可能性的过程（见图5-2）。24发生概率大 ,_ 小ffi i2松矩眸圈第一类威胁是企业要高度重视并着力化解的

9、。这类威胁对企业营销活动的影 响很大，同时发生的可能性也很大，企业一方面要密切地监控，另一方面要形成 一套良好的常备反应机制，在威胁来临时迅速化解，将损失减到最小。第二类威胁对企业营销活动的影响很大但发生的可能性小。 企业对这类威胁 要有一套灵敏的预警机制，不能因为其发生的可能性小而忽略它， 同时还要有良 好的应对措施。第三类威胁是企业在生产经营过程中经常遇到的， 它对企业营销活动的影响 很小，但是发生的可能性大。对这类威胁企业要及时解决，不能因为其影响力不 大而搁置起来，不然很可能会发生变化，造成巨大的影响。第四类威胁对企业营销活动的影响不大， 发生的可能性也不大。对这类威胁 企业要做的是注

10、意其动向，一经发现就及时解决，避免其转移为其他形式的威胁。与机会一样，威胁也是会发生变化的。第三类威胁可能因企业不予理睬而变 成为第一类，第二类威胁也可能因为企业应对措施得当而转化为第四类。（三）综合分析我们将机会分析与威胁分析结合起来， 运用到企业的某项业务之上，就可以 了解这项业务所处的外部环境，从而为企业的决策提供依据（见图5-3）。很明显，第一类业务是理想的业务，拥有的机会多，受到的威胁又少，是企 业应着力发展的业务。第二类业务所拥有的机会虽多，受到的威胁也很多，是风险类业务，企业应 慎重考虑，做好风险收益分析。第三类业务所面临的机会与威胁都很少， 一般是已经成熟的业务、企业在这 类业

11、务中所占的市场份额如果较大，则可加强发展，不适宜作为新加人者来开展 这类业务。第四类业务是企业不愿沾手的业务，面临的威胁很多、拥有的机会却很少， 是企业经营中的麻烦业务，企业可以考虑从这类业务中撤出。通过机会威胁分析，策划人员就能够清晰地了解到企业所处的外部环境，再根据企业的情况进行恰当的营销策划，推动企业的营销活动。第二节企业营销的优势劣势分析企业的优势劣势分析又称为内部环境分析， 是企业对自身的审视，是指企业 通过对内部影响其市场营销活动和业务发展的各种因素进行分析， 找出其拥有的 优势和劣势，确定企业的市场地位的过程。、优势劣势分析的意义企业对白身内部环境的审视十分重要， 如果对自身的优

12、势与劣势不清楚， 即 便面临的市场机会再好， 也不可能取得成功。 企业在进行了优势劣势分析后， 就 可以在市场营销活动过程中扬长避短， 充分发挥其优势， 克服或避开劣势， 取得 在市场中的有利地位。对于策划人员而言，了解企业的内部环境是首要的条件，是科学策划的基 础。在点子策划的时代，策划人在不了解企业内部情况下拍脑袋想出的点子中， 之所以有一些能够取得成功， 是因为当时企业的营销理念普遍落后， 促销方法也 很不成熟。 到了科学策划的时代， 国内企业的营销理念已经上了一个台阶， 一些 先进企业还拥有一流的营销理念与实践水平， 在这种情况下就必须通过科学策划 来为企业出谋划策。而要科学地进行策划

13、， “知己知彼”是必不可少的，前一节 的机会威胁分析针对的是企业的外部环境，本节则针对内部环境因素进行分析， 只有同时做到这两方面，才能真正做到知己知彼。二、企业内部环境资料的收集与分类（一）资料的收集同外部环境资料的收集一样， 内部环境资料也可以通过第一手和第二手两种 方式获得。第二手资料的获得主要是翻查企业过去的会计报表和会计账户， 从中了解企 业的生产销售规模、增长率、成本费用支出、利润水平、产品价格、市场分布、 财务结构等方面的资料。第一手资料则可以通过调查获得。 访问法是最常用的方法， 除此之外， 还有 观察法、讨论法和实验法等。调查的对象可以包括企业投资者、经营者、企业员 工、中间

14、商、供应商及顾客等，通过调查来获得第二手资料中缺乏的信息。（二）资料的分类资料的收集完成之后， 先要进行分类整理， 企业内部环境信息按其反映的企 业实力可以分为：1. 制造能力指标。这是反映企业的生产能力的一系列信息的总和，包括： 设备、制造费用、产品质量、废品率、技术水平和及时交货的能力等。2. 营销能力指标。这类指标用来反映企业开展市场营销活动的水平，包括 以下信息：市场份额、市场覆盖地域、服务水平、价格效果、广告效果和公共关 系效果等。3. 盈利能力指标。这类指标用来衡量企业的盈利水平，包括销售利润率、 总资产报酬率、资本收益率及资本保值增值率等。4. 抗风险能力指标。这类指标用来反映企

15、业对营销环境变化的承受能力， 主要包括公司信誉、弹性管理水平、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账 款周转率和存货周转率等。5. 组织能力指标。这类指标用来反映企业的生产经营活动的计划、实施和 控制水平，主要包括领导评价、员工精神和创业导向等。6发展能力指标。 这类指标用来反映企业的后续发展与可持续发展的能力， 主要包括研发开支占销售收人的比重， 技术人员占企业员工的比重、 员工的受教 育程度以及员工培训费用等。三、企业的优势劣势分析在对收集上来的信息进行分类整理后，就可以进行企业的优势劣势分析了 如表5-2所示，我们可以将企业的各项能力用数量指数表示出来，从而了解企 业的优势劣势所在。*

16、52俭业优的勢分析贏一1顷目评价杈敎結果制逍能力说备技术水平产晶质制追费用及时龙境情况背确能力市JK务水平定价敦勒广告牧曇公刈S黑盈利能力锚書利网率竇本擁值増值車抗风険腿力企业倩祥竇产负Ut車-濒动比率转率存货周转率丼性管理水平组駅能力管理层水平员工协作猜神创业导向发展能力R&D开支比梢技术人员比賣程度培训驗用第一列项目栏列出了企业内部环境的主要因素。 企业可以根据行业情况和企 业自身情况进行增减，要注意分类列出。第二列评分栏是指企业对各个项目的评价。 把评价结果量化，以百分制的形 式给出，分数越高，表示评价越好。比如企业的生产设备，如果是处于同行业领 先地位，就可以给80-100分；如果只是

17、一般水平，可以给 60-80分；如果是 落后于一般水平，则可以给40-60分；如果是即将报废的设备就应在 40分 以下。第三列权数栏则表明了各个项目的重要性。权数应在0-1之间，项目的重要程度越高，权数就应越大，这也应该根据企业所处行业的情况、 企业自身具体 情形决定，同时也受到分析人倾向的影响。 权数的给定还有一个限制，就是每一 类中的各项目权数之和为1。第四列结果栏表示各个类目的最终得分。 类目得分二刀（各项目得分x对应 权数）。将各类的得分进行比较，就可以了解企业的长处是什么，短处又是什么 了。有时企业进行优势劣势分析是为了明确企业在市场中所处的地位，即企业在市场竟争中是处于优势还是处于

18、劣势。根据表 5-2得出各类得分后再根据表 5-3就可以得出企业的综合分值了。* 5_3企业优势第第分析寰二r 类目得分权数尊合值制造議力营国能力盈利齟力抗风萱能力StRtt 力发展能力各个类目权数的确定与表5-2中各个项目权数的确定一样，受到行业特点 和企业状况的制约，还受分析人的倾向的影响。如果分析人属于谨慎型，抗风险 能力的权数就会设得高一些；如果分析人敢于冒风险，该权数就会低一些。各类 目之和为1。最后得出的综合值就是企业的市场得分，企业的综合值=刀（各类目得分x对应权数），这一结果表明了企业在市场中的地位。四、企业优势劣势分析中要注意的几个问题企业在进行优势劣势分析后得出的结果在一定

19、程度上表明了企业的市场地 位和优势、劣势所在，但要注意以下问题。1这种分析方法虽然比较全面地考虑了企业内部环境的各个方面，但是没 有考虑到各个因素之间的关系和相互作用。这种分析方法使用的是加权平均法， 其结果必然是优势类（项）目弥补了劣势类（项）目，使综合值趋于平均。但是 有时候一些劣势类（项）目的存在会使优势类（项）目无法发挥作用，这时平均 值就没有意义了。根据“木桶效应”，木桶能盛下的水由最短的木片决定，企业 的实力也有可能由处于最劣势的类（项）目决定。比如，企业的制造能力很强， 营销能力较差，分析得出的结果是一个平均水平，但企业事实上在市场上的表现 可能很差。2. 在企业的各个方面都具有

20、优势的情况下，企业也可能表现不佳。有时， 企业各个部门的工作能力都很强.但总体效益却不佳，问题在于各部门间的协调 与合作。因此，企业内部各部门的关系评估也是一项非常重要的内容。3. 在企业有些方面处于劣势时，企业也可能表现出良好的态势。我们必须 了解，十全十美的企业总是很难达到的，在认识到企业存在暂时无法弥补的劣势 时，应该积极发挥优势，以弥补不足。比如，企业由于经费问题无法设立足够的 维修点时，就应努力发挥产品质量和服务态度方面的优势。4. 企业认识到自己的优势、劣势后，不应只埋头于自己处于优势地位的业务，而放弃处于劣势地位的业务。在充分认识自我之后，企业要做的是审慎考察 各项业务，有优势的

21、要继续保持，没有优势又无机会的可以放弃，但对有可能获取优势的业务要着力分析，把握机会，发展新的优势第三节 企业营销的 SWOT 综合分析企业仅仅进行机会威胁分析和优势劣势分析， 是无法全面了解企业的营销环 境的，没有做到“知己知彼”，策划人员也不可能据此做出令人满意的策划方案。 只有在全面分析企业的内外环境以后，才能有的放矢，针对企业所要解决的问 题提出解决的方案。对企业内外环境进行综合分析的方法很多，最常用的方法 之一就是SW(汀分析法；除此之外，还有波士顿矩阵法和通用电气公司矩阵法一、SWOT 分析法的含义与意义把对企业的机会、 威胁、优势和劣势的分析综合起来全面考虑和评估企业营 销环境就

22、是SWOT分析。S表示优势(strengths), W表示劣势(weaknesseS， O表示机会(opportunities)，T则表示威胁(threats)。这四方面合起来就全面地 分析了企业的内部环境和外部环境，为企业营销计划的制定提供了参考依据。SWOT分析法的意义可以概括为“扬长避短、趋利避害、丢掉包袱、加速 发展”，具体表现在：1能够揭示企业的优势与劣势所在，使企业在营销活动中“扬长避短” 。企 业在市场营销过程中要做到“以己之长，攻敌之短” ，充分发挥企业的优势与长 处，对劣势和弱点则应避开。 SWOT 分析法可以使企业认识到自身的优、劣势 所在，做到“扬长避短” 。2. 能够明

23、确企业面临的机会与威胁，使企业在营销活动中趋利避害。抓住 市场营销环境中的机遇， 避开对企业有威胁的因素， 是企业在市场营销过程中竭 力追求的。SWOT分析法通过让企业了解到外部环境中蕴涵的机会和暗藏的威 胁，使企业能做到趋利避害。3. 能够让企业认识到应放弃的业务，丢掉包袱。对于既处于劣势，又充满威胁的业务，企业应果断放弃，以免影响其长远发展。SWOT分析法能使企业认识到这些同题业务的存在，从而丢掉包袱、轻装上阵。4. 能够让企业把握住要重点推动的业务，加速企业的发展。既充满了机会，又处于优势地位的业务是企业应着力发展的业务。SWOT分析法让企业明确了这些“黄金业务”，无疑可以使企业抓住良机

24、加速推动企业的发展。二、SWOT 分析的步骤企业进行 SWOT 分析的具体步骤如下：1 收集信息。SWOT分析实质上是机会威胁分析与优势劣势分析的综合， 信息的收集也就是外部环境资料和内部环境资料两方面的收集， 可以划分为三个 部分：( 1)宏观环境信息的收集；(2) 行业(中观)环境信息的收集；(3) 微观环境信息的收集。在前两节中已经详细地给出了信息收集的内容、 方法、来源等， 这些也适用 于SWOT分析中信息的收集。2. 信息的整理与分析。把收集到的信息分别归类到宏观环境、行业环境和 微观环境后，再分析信息的含义，看其是否表明了企业面临的机会还是遭遇的威 胁，是否反映了企业的优势还是劣势

25、。3确定企业具体业务所处的市场位置。在资料收集整理完毕后，再看企业 某一项具休业务面临的环境是机会多于威胁还是威胁多于机会，企业在这项业务上是处于优势还是处于劣势，在 SWOT分析图中标出其市场地位。4. 拟定营销战略。企业某一项业务的市场位置确定后，就可以根据其具体 情况制定相应的营销战略和策划方案，决定企业是否应加大对这项业务的投资. 产品组合、促销组合各方面有哪些要改进的具体问题等。三、企业的SWOT综合分析企业营销方案的制定就是要能充分利用优势，克服或避免劣势，抓住面临的 机会，避开威胁或尽量使其损失最小，可以通过象限法来确定企业的营销战略（见图 5-4）。X机会）1134图H企业SW

26、OT分析象阳图如图5-4所示，企业的每一项具体业务都能在图中找到相应的位置，然后 就可以根据它所处的象限拟定相应的营销战略。（一）扩张战略在第一象限中，企业的外部环境中机会很多，威胁较少，同时企业在市场中 又具有竞争优势，这时企业应果断采取扩张战略。企业可以考虑将资金与人员集中起来，在这项业务上进行重点扩张，推动 企业以超常规的速度发展。在不能及时筹集和招聘所需资金和人员时， 可以与其 他企业进行合并，通过合并来扩大市场份额，取得进一步的优势。企业还可以通 过兼并的方式迅速扩张，使企业能够获得现成的设备与人员，加速企业业务的扩 大。（二）防卫战略第二象限中的企业业务面对的外部环境中机会多于威胁

27、， 但企业在市场中不 处于竞争优势，这时企业应采取防卫战略。因为这一业务存在着巨大的市场机会， 企业在处于劣势的情况下，一方面应 努力克服自身的弱点， 争取能化劣势为优势； 另一方面也可以考虑合资 与优势 企业合并以获得优势，或是与同处于劣势的企业合并，互扣取长补短以形成优 势。(三) 退出战略在第三象限中， 企业业务所处的市场环境是威胁多于机会， 同时企业在市场 竞争中又处于劣势，在这种情况下，企业应采取退出战略。在这种很难获得发展的环境下， 企业应果断地选择退出该项业务， 将资金与 人员撤出 投人到其他业务， 退出障碍比较大的可以将其转卖给其他企业 进行 资产重组。(四) 分散战略处于第四

28、象限的企业业务所处的外部环境较差， 威胁多于机会， 但企业在市 场竞争中处于优势地位这种情况下企业应采取分散战略。由于市场环境中威肋因素占主要地位 企业应采取多角化经营的战略来分散 风险，而企业在该项业务中占有优势，可以考虑采取相关的多角化战略。另一 方面，企业还可以通过合并或兼并来扩大实力，获取规模经济，提高抗风险能 力。总之，企业通过进行 SWOT 综合分析，就可以确定各项业务所处的具体位 置，从而采取相应的对策，促进企业的发展。四、运用 SWOT 分析要注意的问题SWOT 分析法要与机会威胁分析、优势劣势分析结合起来运用，才能全面 地剖析企业的内外环境。 SWOT 分析法存在两点不足。1.将机会与威胁对立起来。外部环境中的机会与威胁并非互相对立、非此 即彼的两个极端，两者可以共存。 SWOT 分析法将其作为企业外部环境的两