企业战略管理心得

1、企业战略管理课后心得物流 1303 潘荣嵘 1307240323 在经过这学期的 “企业战略管理 ”的学习后，关于企业的战略管理，我有了一些新的认知， 企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。旨在通过教学使学生掌握企业战略管理的 基本知识和原理；熟悉基本的企业战略分析、制定、实施的方法和工具；具备良好的企业战 略管理的实际应用能力。课程的进度是： 1.概论， 2.外部环境分析， 3.内部环境分析， 4.使命 与战略目标， 5.总体战略， 6.竞争战略， 7.职能战略， 8.战略方案的选择与评价， 9.实施与控 制。战略管理是在企业内部的决策，而关于战略管理，我也有一些自己的见解。战略管理是

2、对促成组织达成其目标的跨越职能的决策进行制定实施和控制的艺术和科 学。那么从这个定义入手，我想说一下我对战略管理的理解。首先战略管理管理的是什 么，其管理的是战略。那么什么是战略？战略源于军事。后应用于商业且区别于计划。狭 义来讲，战略和计划都有层级，公司层面的战略，分部的战略，长期战略，短期战略，公 司层面的计划，分布的计划，职能部门的计划。但是狭义层面上的战略是跨越职能的，不 局限于某一孤立的职能部门 （ 财务，研发，人资，生产，营销，信息系统等） ，换句话说， 战略是着眼全局，面向全局的。那么什么是战略管理的目的？企业生命周期固然存在，我们所能做的就是延长周期实 现可持续经营。市场在变，

3、内部因素也在变，所以我们很有必要预测走势并提前做好准 备。我认为本质上战略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而这又需 要你建立起区别于其他竞争对手的竞争优势。那么，企业如何实现竞争优势？纵观整个战 略管理的理论发展过程，开始的 I/O 理论认为外部和产业因素取得竞争优势理论很重要， 后来RBV认为内部资源更为重要。到后来的内外结合共同关注。我更赞成最后一个观点。 在一个朝阳产业也好，夕阳产业也好，总有经营的好的，也有经营不善的。对于同一个企 业，不同产业阶段其发展也是不同的。所以要内外兼顾，着眼前后。即在考虑特定时间点 下做好内外部环境审计。同时，一个战略的制定不是一蹴而就也不

4、是一劳永逸的。正如上 面所说，假使某一战略符合制定时的具体情况，但是其不能保证在日后符合变化后的情 况。更何况很多企业的战略制定并不接地气，只是做做样子罢了（这也是国内很可悲的情 况）所以，战略管理是一个动态的过程，不断有很多因素流入流出，你需要对比绩效，找 出差异，寻求原因，加以解决，也就是说战略的管理需要加以控制，修正。战略管理是动 态的。综上，我个人对于战略管理的定义是：一个组织（不局限于商业企业）基于内外部 环境而做出着眼全局引领全局的概括性决策的动态过程，该过程不着眼于短期利益而在于 获得竞争优势而最终实现企业的持续经营。那么，我还想补充一下战略管理的过程：战略 制定，战略实施，战略

5、控制。战略的制定受到企业的愿景和使命的潜移默化的影响。在的 约束下，分为信息输入，信息匹配，根据信息进行决策这三个部分。决策阶段可以依靠QSPM 成。这里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是说有了工具每一人都能做战略管理。 战略管理本身思路不难，难的是信息的取得（很多外国公司有独立的信息部门和信息系统 以及内外部数据库） ，其二人的眼界的广度思想的深度、远见度、综合性也是很难培养的。 第三，战略管理是一个框架，需要很多其他学科的知识去支持，这也就是在学后来课程的 时候，回头回顾战略管理，越发觉得它就像小无相功，吸收各学科精华自由组合变化无 穷。我个人喜欢用博弈的思想去考察战略的选择。事实上，

6、很多战略我们都可以通过市场 调研等方法测算出其相对可能，然后计算出个可能下的预期收益（这里需要考虑协同作用 侵蚀作用和机会成本） ，通过决策树计算来比较各可选战略的收益，相反的推出最优战略选 择。再比如说，如果没有经济学，统计学，概率论，甚至组织行为学心理学的一些知识， 你就很难对一些取得的信息去加以分析理解，更不用说去寻求解决战略。其实以上补充里已经阐述了一些对战略管理可以做什么的解释。其实，战略管理的作 用很多，提高市场份额，增加利润率，创造更多价值，增加净收益，提高股东权益，遵循 伦理原则等等，不胜枚举，但是归根结底就是帮助企业获得竞争优势，让好的更好，差的 变好，未雨绸缪，最终让企业在

7、风风雨雨中活下来。学过战略管理以后我再去看一些事情 就会有不同的想法。其实，也可以用商业模式的 9 个要素角度去解读战略管理做哪些事情：1、谁是你的目标客户？2、向他们提供什么样的价值主张（产品/ 服务是相应的载体）？3、如何和客户建立联系和沟通？4、营销渠道：价值主张通过什么渠道传递/ 送达用户；5、盈利方式：怎么定价和用户如何付费，收入来自何方？6、关键活动：做什么才能确保价值主张能到位；7、关键资源：有什么资源才能确保关键活动能开展？8、合作伙伴：如果有些关键活动需要的资源和能力没有，需要与哪些外部合作方合作？9、成本结构：关键活动、关键资源和对外合作等所相应的各种成本结构。初步了解了战

8、略管理是做什么的之后，我们可以试着一步步的去深入了解它，首先是 外部环境。孙子在孙子 ?月战中写道：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” 从一方面也体现出了外部环境对整个战略实施的决定性作用，我们为什么要研究外部环 境？因为企业是一个开放的系统，动态的外部环境不断地为企业的生产经营提供机会和威 胁、条件和制约，企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入的分析，才能制定出明 智、有效和超越竞争对手的决策，保证战略决策的科学性和正确性 ，保证战略决策的及时 性和灵活性 ，提高战略决策的稳定性和效益性，趋利避害和扬长避短 ，以此来取得竞争 优势。 而外部环境又具体包括哪些？它是指存在于企业周围、

9、影响企业经营活动及 其发展的各种客观因素与力量的总和，它包括三个部分，宏观环境：主要指那些给企业造 成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。宏观环境分析 的目的是了解影响企业的宏观环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理 过程的。企业的宏观环境一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。 企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着巨大的影响。由于政 治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的变化可能较大，而自然环境的变化一般较 慢或较小，因此，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。行业环境：按生产同类产品或具有相

10、同工艺过程或提供同类，劳动服务划分的经济活动类别，是国民经济以某一标准划分的部分，如：汽车行业、家电行业。行业环境分析是制定企业经营战略的 关键步骤，与宏观环境相比，行业环境对企业的影响更为直接。主要从两方面入手：一是 分析行业中竞争的性质和该行业所具有的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种 力量模型”；二是弄清该行业中不同企业在经营上的差异，以及这些差异与它们战略地位的 关系，常用工具是战略集团分析法。环境分析的内容有： 1. 行业的主要经济特性是什么？（规模、阶段、客户、盈利、技 术、资源等） 2. 行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？ 3. 行 业的市场细分

11、情况如何？ 4. 行业变革的驱动因素有哪些？ 5.在行业中取得成功的关键因素 有哪些？竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。竞 争对手是企业最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外 部环境分析中的重要性。企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目 标、现行战略、假设和能力等因素进行分析。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观 察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和 调整战略决策至关重要。资源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比竞争对手好，而 只是在关键的一项或几项活动方面比对手出色而

12、已。行业关键成功因素分析的战略意义又 有哪些呢？它深刻地洞察行业的关键成功因素，即可将战略建立在这些因素上，通过强化 这些因素来获得持久的竞争优势。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中， 也会随着行业竞争环境的变化而改变。在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四 个，一般是一、两个占据较重要的位置。分析完外部环境，我们再来看它的内部环境，外部环境分析主要从宏观、中观的角度 对整个国民经济和企业所在行业进行分析T机会和威胁 T “我们应当做什么？”，内部环境分析主要从微观的角度，对企业自身的条件、素质、能力、组织状态进行分析T优势与劣势 7“我们能够做什么？”，而内外部分析的结合可

13、以使企业在认清它的外部的 机会和威胁的同时，结合企业自身的优缺点，更好地确定企业的目标、制定和实施各个层 次的战略。内部环境又可以细分为资源与能力、企业能力分析、核心竞争力分析和环境分 析技术。第一个是资源与能力，我们先要明白企业资源的概念，企业资源是指企业在生产经营 过程中所控制或拥有的有效要素的总和，是企业竞争优势的基础和根本源泉，它包括有形 资源和无形资源。有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源。无形资源主要包 括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形 象、品牌、企业文化等。有时候还有人力资源，人力资源，是指能够推动企业发展的全体 员工的素质

14、和能力。它是一种特殊资源，作为生物学意义上的人有形，但作为生产力中最 活跃、最重要的因素，其素质和能力却是无形的。资源是显在、静态、有形的客观使役对 象；能力是潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产 品和服务的生产要素；能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期任务和目标，使企 业价值不断增加的技能。它由分为领导和整合能力、营销能力、研发能力、生产制造能 力、人力资源管理能力、财务能力和组织文化的建设能力，在上述两种中，它们与竞争的 关系：企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行过程中，将具有战略价值的资源和能 力进行特殊的提炼、整合、升华而形成的核心能力所产生的

15、。这样的一个组织管理过程正 是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。第二个是企业的能力分析，第一部分是财务能力分析，财务管理有三大决策：筹资决 策、投资决策、分配决策。企业的财务状况分析：对财务数据进行静态或动态对比，计算 收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来判断企业经营状 况的优劣势。第二部分是营销能力分析，包括了：产品竞争能力分析、新产品开发能力分 析和市场决策能力分析。第三部分是生产能力分析，包括了生产过程分析、生产能力分 析、库存分析、劳动力分析和质量分析。第四部分是组织效能分析，（1）良好组织的四项基本原则：有效性、统一指挥、合理层次和幅

16、度、责权对等原则。 （2）组织效能分析的主 要问题，可从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管 理有保证；从分析岗位责任制入手，看职责、职权是否对等；从分析管理层次（纵向结 构）和管理幅度（横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。还可从管理体制、人员 素质等角度入手进行分析。第五部分是企业文化、业绩与问题分析。第三个是核心竞争力的分析，核心竞争力 （Core Competency） 的概念由普拉哈拉得 （Praharad） 和哈默 （Hamel） 在 1990 年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文 中首次提出：公司是能力的组合；核心能力“使得商业个体能够迅

17、速适应变化环境的技 术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，运用企业资源的独特能力”；核心竞争力不会 随着使用而递减。美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力的定义是：组织内部一系列互补的 技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。企业核心能 力理论的主要观点是：与外部环境相比，内部环境对竞争优势起决定性作用；内部资源、 能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键；企业在实现目标和 协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获 得独特的能力。它有自己的优势：以资源与组织能力（活动）为基础；以制度认同为约 束；通过提供用户认为

18、是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值 来实现。其中，著名的“树形”理论指出：多元化的公司就像一棵大树，树干是核心产 品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。终端产品是叶、花和果， 业务单元是小的树枝，核心产品是树干和 主枝，核心竞争力是树。企业的核心竞争力是由企业核心价值观、企业管理团队的战略管 理水平、 企业组织与管理体系、员工的知识与技能水平和企业的技术体系。在这一方面做 的比较好的，可以参考华为公司的案例。而核心竞争力的培育是一个系统的组织过程，涉 及到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力

19、的关键是创新，包括三 个方面：技术创新是提升企业核心能力的重要途径；管理创新是强化企业核心能力的重要 手段；制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。相互依存、相互渗透、相互促进、有机 结合，才能获得持久的竞争优势。一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要 1015 年的 时间。第四个是环境技术分析，有 5 个步骤： 1、列出关键要素， 10-15 项为宜， 2、对每个要 素确定一个权值，和为 1， 3、对每个要素评分，用 4分制， 1，2， 3，4分别表示主要威 胁、一般威胁、一般机会、主要机会 / （主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势） ； 4、对每个要素计算加权评价值；5、计算综合加权评价

20、值。其中比较常用的就是SWO分析法，通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths ）、劣势因素（Weaknesses）和外部的机会因素（Opportunities ）、威胁因素（Threats），分 别识别与评估出来；依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合；然后将各种主要因素相互 匹配进行分析，最后提出相应策略的方法。分析完企业的内外部环境后，我们再来看企业使命与战略目标，美国管理大师彼得?德鲁克曾经说过：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命和任务 来定义的。企业只有具备了明确的使命，才可能制定明确而现实的战略目标。企业的愿景 与使命的定

21、位为企业内外部环境分析界定了范围，企业的愿景与使命的确定又是在企业内 外部环境分析的基础上完成的，愿景、使命与内外部环境的分析共同构成了企业战略目标 制定的基础。企业的愿景又有什么作用呢？ 它具有激励性：愿景是组织对未来的一种甜美 梦想，激励员工为之奋斗；挑战性：愿景一般需要组织付出长期艰苦的努力才能达到；引 导性：企业内外部环境的分析、战略目标体系的制定、经营业务的确定都始终离不开愿景 所指引的方向。可以举一些简单的例子，腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；中国移动： 成为卓越品质的创造者；招商银行：力创股市篮筹，打造百年银行；格力电器：缔造全球 领先的空调企业，打造格力百年的世界品牌。其实愿景

22、本身并无所谓科学不科学、合理不 合理，而愿景过于远大也比没有愿景（或过低）要好。企业使命是指企业生产经营的哲学 和宗旨、总方向和总体指导思想。它反映了企业的价值观和力求树立的形象；揭示本企业 与其它企业在目标上的差异；界定企业的经营范围和服务对象。它回答：我们应该树立怎 样的社会公众形象？通过履行何种社会责任而实现（应该经营什么）？谁是我们的客户？ 很多教材和企业认为它们具有相同的内涵，经常混用，严格来说是有区别的：视角上：愿 景侧重从企业自身角度描述未来；使命侧重从社会、市场或消费者角度阐述自己在经济社 会中的位置，承担的角色和履行的责任。时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图；使命 更强调目

23、前和近期的状况。企业的战略目标又有什么意义？实际上正确可行的企业战略，仅有明确的使命还不 够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。战略目标是企业战略构 成的基本内容，是企业使命的具体化，是企业为完成其使命所要达到的预期结果，需要为 企业在一段时间内所需实现的各项活动进行定量评价，时限通常为5-10 年。战略实施的基本依据和出发点，如果没有合适的战略目标，会使企业经营陷入盲目。 （1） 使使命具体化 和数量化，利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性；（2） 明确企业方向，具体期望和行动纲领； （3） 战略实施的指导原则，使企业集中资源，减少冲突，提高效率和 效益； （4

24、） 为战略方案的实施提供评价标准和考核依据。一个好的企业战略目标应具有以 下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。企业的战略目标是多元的，既包括 经济性目标，也包括非经济性的；既包括定量的，也包括定性的。企业不同目标和利益团 体诉求之间存在矛盾和冲突， 有效方法是构造战略目标体系，目标之间相互联合、相互制 约，实现整体优化。从影响程度和时间表上来看，企业的目标体系可以分为战略目标、长 期目标和年度目标三个层次。目标体系制定要求：时间跨度、目标层次、定性定量结合、 保证性和挑战性目标结合。战略目标体系通常用树形图来表示，由企业总体战略目标和主 要的职能目标所组成。为保证总目标的实现，必须

25、由上而下、层层分解，规定保证性职能 战略目标；即，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。那企业的总体战略又是什么？美国管理学家约翰 ？w蒂兹曾经说过战略制定者的任务不 在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。企业总体战略是指 为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。它是制定企 业各个经营领域战略 （ 或事业部战略 ）和各职能战略的依据。企业总体战略主要解决两个关 键问题：（1）企业应该从事什么样的业务领域？（ 2）企业如何管理这些业务领域（即这 些业务领域的优先顺序和关系是什么）？企业战略可以分为三个战略：公司战略、竞争战略和职能战

26、略。又可以分为四种战略 发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。发展型战略是一种使企业在现有基 础上向更高级目标发展的战略。发展为导向，引导企业开发新产品，开拓新市场，采用新 的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业实力。密集 型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的 增长速度来求得成长与发展的战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩 展，它是将现有产品打入新市场的战略。比市场渗透具有更多的战略机遇，能够减少由于 原有市场饱和而带来的风险；但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。 产品开发战略是密集

27、型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产 品，或开发新产品的战略。它是企业成长和发展的核心，可充分利用现有产品的声誉和商 标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。但是由于企业局限于现有市场，容易 失去获取广大新市场的机会。一体化发展战略是指企业沿着其产品（ 业务） 生产经营链条的纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高利润的战略。分为纵向一体化和 横向一体化两种。多元化发展战略：又称为多样化、多角化发展战略，是企业为了抓住更 多的机遇，避免经营单一的风险，保留原业务并进入新业务领域的战略。根据现有业务领 域和新业务领域之间的关联程度，分为相关多元化与不相关多

28、元化两类。稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况 基本保持在目前状况和水平上的战略。企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争 地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份 额。稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不 同的姿态来对待竞争者的威胁。紧缩型战略又称为撤退型战略。指企业从目前的战略经营 领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消 某些产品生产的一种战略。基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能 应付外部环境的变化，难以带来满意收

29、益，阻碍发展。组合型战略是指稳定型战略、增长 型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战 略。大型企业采用较多，其战略业务单位可能分布于完全不同的行业和产业群，面临的外 界环境和所需要的资源条件不完全相同。组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然 选择。企业的竞争战略也是非常重要，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好的满足 顾客的需求。目标是怎样在特定产品 / 市场上实现可持续的竞争优势，竞争优势指企业能够 获得比行业平均利润更高收益的能力，反映企业间竞争地位的变化。一般，企业可采用成 本领先、差异化、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。根据所处

30、行业的行业 结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。它主要分为四种：成本领先 战略、差异化战略、集中化战略和行业结构与竞争战略。成本领先战略也称为低成本竞争 战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，从而获取竞争优势 的一种战略。实施成功的关键在于：在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下， 实现相对于竞争对手的可持续性成本优势（发掘成本优势来源，形成防止模仿的障碍） 。 异化战略是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业 范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势的战略。差异化战略并不是简 单地追求形式上的特点与差异

31、，其关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。 集中化战略又称为聚焦战略或专一战略。指企业或战略经营单位根据特定消费群体的需 求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业资源充分发挥效力，在某一局部超 过其他竞争对手，建立竞争优势的战略。集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者 某个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线，在一较小的目标市场上获得竞争优势。产 业结构与竞争战略是指由于技术创新，或新的消费需求的推动等因素的变化，使某种新产 品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的产业。新兴产业中企业经 营行为的基本特征有：不确定性、风险性、原材料和零部件的供应能力较弱、

32、基础工作薄 弱、产品销售困难。企业的职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域 制定的战略。重点是提高企业的资源利用效率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利地 执行，使职能管理人员更清楚地认识到本部门在实施企业总体战略中的地位和责任。企业 的规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，本章主要介绍企业最基本的职能战 略。职能战略是对该公司战略和竞争战略具有决定意义的职能活动所进行的谋划。它的任 务是：完成公司战略与竞争战略的使命和目标、强化企业的战略方向与能力、提高企业的 竞争优势、优化和协调各职能部门和职能活动的关系。市场营销战略是涉及市场营销活动 过程整体（市场调

33、研、需求分析与预测、目标市场选择、营销战略制定、营销战略实施） 的方案或谋划。主要解决的问题，两层次：目标市场营销战略的制定；营销策略制定。那我们又该如何进行战略的选择与评价？战略选择是指战略决策者通过比较和优选， 从备选方案中选定一种较为合理可行的战略方案的决策过程。可供选择的方案一般有多 种，在众多战略中，企业应借助于一定的战略选择方法选择适合自己的战略。理想的战略 应充分利用机会，避开威胁，加强优势并改进弱点。这是一个复杂的决策过程，面对经济 全球化，企业所处宏观、行业、微观环境呈现不确性特点，战略决策具有不间断性，模糊 性及不可预测的特点。对决策者的要求极高，要具有全球视野、战略智慧，

34、敏锐的洞察 力，的坚强意志等管理素质。需要多方参与，领导、员工、咨询机构、客户、利益相关者等。那该如何选择？我们可以从以下几个步骤着手：1、分析方案是否与宏观及行业环境趋势适应； 2、有效性如何，能否达到企业战略的目标；3、各方案对资源，组织管理能力等方面的要求； 4、方案内部一致性，即分析方案对营销、研发、生产、人资、财务等方面的 要求有无矛盾； 5、阶段划分是否恰当，企业承受能力如何；6、比较各方案的优缺点及风险，提出补充措施； 7、预估在实施中会遇到的障碍，克服障碍的措施及可能性。它要具有 适用性、可行性和可接受性。我们经常用的方法有：1. 宏观分析： PEST， 2. 行业分析：五力模型、价值链、生命周期法，3.综合分析： 战略要素评价矩阵（CPM卜内/外部因素评价矩阵法（IFE/EFE）、SWO分析等，4.战略选择：波士顿矩阵（BCG矩阵）、通用电器矩阵（GE 矩阵）、内外部矩阵 （IE 矩阵）、战略选择矩阵、战略聚类模型，5.效