经营战略评价

1、一、H&M 的经营战略评价成本领先战略（一）、前导时间短前导时间（Lead Time就是指一件服装由设计到上架出售所需的时间。H&M 采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出 现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创 意最快的收为己用。灵感的触发来自于街头风尚、旅行以及对不同 文化其它方式的接触，包括各地街头文化、媒体、潮流机构、交易 会、展览以及时尚发展史。最新流行趋势则是一旦获悉便即刻采纳。搜集到的潮流信息由总部超过 100 名设计师做出分析，并以此为蓝 本进行设计。流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至 H&M 总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的

2、款式， 在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当 中。这样，最潮流的服饰的到货期只需二周至三周。紧随时尚、模仿时尚前导时间的缩会，可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失，从而降低成本。其次就是，大幅减少了设计成本。（二）、信息沟通技术（ICTs）的运用信息通讯技术（ICTs）包含视频会议、远程作业、信息管理、仓储物流等等一系列企业运营所涉及的工作。这些技术的硬件设施很容易被竞争对手模仿与学习，但 H&M 的 ICTs 系统的信息整合的解决方案是很难模仿的。面对如此庞大的信息量，ICTs 很好的整合了运营的各个环节，下面将通过分析 ICTs 在各部门的功

3、能，来揭示 ICTs 在 H&M 低成本控制中所起到的重要作用：1.设计部H&M 有 100 名设计师为顾客设计各种款式的衣服。对设计部而言，ICTs 系统实时传输的销售情况，会让 H&M 的设计师们根据销售记录的反馈情况，了解到顾客对当下时尚的喜好，从而设计出符合顾客审美需求的流行服饰。确定了的主题、色彩、面料、廓形及服装款式为新一季时装的特点奠定了基调。总计有 500 多人共同致力于开发 H&M 的女装、男装、青少年装及童装系列。由于 H&M 的设计师几乎完全是依照顾客的喜好来设计服装的，他们不需要花精力和时间去琢磨顾客的喜好，实时的 ICTs 传送的数据就会告诉他们应该设计什么款式的衣服

4、。ICTs 系统不仅仅提升了设计师们对不断变化的时尚的敏感度，使 H&M 设计的服装永远跟随时尚潮流，同时 ICTs系统缩短了设计师们的设计时间。这些工作减少了设计部门在整个经营活动中所占用的时间，缩短了产品的前导时间，为产品的低成本控制打下了很好的基础。2. 采购部采购部在整个体系的供应链中主要负责两项工作：一是通过 ICTs 接收由设计部门新设计的服装图纸，并且把各款服装设计和要生产的数量发送给生产部门，让其联系并落实 H&M 的合约生产商，完成生产任务。二是采购部门根据 ICTs 系统实时传输过来的分店销售记录，向生产部下达增产畅销的服装款式。采购部、设计部和生产部之间信息的快速传递依赖

5、于 ICTs 系统的高效运作。企业各部门间沟通快速便捷，工作效率高，工作成本低。最重要的是，在 ICTs 系统中运作的采购部有效地缩短了产品的前导时间。3. 生产部对于服装行业来说，“新品抢占市场”是一个取胜的办法，出于对效率和成本的考虑，H&M 很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约 700 家服装生产商。H&M 共有 22 个分布在全球的生产部，其中 10 个在亚洲，10 个在欧洲，另外两个在非洲和美洲中部。在此情况下，潮流尖端的款式所需的短前导时间可通过 40的欧洲生产商的生产得到满足。这样可以让潮流款式快速地抵达主要市场欧洲。其它较基本的款式由 60的亚洲生产商

6、生产，因为较基本的款式对前导时间的要求不高，因此可以通过在亚洲生产以及经水路运送而降低成本，可谓一举两得。通过 ICTs，销售信息可以由生产部快速传给生产商，生产商从而可以快速得知将会增产的服装款式，可以预先准备和购买有关布料，以减少前导时间。4. 物流部生产商的完成品一般会先运送至德国汉堡的物流中心进行地区分类。H&M 在欧洲其它地区也拥有类似地物流中心，但以规模及货物处理量来算，德国汉堡的物流中心是最主要的一个。一则因为欧洲是最大市场，占超过八成的总销量，二则是德国是 H&M 最大的单一国家市场，占 30左右的总销量。故物流中心选在欧洲的德国是很明智的。货物一般会由经外包的运送服务公司送至

7、中央货仓，经过自动化的地区分流程式后再经外包的服务公司送至各地的分流中心。当产地和货物目的地很接近时，货物便无需送至汉堡的物流中心，而是直接经地区的分流中心送至该地区的各个分店以减少不必要的程序，节约了时间，也将低了成本。这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。5. 门店货物抵达门店后，门店的销售点情报系统（Point of Sale就会收集销售记录，ICTs 终端机就会把顾客的销售记录实时传回总部的 ICTs 平台供各部门分享，以便更快做出更准确的决定。其中顾客喜好信息可被设计部运用来进一步提升效率减少前导时间。设计灵感获得设计部下图是 ICTs 在整个供应链中的流程。采购部

8、联络发送信息通过 ICTs20 家生产办事处谈判 生产部全球供应商运用 ICTs 技术，从细处着手，把时间从各个程序中以最少成本挤压出的技巧是十分具有成本效益的。数据先由各分店开始，收集到的销售记录经由 ICTs 传到总部公用 ICTs 平台，该平台数据可供各部门分享。物流部可根据销售记录而增添分店存货；采购部也可根据销售记录取得个人喜好，并告知生产商加产某款衣物；生产商再将货物传回物流部并增加存货。一个完整的程序，其中牵涉到大量的信息及实物的流动，H&M 的 ICTs 处理却做的井井有条。（三）、规模经济 1.大规模采购由于 ICTs 的使用得当，很多生产商都可以从生产部快速得到增产信息，对

9、未来需求也更易掌握，可以预先大量采购相关布料，同时由于采购量大，所以可以得到较低的价格。值得注意的是，H&M 的生产商和传统的生产商有很大的不同，他们只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析实时增产的。这种模式只有很短的前导时间才可进行，这点前面也提到，可以大大降低 H&M 的风险。生产商只是根据信息来预先大量购买布料，较后的工序如染色和裁剪等再得到进一步订单确认之前是不会进行的。这样在控制成本之余，也可保持灵活性。2稳健的全球扩张为了实现规模经济，H&M 一直在朝着国际化的方向前进着。多年来，H&M 一直保持着全球平均每年 1015的销售增长率，分店数目的增长率也维持在这个水平。H&M 坚持每年稳定地进入新市场，平均每年进入一个新市场。在稳定地扩张下，自 1947 年以来分店数目不断增加（图 3.2），其销售额不断上升，规模不断扩大。急速增长的销售额和规模可以使 H&M 降低货物的平均成本。但是，H&M对待扩张仍然采取了保守而稳健的速度去扩充。它坚守原则，全权拥有所有分店，采用内部融资来扩充，不以债务来为融资扩充，因此，资本借贷比例一直保持极低水平