华尔润集团企业文化调研诊断报告(1)

1、华尔润集团企业文化调研报告,目录,一、调研诊断阶段的总体设计 （一）调研目的 （二）调研原则 （三）调研范围 （四）调研内容 （五）方法工具 二、问卷及访谈调研总结 （一）企业文化的历史沿革 文化发展阶段 企业成功的优秀文化基因 （二）企业文化的现状特征（企业的个性特征） （三）存在的管理问题 三、华尔润集团企业文化发展趋势及导向定位,一、调研诊断阶段的总体设计,问卷调研,数据统计,模型分析,问卷调研,调研报告讨论稿,项目小组内部讨论,调研报告,领导人回访,一）调研目的 本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体

2、系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效,二）调研原则 1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。 2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。 3、坚持科学性： （）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面； （）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群； （）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文

3、化个性。 4、坚持务实高效： （）直面主题，不绕圈子； （）实战实用，不尚虚言； （）克服困难，提高效率,三、调研范围 1、访谈调研 访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表,2、问卷调研 问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份,访谈调研： 企业的历史沿革 成功的历史基因 对领导人的认识

4、 企业的愿景目标 企业的使命定位 价值观及相关理念 存在的文化及管理问题 文化故事,四、调研内容,本次调研主要包括以下内容,资料调研： 区域文化 竞争环境 公司简介 会议资料 发展规划 重要文件 员工手册 华尔润报 人力资源管理制度,问卷调研： 成功经验 使命认同 愿景认同 价值导向 管理情景,资料研读、设计提纲,资料研读、设计提纲,问卷设计,五、方法工具,一）方法论,同心动力的企业文化分析方法论形象图示,成功基因提炼 个性锁定分析 同业优劣势比较,形成文化关键要素,文化要素的导向定位分析 战略对应分析,关键行为准则论述 文化要素的案例支撑 亚文化环境验证,文化体系形成,案例,价值观关键行为准

5、则,相关理念,工作作风,行为规范,核心价值观,使命.愿景,企业文化核心层结构图,一）方法论,企业个性分析模型,一）方法论,定性化价值,定量化价值,品牌建立,品牌信仰,企业家个性魅力（企业家文化,团队个性魅力（团队的文化,企业个性魅力（企业的文化,社会个性魅力（竞争性文化,文化整合,文化覆盖,品牌信仰建设模型,一）方法论,二）核心工具：竞争性企业文化发展定位模型,竞争性文化价值模型” 最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究 ,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn） 1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工

6、作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向. 根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为高控制型文化和灵活变通型两种类型。 综合组织关注的工作内容和采取的灵活方式的，可将企业文化划分为氏族文化、创新文化、市场文化、层级文化四种文化类型,组织内部取向文化和外部环境取向文化,组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部，解决战略规划和落实，解决内部的管理问题，如：IBM，HP；外部环境取向文化的组织则提倡与外部的顾客、供应商、股东、社区、政府加强联系，设置专门的部门、工作小组协调各种关系

7、，对环境、市场、资源、对手的变化密切关注，如：TOYOTA，HONDA,灵活变通型文化与高控制型文化,灵活变通型文化的组织表现为结构进一步扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低，如INTEL，MICROSOFT；与此相反的是高控制型文化的组织，其结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也高，如：大学，政府机构,团队支持文化 典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培

8、训达到人力资源开发的目的。 基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。 领导类型：推动者、导师、父母 成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发 价值导向：人际关系导向,团队文化、创新文化、市场文化和层级文化,相信员工，能够成功 群众的力量是伟大的,表现口号,灵活变革文化 典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工

9、、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。 基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。 领导类型：革新者、企业家、幻想家 成效标准：创造力、增长、尖端产品 价值导向：灵活变通导向,不冒险是最大的冒险 任何组织都能打破,表现口号,3)市场绩效文化 典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。

10、领导关心的是如何满足顾客的需求,特别是准时交货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。 基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。 领导类型：驱动者、竞争者、生产者 成效标准：市场份额、目标实现

11、、击败竞争者 价值导向：理性目标导向,是骡子是马拉出来溜溜 进攻是最好的防守,表现口号,4)层级规范文化 典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定不口均衡发展的目的。典型组织：卖当劳。 基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调和整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位

12、。清晰的决策制定机构，标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。 领导类型：协调者、班长、组织者 成效标准：效率、及时、平稳运行,稳定压倒一切 没有规矩不成方圆 进攻是最好的防守,表现口号,值得注意的是，组织文化的核心价值观或一组假设都含有价值判断的成分在内，组织内的成员把接受这些价值当作是理所当然的而不加质疑。人们可能对其它组织的文化欣赏或批评，但却很难客观地评价自己组织的文化。 研究结果表明： 不同类型的组织文化是客观存在的，并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。 企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形

13、成与企业的发展历史、行业特征、管理风格、员工素质等因素有关，并没有“好”与“不好”之分。 成功的组织具有均衡的文化。他们具有足够满意水平的市场文化与层级的亚文化，可以支撑组织的产品和服务的产出，并注重氏族文化和创新文化的建设，而后两类文化不强的话，则组织的管理创新较难开展，从这些结果也可以看出管理创新与组织文化建设的关系。 属于灵活变通型文化的两种模式（创新文化与氏族文化）比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受战略的变革，一旦条件允许，就可以实施组织变革。属于高控制型文化的两种模式（市场

14、文化与层级文化）侧重于专业化、标准化、规范化、中心化管理，属于这两类文化的企业一般都与它们的规模、行业、发展历史有关。在一个稳定的环境中，这类组织的绩效都很高，只是在激烈的市场竞争中才需要采取管理创新以求生存发展,模型应用,识别企业支配文化类型,对比现状文化与期望文化的差异,对比企业不同业务单元 的价值导向,对比本组织文化与行业文化,对比企业不同管理层级 的价值导向,对比企业不同年龄、学历、工龄、性别的价值导向,现状文化类型定位,文化提升与变革,文化提升与变革,管理者角色定位,管理者角色定位,文化执行,亚文化建设,静态分析,动态分析,内部横向比较,纵向比较,重要事件,兴建沙洲玻璃厂 80,单机

15、窑投产 81,扩建四机窑 85,严抓管理度过难关 89,开发宝石蓝玻璃 92,开发茶色玻璃 84,主要文化元素,生存第一”的经营理念 “灵活敏锐“的市场意识 “小富不安”的危机意识 “不折不扣、坚决执行” 的工作作风 ”以厂为家“的奉献精神,首次赢利超亿元 93,改造成首条浮法线 94,投产第二条浮法线 95,投产第三条浮法线 96,进行玻璃深加工 98,生产浮法薄玻璃 99,建微晶板材生产线2000,建高档浮法玻璃生产线 2001,快速领先”理念 ”坚持发展不动摇“理念 “规模扩张” 理念 ”自主发展“意识 “规范化”管理思想 “现代质量”管理意识,投产浙江石英砂基地,建华尔润联碱基地,研制

16、煤焦油使用工程,2002,三化“的管理理念 ”一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念 “低成本”的经营思路 “体现客户价值”的营销理念,二、问卷及访谈调研总结,一）企业文化的发展历史,文化发展阶段,与上海二工大联合办学,上海华尔润环保工程有限公司成立,2003,一）企业文化的发展历史 、文化发展阶段,企业文化是在企业长期发展过程中逐步沉淀并不断发展而形成的，企业发展的历史同时也是文化形成的历史。纵观23年的奋斗历程，华尔润从小到大，从成长到成熟，直至发展成为中国玻璃行业的排头兵，取得了娇人的经营业绩，也逐步形成了独具华尔润特色的管理思想和经营方式。 企业在发展，文化在提升

17、。华尔润的文化脉络可以界分为以下几个阶段：创业时期的文化萌芽阶段，成长期的文化积累阶段，扩张时期的文化发展阶段,创业期的文化萌芽阶段（1980年1992年） 华尔润的前身是沙洲玻璃厂，始建于1980年，由原农机厂转产创建而成，1981年元月建成投产。这一阶段企业从无到有，从单机窑到六机窑，从平板玻璃到茶色玻璃、蓝宝石玻璃，填补了省内空白，引导了国内市场潮流，并于1986年达到年产100万重量箱的生产能力，成为全国最大的玻璃生产乡镇企业。 这个时期是“生存第一”的经营理念、“灵活敏锐“的市场意识、“小富不安”的危机意识、 “不折不扣、坚决执行”的工作作风、”以厂为家“的奉献精神的萌芽时期，也是企

18、业领导人的个人魅力初步形成的阶段，这些文化要素都为以后的文化形成奠定了坚实的基础,成长期的文化积累阶段（1993年2001年） 以1993年为新的起点，这个阶段企业突破传统生产工艺，驶上快速发展的轨道。在市场好，企业效益大增的时候，华尔润人没有小富即安、分光散尽，而是从企业生存发展的长远利益着想，将大部分积累用于技术改造，生产、经营适合当时市场消费水平的各类玻璃产品。 在企业快速的发展过程中，全体员工众志成城、无私奉献，三年上了三条线，当年投入当年产出，开创了国内浮法玻璃发展史上的奇迹并一跃成为国内三大玻璃生产基地之一。每一条新线项目上马，都谱写着华尔润可歌可泣的主人翁故事，同时也锻炼了一批干

19、部，培养了一批技术骨干。 1997年玻璃市场滑坡，1998年玻璃行业出现全面亏损，面对严峻的市场形势，企业及时调整经营思路，对外抓市场，对内抓管理，通过降本节支增效益，同时引进国外设备，开发玻璃深加工产品，提高产品附加值，当年成为行业中少数几个盈利企业之一。 整个时期属于快速成长阶段，是“快速领先”理念、”坚持发展不动摇“理念、“规模扩张” 理念、”自主发展“意识的形成时期，是规范化管理思想、现代质量管理意识开始萌芽，企业内部管理思想基本形成的时期，随着企业的不断发展，创业期的诸文化要素进一步得以验证和发展，华尔润企业文化的要素积累基本形成,扩张时期的文化发展阶段（2002年今） 2002年以

20、来，在夯实管理、稳步发展的基础上，进行全新的战略转移。紧紧咬住“以玻璃为主业”这个核心，不断新增浮法玻璃线，形成新的异地生产销售半径和市场区域。并进行玻璃产业关联链的前向和后向整合（即上下游关联整合），通过新建、控股、收购等多种方式延伸到纯碱、石英沙、焦油、深加工等产业；同时充分利用长江三角洲的经济和地缘优势，介入多元产业经营，开始涉足贸易、房地产、物流、城市环保等产业，取得初步成效。 这个时期，是企业由内向外转型的时期，企业在解决对内整合和对外适应两大课题的过程中，产生了丰富的管理思想，形成了”规范化、人性化、半军事化“的管理理念，企业总结成功经验，应对未来发展需要，明确了”一业为主，相关经

21、营，行业整合，介入多元，持续发展”、“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”、“追求卓越，鼓励创新，尊重个人，坚持诚信，依靠团队实现共同目标”等经营理念，“科技进步是企业持续发展的源动力”、“利用一切合法手段，追求利润最大化”、“走低成本、超低成本经营之路，形成企业竞争优势”等经营思路。同时也产生了新的管理问题，文化因子在原有基础上越来越充实完整，越来越清晰,企业成功的优秀文化基因,企业成功经验分析,1、领导人的开拓思维、独到眼光以及个人魅力。 2、团结、敬业、目标一致的管理团队 3、团结凝聚、拼搏奉献的员工队伍 4、坚持生存和发展的理念不动摇 5、优越的地理位置，较低的成本优势 6

22、、快速、高效的工作作风 7、灵活的营销策略 8、严格的管理，任务执行不打折扣,优秀的文化基因,生存第一要务”的理念 “快速、高效”的工作作风 “团结凝聚、拼搏奉献”的价值观 “规范化、人性化、半军事化”的管理方式 “体现客户价值”的营销理念 明确的“目标意识” “低成本领先”的竞争战略,问卷：一、你认为华尔润取得成功的主要经验是什么？（多项选择,积极培育和开拓市场，营销工作做得出色 领导人的开拓意识和英明决策 团结高效的管理团队 技术创新做得好 浓厚的学习氛围 严格规范的内部管理 人性化的管理模式 半军事化的管理方法 任人为贤、奖惩分明的用人机制 优良的产品质量 员工团结凝聚，拼搏奉献 低成本

23、优势 良好的宏观经济形势（赶上了好的形势） 其它,通过问卷可知，有86.88%的人认为企业的成功是缘于领导人的开拓意识和英明决策，其次为低成本优势（78.51%），再次为积极培育和开拓市场，营销工作做得出色（67.65%）。问卷与访谈调查结果基本一致,重要性排序,通过访谈和问卷调研结果可知，陈总的个人魅力及其经营管理方式在企业成功的原因中占有首要地位，陈总带领团队在企业发展的过程中逐步形成了自己独特的经营和管理思想，构成优秀的企业文化元素，这些成功的经验对目前的经营管理仍起着非常重要的指导作用,陈总的个人魅力特征： 有发展眼光、思路开阔、目光敏锐，有很强的抓机遇的能力； 做事执着、雷厉风行、说

24、干就干； 工作上坚持原则、认真细致、严格要求； 有强烈的生存和危机意识； 善于学习、接受新东西,主要事件： 1989年，陈总上任后稳定生产，内抓管理，外争资源。 1992年，力排众议，生产宝石蓝玻璃，引领市场潮流，创造巨额利润。 1993年，首次实现赢利超亿元，没有小富即安，分光散尽，将资金用于规模的扩大，确定上浮法线。 1994-1996年，华尔润人众志成城，顶住巨大压力，三年连上三条浮法线，创国内速度最快，投资最低。 1998年后，总结发展经验，进入相关经营领域，实行多元化发展战略，形成集团化发展规模,决策认同度,低,高,二）企业文化的现状特征,分析思路三维立体分析法,文化执行,文化对战略

25、、管理的支撑,文化体系,二）企业文化的现状特征,经过广泛的访谈、问卷调查可知，华尔润具有健康、成熟、价值导向清晰一致的企业文化，并拥有可以支撑企业发展战略的诸多优秀企业文化元素。这些文化元素来自于高层领导者的远见卓识，植根于公司的成长历史，融汇了全体员工的心血，有着强大的精神力量，是华尔润凝聚力和向心力的主要来源，也是华尔润能够经历诸多磨难而持续创造辉煌业绩的原动力。但面对外部环境的要求，以及随着集团规模的不断扩大，华尔润的企业文化在某些方面也暴露出一些问题，需要在继承过去优秀文化元素的同时做进一步的调整完善，发展提升,文化优势： 价值导向清晰，各统计单位文化类型一致； 文化具有很强的力度，认

26、同度高； 员工有着较强的归属感和主人翁精神； 对愿景目标的实现有较大的信心； 给异域亚文化留出了较大的发展空间,劣势与不足： 文化内容丰富，但文化核心不明确，体系缺乏系统性和行为指导性。 愿景基本清晰，但缺乏明确一致的表述。 缺乏清晰明确的使命定位。 文化理念的倡导与执行存在一定差距,价值导向清晰，各统计单位文化类型一致，内部控制文化为企业目前的主导文化类型,问卷调查结果显示：企业整体现状价值导向以内部控制导向为主导向，其次为理性目标导向，文化类型为内部控制型文化。各统计单位（部门、管理层级、年龄、学历）与企业整体文化类型基本一致。 访谈调研与问卷调研结果一致，对规范化管理达成一致认同，即在管

27、理中强调安全、稳定、秩序，实行分级管理，注重结果的可预知性,整体,产生原因分析,原因分析,行业特点,企业发展阶段特征,员工的素质,地域文化特征,领导人的个性特征,制造业对规章、标准、流程、安全、稳定、质量的强调,原因分析,文化元素,在理论模型下，企业经由初创阶段而逐步走向成熟过程中，文化类型表现为扩张变革理性目标内部控制人际关系文化的螺旋式上升,吴文化“古朴而不失精美，温柔而不失刚劲”表现在管理上灵活但不失规则的特点,员工以当地农民为主，文化素质较低，需要强化管理，规则约束,陈总坚持原则、认真细致、严格要求 的个性特征以及雷厉风行、高效迅速的工作作风,规范、 标准、遵守、严格、 安全、稳定、

28、准确、细节、清晰、严密、不折不扣,结果说明： 统计结果显示：各层级价值导向仍以内部控制导向为主导向， 但中层以人际关系导向为主导向，各层级内部控制导向在强度上存在较大差异，标准差为2.89，为各导向中的最大值。各层级内部控制导向值的次序为： 高层(34)员工(31.37)基层(30.17)总体(30.1)中层(24.5,结果分析：中层管理者处于管理层级的中间位置，面临管理者与被管理者的双重角色，是领导人的经营管理思想和企业的各项规章制度落实的中间环节，是企业生产经营过程中非常重要的一个群体。中层管理者的内部控制导向值低于总体平均水平，人际关系导向和创新导向值高于总体平均水平，表明在管理方式上，

29、中层管理者更注重民主决策、向下咨询、员工参与以增强团队凝聚力，是员工工作的指导者和推动者而非监控者。而中层管理者的现状价值导向与企业整体期望价值导向基本一致，说明作为企业中坚力量的中层管理者的价值观和管理方式能够符合企业文化的变革方向，进而减少了文化变革的阻力,层级综合1,整体,部门综合,结果说明： 部门统计结果显示：各部门现状价值导向一致，以规则导向为主导向，其次为目标导向，属于内部控制型文化，表现在管理中强调规则执行及目标的完成，而对领导的向下咨询、民主参与、开拓变革强调较少。上海分公司的规则导向值最小，为26.27，项目投资部门规则导向值最大，为29.87,结果分析： 价值导向的一致性高

30、，表明各部门对组织的行为准则和管理方式有着一致的认识，并能在实践中得以贯彻和落实，能够保证生产秩序的稳定以及组织协调一致地向前发展。但在共同的行为准则和管理方式的基础上，从问卷和访谈结果显示，未形成体现部门特色的亚文化单元，长此以往，可能会造成管理的僵化、部门特色的缺失和组织创新乏力,部门综合,年龄综合,学历综合,结果说明：按年龄和学历统计的群体价值导向与企业整体价值导向基本一致，即以内部控制导向为主导向，理性目标导向次之，说明在对企业价值观的认识上各年龄和学历间的差异很小,结论： 结合图形及以上分管理层级、部门、年龄、工龄讨论结果可知，企业价值导向在以规则导向作为主价值导向的前提下，价值导向

31、在各层级中差异最为显著，次为部门，在不同年龄及学历间差异较小。说明在各管理层级对企业管理方式的认识和落实存在不同看法，差异产生的原因与下属的成熟度、领导风格、企业文化有着直接联系,在访谈调研中，华尔润的诸多文化要素在员工中得到了较高程度的认同，高认同度企业文化的形成与华尔润成功的历史是分不开的，尤其是一些重要的历史事件使企业的某些理念和管理方式逐步得到了证实，进而成为指导企业日常经营管理行为的基本假设。如对于企业的价值观（如何做好华尔润的事业，在华尔润提倡什么，反对什么），“一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念，“规范化、人性化、半军事化”的管理方式，“不折不扣、高效迅

32、速”的工作作风，“体现客户价值”的营销理念以及陈总的个人魅力都得到了各不同层级、工作序列员工的认同，这也是华尔润企业文化最鲜明的特征，是华尔润在年的发展过程中优秀管理思想的结晶，同时也是支撑华尔润未来发展的宝贵精神财富。高认同度的企业文化为华尔润的文化建设和未来发展提供了良好的基础，减少了文化执行中的冲突和摩擦,文化具有很强的力度，员工对文化元素具有较高的认同度,认 同 度,低,高,文化元素,三化”的管理方式,低成本领先的战略,一业为主、相关经营、行业整合、介入多元”的经营理念,体现客户价值”的营销理念,不折不扣、高效迅速”的工作作风,多批评、少表扬的管理特色,领导人的个人魅力,坚持发展不动摇

33、的理念,终身学习,社会化库存,热情、进取、自律、创新,做了不说，说了不做的低调法则,3、员工团结凝聚，有着较强的归属感和主人翁精神,结论的得出基于问卷及访谈调研结果，在访谈过程中，讲起企业困难时期的经历，谈到对未来的憧憬，很多员工尤其是老员工热泪盈眶，很多员工把周末到厂里上班当成了一种习惯；当企业发展遇到外部阻力，员工们众志成城，克服困难；当生产线上发生故障，大家更是当成救命一样全身心投入作为咨询师，我们也被这种精神感动着，应该说这些团结拼搏的员工是华尔润最可爱的人。 通过一些事件、问卷以及访谈对象情感的流露，充分反映了华尔润员工对企业较强的归属感、奉献精神和主人翁意识，这些优良的传统和很多可

34、歌可泣的故事也是华尔润人留给后人的宝贵财富,部分故事摘要： 事故就是命令： 配电件事故，一般要两三天，我们只用1个小时解决，出现问题，马上就有人上，就向救命一样，不需要安排，每个人都知道自己该干什么，凝聚力向心力很强。 团队协作敲路的故事： 为迎接订货会，路面要改成彩色水泥路面，时间紧，任务重，陈总带头，每个人分一块，利用下班时间，大家手上凿出了水泡，做到了生产、敲路两不误,团结拼搏，共度难关： 公司困难时候曾经不发工资奖金，员工没有怨言，尤其是1997年，公司几个月不发工资，我 们基本上都是农民工，但我们有一个坚定的目标，就是企业是我们自己做出来的，我们很有信心 终于挺过来了。 新主人翁案例

35、： 1997年在南京自己推销防弹玻璃的时候，成本是400元/平方米，自己卖到700-800，别人销售 的价格低，销售业务上去了，提成多了，自己的提成却不多，但华尔润得到的利润很多，自己考 虑了企业文化整体利益，后来自己越做越好，被掉回总部，成为干部。 机窑改造、三年三条线： 94年第一条浮法玻璃生产线风险很大，92南巡效益很好，眼看利润倒手，停产5个多月，六机窑改造，最最紧张94年8月份高温天气，舀炉里玻璃水高温，我们以边撤窑一边用水龙头冲，10几分钟就要换人，非常热，人流交替24小时不停，缩短停产时间，挽回经济效益。 自己动手，节约成本： 我们提倡自己做自己的事情，1987年，我们买了上海一

36、台旧设备，实际不能用，也没有图纸，若请人安装需要两万五千元。我当时是车间副主任，与领导说自己能做。当时也没有要加班费，我与2个工人一起做了5天，最后一天做了一天一夜，直到第二天早上4点半，终于安装成功。厂里还给我们500元奖金，我自己得了40元。 第二次生命： 公司对员工很负责任，1997年一次事故烫坏了一位副总身体的80，公司全力抢救过来，他后来说生命是华尔润给的，我对华尔润感情很深厚,八、我们华尔润人是为了什么而存在的（肩负的担子） 为了企业长久的生存和发展 为了证实我们全体职工的价值和自我价值 为了向用户提供优良的产品的服务 为了保障大家有份稳定的工作 为了获得最大的利润 为了更多地承担

37、社会责任 为当地经济发展出点力量 为了股东的利益 其他,通过问卷调研结果可知，员工把企业的生存与发展置于首位（ 90.27%） ，其次为证实员工的价值和自我价值（65.38），与访谈调研结果结合，充分证明华尔润的员工有着较强的归属感和主人翁精神,问卷调研,4、对愿景目标的实现有较大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明确一致的表述,问题五：你对华尔润愿景目标 的了解程度是： 非常了解 基本了解 了解一点 不了解 不关心,由问卷调研结果可知，只有7.65%的员工对企业愿景目标非常了解，66.52%的员工基本了解,问题六、你对华尔润愿景目标的认同感是： 完全能够达到 基本能够达到 维持现状 不能达到 与我

38、无关,1+2=92.99,由问卷调研结果可知,33.71%的员工认为企业的愿景目标完全能够达到，59.28%的员工认为企业的远景目标基本能够达到，二者之和为92.99%,可见对企业愿景目标的实现有着较大的信心,员工对企业愿景目标的认识（部分访谈记录）： 做亚洲玻璃行业的老大 国内四分天下有我一，国际十分天下有我一，进入国际玻璃行业前十名。 赶超世界五强，国际玻璃行业的五强。 玻璃行业的航空母舰。 大型的企业集团 争取进一步扩大生产规模，开展多元化经营。除了在港区上9条生产线外，在保税区还要上4条生产线，在广州上两条生产线。还要继续完善码头、物流、能源、贸易等项目。在510年内建立一个大型的工业

39、集团。 品牌走向世界 我们要申请中国华尔润，品牌走向世界。 企业持续发展 第一考虑企业地位，在主业行业里始终保持前三名，第二个方面必须要始终保持一种良好的自我积累能力和一个合理的继续发展的速度,结果分析： 在问卷调研中，员工对愿景目标的认知度低于愿景目标实现的认同度，结合访谈调研，分析原因如下： （）克服诸多困难而快速发展的历史让员工对企业愿景目标的实现充满信心。 华尔润在发展的过程中经历了很多挫折和阻力，如年陈总上任时企业管理混乱、经费紧张的困难时期，年上蓝宝石玻璃出现决策层的较大分歧，年顶住外部压力上浮法线等，虽困难重重，在陈总的带领下，企业以超常规的速度发展，快速发展的现实增强了员工对于

40、愿景实现的信心。 （）缺乏清晰一致的愿景表述造成员工对企业愿景目标的认知度低于认同度。 在访谈调研过程中，员工对企业的愿景表述不一，但基本一致，即做亚洲玻璃行业老大、持续发展的大型企业集团。缺乏清晰持久的愿景表述造成员工对企业未来的认识模糊，而清晰持久的愿景可以最广泛地反映出一个企业的核心价值，可以团结不同年龄、学历、不同思维方式的员工，使他们走到一起，建立共同体；清晰的愿景更能吸引和留住人才，成为不断促进和激励人的因素；有一个清晰愿景并认真加以贯彻，能够使企业在困难时期或不断变化的环境中找到前进的方向舵，所以明晰企业的愿景是华尔润企业文化建设的重要内容,实现了文化的软着陆，给异域亚文化留出了

41、较大的发展空间,在华尔润“一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念的指导下，逐步进行上下游产业链的整合，并介入其他经营领域，在产业整合的同时如何实现文化软着陆，即让华尔润的文化逐步介入并引领被收购企业的发展，实现文化的整合是摆在华尔润面前一个新的课题,1）总部与淮安华尔润文化的差异与整合 华尔润的企业文化和管理方式的注入给淮安华尔润带来了新的生机，得到了员工广泛的认同，虽然存在地域、行业及发展水平上的差异，但尚未表现出冲突，访谈总结如下： 形象、管理、文化上的改观： 环境改观，干净、漂亮； 管理严格，由人治变为法治； 节奏加快、危机感增强； 树立新主人翁意识，凝聚力增强；

42、干多干少不一样，工作积极性增强,存在的管理问题 职能部门还不健全，与总部不能对应，现在管理的担子太多太宽； 制度执行上与总部有很多差异； 项目缺乏广泛的调研和沟通，上层领导应该多听听基层管理人员的意见； 项目审批程序复杂，审批时间长； 基层没有接受过总部培训，对公司的经营理念和思路现在仍然理解不透，对文化的实施和执行在认识上有一定差距。 结果讨论 通过访谈调研，得到的普遍共识是华尔润的收购改变了原化肥厂部分员工的思想意识，但过去国有企业的一些旧有的文化仍留下很强的烙印，文化的融合仍需一定的时间。在解决淮安华尔润与总部文化的差异上，存在的问题是如何用总部的文化引领并覆盖旧文化，同时注意整合的策略

43、和艺术性，应该在保留母文化合理内核的前提下吸收子文化的新鲜、有用成分，实现文化的有机融合。同时要防止文化专断和文化分裂，在总部文化的引领和覆盖过程中减少摩擦和碰撞，实现软着陆，并在总部文化的引领下形成淮安华尔润的文化特色,总部与上海分公司文化及管理上的差异与整合 从问卷统计结果来看，上海分公司现状价值导向以目标导向为主导向，其次为内部控制导向，与华尔润整体文化类型有所不同，在与各部门的比较中，上海分公司的内部控制导向值最低。上海分公司与总部价值导向值差异如下,结合图形可知，在四个导向值中，内部控制导向值差异最为显著，且为唯一正值，表现在管理中与总部相比上海分公司对规则、秩序、计划的强调较总部弱

44、，而对参与、授权、创新、市场、目标的强调更多，尤其对团队合作、开放式沟通、民主参与、凝聚力的强调多于总部。 问卷结果与访谈调研结果一致，在管理理念上与总部保持一致，结合上海分公司的实际，一些管理理念赋予了新的内涵，如半军事化，着重强调提高效率，而且对人性化的内容强调更多，做到了一司两制，基本形成了与上海分公司的行业特点相协调的亚文化，但也反映出了一些问题和不足，总结如下： 员工跳槽率高，缺乏归属感； 制度不规范，执行力度不够,文化内容丰富，但文化核心不明确，体系缺乏系统性和行为指导性,23的发展历程，华尔润积淀了丰富的管理思想和文化元素，成为指导企业生产经营的准则和信条，主要内容如下,以下总结

45、只针对企业文化的文本资料及企业的对内对外的文化宣传语。 优点： 内容丰富，涵概面广； 来源于企业的经营和管理实践，能够体现组织个性； 能够体现领导人的经营思路和管理方式； 不足： 文化核心不明确，不能让员工一听就懂，一看就会； 文化理念太多，不符合华尔润实干、简单、快捷、精练的特征和个性； 文化理念间缺少关联性和行为指导性，导致文化落地难； 调整和完善的目标：简单、实用、个性、前瞻、高认同,提炼文化核心,使命,愿景,价值观,行为支撑,意义、提出依据、内部关系,相关理念,行为支撑,故事支撑,现有文化元素,未来发展需要,7、文化理念的倡导与执行存在一定差距,目前企业的文化理念，多以口号形式提出，缺

46、乏行为准则的支撑，导致了执行性和行为指导性差。 如：科技进步是企业持续发展的源动力。 科技创新是企业向市场提供具有竞争力产品的保障，市场只接受最富科技含量、最优质的产品，这就要具有超前的科技观念、强大的科技研发能力和充分的科技储备。科技进步不仅仅是产品技术进步，而是要将科学运用到管理、产品、创新、经营等各个方面，使企业健康、持续、高速的成长,如图所示，企业目前的理念体系着重解释是什么和为什么如此提出，缺少行为准则支撑，是导致文化可执行性差的主要原因之一,理念体系本身的可执行性差,理念的执行过程中落实不到位,在访谈调研过程中，员工认同度最高的莫过于“规范化、人性化、半军事化“的管理方式，也是在生

47、产经营中得到较好落实的理念之一，但三化的落实情况却不尽人意，总结如下： ：规范化管理做的最多，但执行力不够。 三化管理的执行力没有很好体现，很多制度有了，明确了，关键是执行，没有完全执行，部门间有扯皮现象。 好多是表面的东西，内在没有达到要求，实际操作没有达到要求，员工素质比较低，需要一个长期过程。 生产工艺规范化做的不好，第一操作要规范化，员工一看本子，就知道怎么做？但我们达不到，还有工艺指标规范化，生产同样的玻璃工艺环节不一样，同一条线上都不一样，造成操作效率降低，管理上的规范化表面上看起来差不多，但这个企业人情很重。 ：人性化改变最大，但仍没做到。 规范化强调最多，人性化改变最大，比如公

48、司里面中层干部培养，开座谈会。关心员工的生活。 人性化还没做到：如车间的圆凳，很不舒服。人性化没做到有几个方面：工人没有休息，没有休息室。不能保证休息，奉献是逼出来的，下班坐那聊天也不能走。 规范化做的比较多，关于人性化的，领导干部没有做到人性化，做事死板，对职工没有从职工角度考虑。 人性化做了50%，还有50,执行情况,差,好,理念,规范化管理,低成本领先的战略,一业为主、相关经营、行业整合、介入多元”的经营理念,体现客户价值”的营销理念,换位思考,社会化库存,公开、公平,人性化管理,内部管理的快速、高效,人才培养,安全理念,缺乏清晰明确的使命定位,使命是企业核心价值的重要维度，定义了企业存

49、在的意义，决定了企业在处理与各利益相关者关系时不同的价值取向。 在访谈及资料调研中，未发现对组织存在意义的明确定义，员工缺乏对组织使命的认识，不知满足谁的利益对企业最重要，企业在长期的发展过程中缺乏对使命的明确和宣传，而在企业的实际经营管理中，时刻在履行着自己的使命和责任，如美化小区环境，帮助周围社区修路，以及体现客户价值，帮助客户解决管理问题，给员工创造人性化的空间，领导人的换位思考等。在华尔润的文化体系中，需要进一步明确企业的使命定义，企业与社会、员工、股东、客户的关系，及企业在处理相互关系时的原则和做法,三）存在的管理问题,作为一个业绩蒸蒸日上、迅速发展的企业，华尔润在取得诸多娇人业绩，

50、逐步完善的同时也存在一些急待解决的管理问题，现将主要问题及建议解决方案总结如下（文化问题不再累述,领导人的问题 权力运用过于严密，事物具细，管理幅度过宽； 给予下属太多压力，过于威严，刚性有余，柔性不足； 缺乏与基层员工沟通，信息反馈渠道不顺畅,建议解决方案： 根据企业的价值导向，明确领导人的角色定位； 培养精明能干的领导团队，科学合理地设计组织结构，适当授权于下属，制定科学严密的目标责任制和管理规范，不必事必躬亲； 建立顺畅的信息反馈渠道，及时了解员工的真实想法和公司的真实情况,人才瓶颈问题 高层管理团队的素质落后于企业发展的步伐； 中层领导责任意识差； 外聘人员不能充分发挥作用； 专业型、

51、复合型人才缺乏； 缺乏科学系统的培训体系。 建议解决方案： 真正落实能者上、平者让、庸者下、公开民主的用人机制； 根据公司的战略目标和价值导向定位，建立管理层的核心胜任力体系，为管理人员的聘用、考核、培训提供参考和依据； 针对企业发展的需要，和不同层次员工的素质，明确培训目标，制定科学合理的培训体系； 加强企业文化的培训，让员工融入并执行企业文化，树立新主人翁意识,沟通协调问题 部门之间互相推委，缺乏协调合作； 领导缺乏向下咨询，沟通渠道不顺畅。 职能部门只重视上面的意见，不重视员工的意见，员工认为很小的事上面大做文章，真正的大事反而没有声息。 意见反馈中存在较多的弊端，存在中间环节的瓶颈。

52、、薪酬统一问题 同工不同酬，缺乏统一的薪酬标准； 、考核激励问题 重复考核，留于形式； 干部考核少； 多批评少表扬，缺乏激励机制； 、安全问题 安全事故多，小事故不断； 安全管理不严格，没有做到规范操作。 、质量问题 产品质量档次低 执行不到位,三、企业文化发展趋势及导向定位,企业文化建设的原则：调整完善、发展提升； 企业文化建设的目标：简单、实用、个性、前瞻、高认同； 企业文化建设的思路： 总结企业成功经验的基础上，继承原优秀文化因子； 针对目前存在的管理问题，提出相应的文化理念及文化解决方案； 通过定性和定量分析，结合外部环境对企业的要求，准确定位企业的价值导向； 提出与企业发展战略相符的合理客观的愿景目标,一）企业文化建设的指导思想,二）文化体系的调整完善,华尔润文化 核心模型,价值观,管理理念,工作作风