项目管理论文北京2008奥运会项目管理分析

1、成绩：(论文首页纸) 2009 2010 学年 第 二 学期课程名称： 供应链管理任课教师： 刘威论文题目： 北京2008奥运会项目管理分析学号： bus08064姓名： 聂清馨年级： 08级专业： 工商管理班级： 工商管理1班企业管理方向 提交日期：2010 年 7 月 1 日摘要 2001年，北京成功赢得了2008年奥运会的举办权。项目管理是目前管理领域内最为有效的管理技术。奥运会的项目管理分为启动、计划、执行、控制、收尾五个过程，研究2008年奥运会中项目管理应用问题具有深远的意义。关键词 奥运会 项目 项目管理前言2001年，北京成功赢得了2008年奥运会的举办权。这不仅仅是我国体育事

2、业的盛会,更是全面提升国际形象的良好契机。奥运会的成功举办，必将促进中国的经济、社会的全面发展。国务院在中共中央关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见中明确指出，要“抓住机遇，迎接挑战，努力把2008年奥运会和残疾人奥运会办成历史上最出色的一届奥运会”。举办奥运会是一项庞大而且复杂的系统工程，个大项多个小项的体育竞赛如何管理组织，一系列的奥运会场馆建设的质量和进度如何控制，年筹备奥运会期间方方面面的工作如何协调进行，所有这些都离不开一门前沿学科 项目管理。一、 奥运会项目概况1 奥运项目介绍北京奥运会于2008年8月8日至24日举行，进行28个大项、38个分项、302个小项的比赛；报名参赛的

3、国家和地区奥委会共计204个，参赛运动员共计11194人，创历届奥运会之最。北京残奥会于2008年9月6日至17日举行，进行20个大项、21个分项、472个小项的比赛；报名参赛的国家和地区残奥委会共计147个，参赛运动员约计4000人,创历届残奥会之最。2 奥运会项目特点（1） 超大规模（2） 涉及子项目种类繁多（3） 各子项目间关系密切（4） 项目干系人众多（5） 奥运会已完全超越体育本身（6） “有特色，高水平”综合评价标准图一奥运会项目生命周期二、 奥运会项目管理概况1 奥运会项目管理必要性在奥运会项目中运用项目管理，有利于统筹全局，组织协调，综合监控，分工协作，系统整合以及保证运作效率

4、。全过程应该是一个计划、组织、实施、控制、协调和评价的系统管理活动过程。2 奥运会项目管理方法从单项目管理看，项目具有相对的独立性，应用项目管理方法与工具如：工作结构分解、关键路径分析等。从多项目组合管理看，明确管理目标，必须抓管理难点，找准协作切入点与突破点，综合应用项目管理工具，开发短期见效、简单实用的管理工具，与专业实力强的项目管理咨询公司建立良好的合作关系，选择重点项目作为项目管理实施的主要目标，以点带面。奥运项目还运用了项目管理专用软件P3E/C。3奥运项目管理组织机构北京奥运会组委会于12月13日正式成立，下设秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部、新闻宣传部、工程部、技术部、

5、市场开发部、法律事务部、监察审计部、奥运会服务部、人事部、财务部13个部门。每个部门各司其职，其中总体策划部负责北京奥运会和北京残奥会总体工作计划的编制、调整和项目管理工作，负责为组委会提供决策服务，负责组织、协调组委会风险管理工作。从项目管理角度来看，现在奥组委的计划管理是一个弱矩阵的模式，即设于总体策划部下的负责全委的项目管理工作，形式上相当于项目管理办公室，各部门设立项目管理专职岗位，负责本领域的项目管理工作。4奥运会中的项目管理过程奥运会项目管理的周期分为若干个阶段，每个阶段都可以分为启动、计划、执行、控制和收尾等五个基本管理过程。这些过程按一定顺序发生，彼此交叠。一般情况下，执行过程

6、消耗的资源较多，持续时间较长，启动和收尾过程时间较短，消耗资源较少。其主要阶段和核心工作,如图二所示图二奥运会主要阶段和核心工作三、奥运项目管理内容分析（一） 项目范围管理1 项目启动过程启动过程要产生项目的初始文件、项目章程、项目负责人、项目关键的约束、假设条件等。在奥运会项目管理的启动过程中，项目章程要描述项目的积极因素和消极因素、项目定义、项目目标、项目范围、可交付成果、所需资源、成本初步估算、时间进度、资金筹集等。为指导和统筹2008年北京奥运会的各项工作，党中央和国务院制动了2008年北京奥运会行动规划，规划是七年内北京市筹办奥运会的指导性文件、带有战略性、方向性和目标性，包括总体战

7、略构想、奥运比赛场馆及相关设施建设、生态环境和城市基础设施建设、社会环境建设、战略保障措施等五个部分。规划中指出2008年北京奥运会，坚持绿色奥运、科技奥运、人文奥运的理念，以新北京、新奥运为主题。规划还同时指出战略目标及方针，规划将奥运会分为三个战略阶段：（1）前期准备阶段：2001年12月2003年6月。制定并实施奥运行动规划；组建奥运会组织领导机构；全面落实奥运场馆、设施的前期工作和施工准备；环保设施、城市基础设施及一批文化、旅游设施开始建设；市场开发工作启动运行。（2）全面建设阶段：2003年7月2006年6月。全面完成十五计划确定的各项任务；奥运场馆建设和其它相关设施建设全面展开。到

8、2006年6月，基本完成奥运场馆及设施的工程建设；各项准备工作基本就绪。（3）完善运行阶段：2006年7月2008年奥运会开幕。各项建设工作全面完成，全部场馆和设施达到奥运会要求；对所有建设项目和各项准备工作进行检查、调整、测试和试运行，确保正常使用；组织工作、安全保卫工作以及各项服务工作全部就绪。规划正是北京奥运会的项目章程。2 奥运会组织管理任务的分解奥运会组织管理工作是一个极为复杂的社会系统工程。设计到的单位和人员纷繁复杂 ,举办地点分散 (比赛会安排在几个城市或不同场地 ,组织工作复杂 ),参赛人员多 (给住宿、餐饮、医疗、交通等开来许多困难 ),若其中任何一环出现漏洞都将产生难以弥补

9、的经济损失和社会影响。项目管理理论中的 WBS工作分解结构 ,可以把复杂的项目分解为较小的和容易操作的工作单元。因此 ,运用此方法 ,可以将奥运会的组织管理工作细分到事事有人做、人人有责任、分工又协作 ,确保任务有序地完成。奥运会组织管理的 WBS如图 三所示 :图三奥运会组织管理任务的分解工作分解结构还可以继续细分,直到具体的可以明确指,在此本文不再详述。当工作分解结构分解得越细 ,工作单元越多 ,管理的网络就越复杂 ,可能给管理带来不便,但是它分为若干级 ,每一级只需向上一级部门负责 ,从而使其简单、明了 ,利于以后时间、资源、工作职责的分配。（二） 项目时间管理运用工作分解结构后 ,能使

10、奥运会各个参与者都有明确的职责和完成任务的时间以及相应的资源 (资金等 )。奥运会执行委员会可以按照计划要求对各个工作单元进度进行评价、分析、控制 ,使其向既定的目标完成任务。项目时间管理主要包括项目活动定义，活动排序，活动工期估算，安排进度表，进度控制这几个阶段。1 活动排序活动排序是指在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。 设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。北京奥运会也确定了几个关键日期，如图四所示：图四奥委会

11、总体规划2安排进度表项目管理中比较常用的一种管理时间的方法是使用 Gantt图 ,即横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动,线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况,这样就能直观地看出计划与实际进展的对比,使管理者很容易搞清一项任务还剩下的工作情况,并且评估工作提前还是拖后,或是按计划进如图五所示：2008年度1月2月3月4月奥体中心北航国体馆游泳中心北科大奥体中心射击馆游泳中心北理工击剑馆国家体育场5-1220-2420-261-519-2426-2914-2310-2116-2016-2118-2018-1920第七批京内竞赛场馆专业档案人员到位第九批京内竞赛场馆专业档案人员到位第八批京

12、内竞赛场馆专业档案人员到位图五奥运会档案管理安排表3进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。北京奥运会是通过定期更新进度，预警动态跟踪，延误影响分析以及重点工作提示来进行进度控制的。（三） 项目成本管理对于奥运会而言 ,主办城市都希望能合理控制成本 ,使费用降低 ,从而赢利。我们将项目管理理论运用到奥运会成本管理中,对其费用进行严格的规划和控制 ,通过工作任务分解、历史信息、资源状况等综合分析,对奥运会举办中每一具体任务的费用进行规划,形成预算 ,并在实施中不断监督

13、每个任务完成费用执行情况,分析发生费用偏差的原因,及时纠正和改进费用支出等方法控制费用。比如会议费用的控制 ,其主管经理要求在每一次会议之前,他都需要对会议的日程安排、内容的安排以及住宿车辆等接待的安排作一个详细的接待预案,预先统计出会议的费用 ,并严格按照接待预案进行执行。（四） 项目质量管理项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。以下，主要以奥运场馆建设为例进行分析。1项目质量策划过程1.

14、1质量方针正确、可靠、安全、准时地向顾客(建设方、奥组委、移动通信客户等)提供满意的工程设计服务，并持续改进其有效性和效率。其中:符合有关法律法规及标准、规范的要求。确保产品和服务的可靠性，保证责任事故为“0”;在设计过程中，确保人身安全、设备安全及通信网络安全;严格按照规定的时间完成规定的项目。1.2质量目标设计确认会审通过率100%，一次通过率99%;合同履约率100%;.顾客意见日内处置率100%;1.3项目质量管理机构图六 奥运分布系统的质量管理机构1.4项目各阶段的质量管理内容初步设计的质量管理包括开展初步设计的必备条件，原则要求，深度，主要内容，审查等阶段。还包括技术设计的质量管理

15、及施工图设计的质量管理。2项目质量控制2.1设计阶段质量控制的主要任务设计阶段质量控制的主要任务就是要对设计过程的目标进行有效控制，对建设方提出的总投资、总进度和质量目标进行充分论证的前提下，应根据总目标的要求对设计阶段的投资、质量、进度等进行全方位的控制。2.2设计阶段的质量控制就是要追求质量的合理化。所谓合理的质量，是指在一定投资限额下，能达到业主所需要的最佳功能和质量水平。由此可见，在设计阶段中，既不能不顾投资的制约，过分的追求功能越全，质量标准越高越好;亦不能牺牲必要的功能和质量标准，过分强调节省投资，追求投资越少越好。在质量与投资两者之间，一般来说，质量居主导地位，项目投资的多少，应

16、由项目合理的质量目标及水平确定;与其说投资的控制，实际上是通过对项目质量目标及水平的控制，进而达到对项目投资的控制。2.3设计阶段质量控制的方法(1)收集和熟悉项目原始资料，充分领会建设意图。首先要核查已批准的“项目建议书“、“可行性研究报告“、有关设计规范、标准和技术经济指标等，并分析研究整理出满足设计要求的基本条件。其次要充分掌握和理解奥组委、建设单位对项目建设的要求、设想和各种意图。(2)项目总目标论证方法。对建设单位提出的项目总技资、总进度、总质量目标必须进行分析，论证其可行性。在确定的总投资规模下、分析论证项目的规模、设备标准、装饰标准能否达到建设单位预期水平，进度目标能否实现，在进

17、度目标限定下，要满足建设单位提出的项目规模、设备标准、网络指标，估算总投资需多少。论证时应依据历史类似工程各种指标和条件与本项目进行差异分析比较，并分析项目建设中可能遇到的风险。(3)以初步确定的总建筑规模和质量要求为基础，将论证后所得总投资和总进度切块分解，确定投资和进度规划。(4)跟踪设计，审核制度化为了有效地控制设计质量，就必须对设计进行质量跟踪。设计质量跟踪不是监督设计人员画图，而是要定期地对设计文件进行审核，必要时，对草案进行核查，发现不符合质量标准和要求的，指令设计人员修改，直至符合标准为止。这里所述的标准是指根据设计质量目标所采用的技术标准、规范及材料品种规格等。因此，设计质量控

18、制的主要方法就是在设计过程中和阶段设计完成时，以设计招标文件(含设计任务书、地质勘察报告等)、设计合同、监理合同、政府有关批文、各项技术规范和规定、文件为依据，对设计文件进行深入细致的审核。对各阶段设置审查点，审核设计文件质量，如规范符合性、结构安全性、施工可行性等，概预算总额，设计进度完成情况，与相应标准和计划值进行分析比较。(5)采用多种方案比较法对设计人员所定的诸如运行指标、组网方案、无源、有源等各种设计方案进行了解和分析，像国家体育场(鸟巢)、国家游泳中心(水立方)等大型的场馆应进行两种或多种方案比较判断确定最优方案。(6)协调各相关单位关系工程设计过程牵涉很多部门，包括很多设计单位、

19、奥组委、政府部门等，很多的专业交叉，故必须掌握组织协调方法，以减少设计的差错。2.4影响奥运分布系统工程设计质量的因素根据以往工程设计的经验，结合奥运工程的特点分析得出，影响奥运分布系统工程设计项目质量的基本因素主要有人为的因素、物的因素、信息的因素、经济的因素、设计环境因素及设计单位是否建立和健全设计质量体系等。3项目质量保证3.1设计项目的外部保证2000年9月企业取得了质量管理体系94版的认证资格证书。2003年8月企业顺利完工质量管理体系2000版的改版工作。2005年完成设计业务专项质量管理体系的认证工作与其他预期项目质量建立了共同的质量管理体系。3.2设计深度保证措施包括现场勘察环

20、节，设计方案与图纸，设计文件，设计进度保证，设计人员保证，设备资源的保证。（五） 项目风险管理奥运会作为全球规模最大的体育赛事,蕴藏着巨大商机的同时,也潜藏着诸多风险。项目管理中的风险管理是全面管理,即贯穿于项目各个阶段。1 奥运会潜在风险1.1对北京奥运会的风险识别风险识别就是通过各种方法来确定风险的来源, 并且研究发生风险事件能否影响到本项目的实施。它主要包括两个方面的内容识别哪些风险可能影响项目进展以及记录具体风险的各方面特征。风险识别实际上是一种预测, 是对项目未来实施情况的设想。由于风险的不确定性, 不可能一次就把所有的风险都识别出来, 因而风险识别不是一次性行为, 而应有规律地贯穿

21、于整个项目的实施过程中。风险识别包括识别项目内在风险以及项目的外在风险。内在风险是指项目经理或项目团队能加以控制和影响的风险, 外在风险是指超出项目经理或项目团队控制和影响之外的风险,根据了解我们发现北京奥运会的外部风险,至少有以下几个方面。经济风险, 政策风险，法律风险, 环境风险。奥运会通过头脑风暴，树杈等方式进行风险识别，如图七图七 风险反馈表（头脑风暴调查表）图八 奥运测试赛风险列表12风险分析2008年北京奥运会的风险林林总总, 有大有小, 有些是可控风险, 一般情况下是可通过对风险的评估或自身内部的恰当调整来进行控制和予以克服的, 而有些外部风险是无法控制, 甚至是深不可测的, 所

22、以对风险本质进行分析就变得非常重要和必须。一般情况下我们主要从以下5个方面来全方位考察风险。1.21风险发生的概率。即风险发生的可能性。如奥运会成本超支的可能性将会高过50%吗？1.22风险发生的频率。即这样的风险事件在奥运会举办期间间隔多长时间发生一次？如参赛国运动员因飞机延误而不能抵达北京的频率有多高？奥运会期间北京可能生交通阻塞的频率有多高？1.23风险发生后果。即风险对成功举办年北京奥运会产生的影响。如不估算奥运会场馆建设的投入和产出会对奥运会成本和资金运作带来哪些影响这种影响将会立即显现出来还是将在实施过程中慢慢起作用奥运会举办之后究竟在多大程度上能产生出社会效益和经济效益。1.24

23、风险重要程度。并非所有的风险都会被一视同仁, 这是很显然的。如一个估计不足的开幕式细节或火炬传递计划会对盛大的奥运会开幕式产生致命的影响吗?假如某位运动员手持火炬进人主体育场后不慎绊倒并导致火炬熄灭了怎么办?1.25风险综合评估。我们上面引入了风险发生概率和风险重要程度这两个因素, 但存在这样的情况有些风险的影响比较大, 而发生概率和频率很小有些风险的影响不大, 但是却很可能出现。这时我们就需要对风险进行综合评价, 需要将两种因素综合考虑, 最简单的方式就是将重要程度乘其发生的概率。2 对2008年北京奥运会潜在风险的管理策略2.1制定风险管理计划在筹办2008年北京奥运会的过程中, 如果某些

24、潜在的风险逐渐演变成不利的现实, 如北京市的城市交通由于私家车增长速度过快而有可能严重影响奥运会期间的交通畅通无阻, 那么北京奥运会组委会就应该尽早做出应对交通阻塞风险的方案, 同时应该确保每个单独的风险管理计划之间与奥运会每个管理项目计划之间相一致, 确定风险跟踪人员和应急策略, 并定期检查每个项目的风险变化, 要将风险管理列人项目计划。一般情况下项目经理要据此更新进度计划和成本预算, 风险预留通常是成本的。另外, 在项目的进行过程中, 也要根据实施的反馈对风险管理计划进行调整。2.2加强对潜在风险的监控2008年北京奥运会筹备工作的本身就是一个宏大的系统工程, 它由许多子工程和子项目构成, 各个子工程和子项目的目标制定是否合理？目标是否清晰？项目范围是否明确？任务表述是否全面？成本预算和资金能否及时到位？进度计划是否精确？资源配置是否恰当？工作分工是否合理？法律文件是否规范？管理软件的编制和运作能否成功？环境条件的变化能否控制？管理制度是否落实？激励措施能否兑