kpi绩效考核方案(模板

1、KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）、八 、-前言? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通 员工的业绩表现， 上下

2、沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 绩效考核的操作方法及流程 绩效考核与薪酬挂钩方案? 通过本手册的实施， 希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化， 从而 实现以绩效管理促进经营的目标。、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标 , 在企业内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争

3、优势。 ?考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造； 通过与工作及权力范围的 联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。?绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。普通员工评怙项目性质竇料来源/ 评分人用堆工作绩效多为窖观Z另番源部屈关部门 吩管经理反映实游

4、壬作表现 直接与绩效工资、 年终奖、职等挂钩综合衰屢主班軟拆嗽导 的事雑业性资氓升降职时老眷考湛意度主观软指 标其吨部门捕肋性资讯 硏/降职时麵勢考中尸管理干部毎冃匹怙反年覽综 合谭估，內客注盖 工柞蜒欢，工柞芨 现、卷力.工作态 度备方角，毎年综 令谭怙一it*由直 賤帧导、同尊*分 葺月评枯与酸喷工 塗擴钩，年度埔令 评佶島年终奖.职 箒、升迂挂歎通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确疋要在冈位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。分析部门岗位工柞说明书分析计划r筛饰制关作 了位

5、对工控度相工穆对计划 分解归 类找到对 工作考 核的关 犍确定评 分区间确标 岗责作初定指捋号定标意 步指 据职工划确核核分ffiffiffi 初定 根位和计步考掠夸标化标性和度考就捲通考S考标 被人核沟被人就ffi通 与檢考标与核导孩沟 核进样分体的 考标抽试&核果 对指行测析考豔翼豔经理确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准套指总审 全核报理 把考标经批在月份（季度.年中和年末绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 ?绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具?制定指标的要点1）根据岗位职

6、责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员?绩效考核执行机构及人员 考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。?绩效考核执行机构及人员 考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。审批考核洗程、内容、掛标及 审査考樓结果审批新金、奖金、职位枚勒 决定君评委员会成员协助嘴评委员 發进行君械王 作.建议考馥流程 及内容统养考樓工件丿分解

7、彎棧描标到个 人对下王进和考 核建议员工薪金，奖 金动对被考機人考機 忑反惯工作表现佛勛薇考核人做好 锁效颈善计划对m工表现柞汇报绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的 机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。中展干部日當看核月老核鑑J 礙JS：蠶噬器理面赵球效改曹方塞根据结果计 绸工自押層篇 axs .翊砂砸 或善方案桶门删财普通员工畫井 力理案 人处方As部门径理 面慢及反1#方案含业绩摘标及二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整2002年我心应该达

8、到什么目标7按时间分解喪期目标按癸素分解悅期目标按空间分解畏期貝标战略冃标体系的成功原则；系统、完整、承接*配合， 疋在正确的时利用正确的方式7柞正融的事要达到公制的长期 目标，我心应该制 定一奁目标体系指 引我们的日常工作20B年理價座裁越黑览刍旦标?2004年我门应该达到什么目标?HP的中是的目目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法实施考核目标分解:XX水泥公司部门（组）年月工作任务安排表部门：负责人：填表日期:任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）?操作说明日常考核是为了在平时工作

9、过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的客观性和 公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作表 现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行 考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月 绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

10、分应占其关键业绩得分的40%年终对关键业绩的考评得分占 60%勺权重。专项 任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评 表备注）。?月工作记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）工完成岗位工作情况作完成特殊任务情况表流程标准完成情况工作态度填表人:被考核员工签字:日期：年月日工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况?月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：考核内/优良中差容/911007690617560以下权评分标/重工作的 计划 性、目

11、 标性有明确的月、周工作计 戈叽有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行 者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计 戈有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率在 80%以上有明确的月工作计 戈(周计划)过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作 计划，工作目标， 过程控制不力， 但被少数人所知 晓，目标达成率在70%下15部门建 设、改 进状况有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效

12、果或 潜在效果较好有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果无明确的月度改 进计划，部门进 步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到 执行有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行有针对下属员工的 陪计划，执行情况尚 可培训计划不明确，执行困难10物料数 据准确 率100%能针对数据管理提出更好的方法99.9% X 98%97.9% X 95%95% X20物料入当天到仓的物料当天当天到仓的物料次日当天到仓的物料次当天到仓的物料15仓效率做完帐，录入电脑系统10： 00前才做完帐， 录入电脑系统日12 : 00前才做完帐，录入电脑系统次日18:00前

13、才 做完帐，录入电 脑系统物料先 进先出 情况100% 95% 90% 95% 92% 90% 97% 94% 92% 50%3%销售预测准确率70%70%70% 70%5%费用率0 . 35%0 . 35%0 . 35%0. 35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表专项 任务 内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优（91-100）良（ 76-90）中（61-75）差（60以下）专项任务 完成情况超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5% 之间低于计划5% 以上

14、30%完成工作 质量及效 率能够高质量地 完成工作任务， 效率很高能较好地保 证工作质量， 且效率较咼，基本上能保 证工作质量， 效率一般工作质量低 下，且效率很低20%管理能力 体现体现了很强的 管理能力，为专项任务的完成 发挥了至关重 要的作用体现了较强 的管理能力，为任务的完 成发挥了较 重要的作用管理能力一 般，基本能配合任务的完 成管理能力低 下，在一定程度上阻碍了 任务的顺利 完成15%创新能力具有很强的创 造能力，为任务 按时或超额完 成提出了非常 有创建性的建 议具有一定的创造能力，偶 尔能提出一 些有创意的 建议且效果较好创造能力一 般，虽有时能 提出一些建 议，但未被采 纳

15、。创造能力低 下，很少能提出有创意的 建议。15%与其他员 工的协作 精神有很好的协作 精神，能够积极 配合其他部门 或员工的工作， 保证整个任务 的顺利进行协作精神较 好，能配合其 他员工的工 作协作精神一 般，能做好本 职工作，但与 其他员工的 配合不够积 极协作精神差， 阻碍了其他 员工的工作， 导致专项任 务拖延20%本月考评 总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在 年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，力口 0.5分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣

16、0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容（权 470%）*关键业绩指标（考核以上皱主管打分为主 12个月考核平均分占4加，年终 业绩考核占60%）综合素质人|冷彳洞1UT介“占甲石反董丽厂个人品犧I 直播下按打井权萱占轴（权 tm）采用J60度测评综合素质指标体系 兴综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,

17、 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打 分影响力 与号召 力有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务有相当的能力，但 有时无法使他人 主动服从，需要借 用其他手段（如行 政手段）有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法15正确适 度授权

18、 的能力对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极性）能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权后 无法掌握等管理 不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5匕匕厶冃 调协力在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力5管理力 度能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，

19、使能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生能掌握重要的控 制项目，使部属不 会出现有意或无不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生10组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会意的过失运筹帷幄能力统筹 规划 能力能够高瞻远瞩，对 所辖组织的战略规划作出超前、正 确的远景规划具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相当的能力， 但有时在某些方 面会有偏差有一定能力，但存 在战略规划错误 的现象5对组 织内 部了 解的 能力能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确了解 整个公司的能力， 但不够全面及时具备局部了解公

20、 司内部的能力，但 不够准确和及时5应变 能力具有超常的判断 能力有准确、及时的判断 能力一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果断对判断的准确和 及时性不够，执行 时有犹豫现象5干部综合素质测评表（2/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61 ）中（60-41 ）差（40以下）权重打 分组织发展能力发掘并培 养有潜能 下属的能 力能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展能够发觉有潜能 的下属，但培养与 指导不够不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足5推动组织 学习与发 展的能

21、力能妥善推动组织学 习与发展新技能能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般能推动组织学习 与发展新技能，但 效果较差不能推动组织学 习与发展新技能5学习与运用 新知识提高 管理能力具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用具有学习热情，但 学习及运用能力 一般思维僵化、落后， 不能学习，更不 能运5品德行为品行端正，正直诚 实，能为人楷模品行端正，正直 诚实，能从己做 起品行基本端正，正 直诚实品行不端，不正 直诚实10原则性原则性强，立场坚疋原则性比较强， 立场比较坚定能坚持原则，立场 还算坚定原则性不强，立 场不够坚定5全局观念

22、全局观念强，整体 利益咼于一切全局观念比较 强，整体利益优 先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够 强，较少考虑整 体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争廉洁自律，公心 为上能廉洁自律，基本 出于公心不够廉洁，私心 较重5事业心有强烈的事业心， 工作积极向上有较强的事业心，工作积极向 上尚有事业心，有一 定工作积极性事业心较差，缺 乏进取精神5企业文化理 念对企业文化有深刻 理解，能身体力行， 积极亘传与推广对企业文化有一 定理解，较能身 体力行对企业文化有了 解，并能认同其理 念对企业文化不了 解或不能认冋公 司的企业文化5总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职

23、能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。 其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。?人力资源部满意度调查表立 R、|很好较好一般较差

24、很差权重口部项曰100-8180-6160-4140-2120-0人力1、工作效率15%资源2、工作态度10%部3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%&车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分?普通员工考核的主要内容普通员I工考核Un（的主要 内容.-绩效测评表厂上级考评Ai （权晝60% ）-部门内其他员工B1 （权重40%） /包括工作呈X 練合素贋 及工作晨现曹/普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名:评分项目（权重）评分标准得分90-100 分80-89 分70

25、-79 分60-69 分59分以下单项小计工作责 效80%岗位考 核标准 完成情 况超额/提前 完成原计 划按时完成 原定计划完成原定计划 80%以下完成原定计划60%以下完成原定计划60%以下工作质量远优于同 事创造丰 厚利益略优于冋 事带来明 显禾寸益质量平平甚少失误工作失误次 数或程度在 合理范围之 内或在平均 水准之上工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下工作效 率工作效率 远超过一 般水准工作效率 略超过一 般水准工作效率 近于一般 水准工作效率低 于一般水准工作效率远低于一 般水准工作创 新积极研究 显著改进 工作主动改进 工作有创意完成现有 工作尚能 进行改进满足于现

26、在， 不改进，但能 接受改进创 新墨守成规没有且不 能接受改革创新工作责任感忠诚服务锐意进取处事稳健 需极少督 促尚称负责 需督促工任懈散、被 动推诿责任工作不力综合智能技能20%能胜任工 作，有发展 潜力能胜任工 作尚能胜任勉强胜任有 待加强不能胜任素 质20%勤勉程 度工作勤奋， 积极改进工作尚算 勤奋，且 能改进工作缺乏 主动和积 极性工作中有懒 惰迹象工作懒散、态度敷 衍分析判 断知识经验 丰富判断分析准确知识经验 较丰富判 断较准确具有一定 知识判断 尚算准确在较小范围 内可自行判 断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作 协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚 能团结他人拒

27、绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格 遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪 律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分=分项分数X权重:部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）?操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果 将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提 供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总 公司范

28、围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。总排名 姓名 考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。备注： 各考评对象如被发现有重大违

29、纪事件， 则根据公司有关规定和领导指 示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向低高勰据具体情况 夸應灣汰降级針对需要提佛 培训培养机盘经综合分析，根据考评结果决定:高 中 低僚合*有欠峡者暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效轮换岗症给予第二 次机会优券者奖励：加幕及较多的奖金鼓Bh争取更大绩效机会；具有晋级的条件非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加辭及奖金连续获得则可优先 晋级其它各种奖励停止一切机会与奖励 在绩效方直严格要求. 井要求参加培训和学习 进入观余期，考虑下一 步如何处理考虑减薪表现尚可者对加

30、薪和晋级均需慎重考 虑提出绩效要求培训提高能力/技能但苹 要让他们阻碍部门中有才 华的员工发展优祷者奖励；加翳及较多的 奖金鼓励：继续提高素质 机会，具有晋级的条 件失败着(5)立即淘汰有问癌者停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求P并要求增加缜效进入舰察期考虑下一步 如何处理考也减薪有欠須耆暂停加薪及晋升机 会给一年的机会要求 苴提高能力和素战 要求其参加培训和学习低中孩工作鑽效普通员工的排名方法:r隔觀癒加册團 聲1EEIP凸怖髭较好的方法进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 ;响；用权薰技开部门间的考核结果.、p合适的权童不好确定，工作煤较大全体员工排名解决L宣严

31、标准的主观酩瞩N合适的部门权重定位3工作量的扩大4评定周期对员工积极性的影胸JLp-兀 rw 司阿ryiS!*!奖金收入与考核指标挂钩:理论视圏:Wik.74DWRr ，人 1W#勰势76W# 平妹84分Bffi门， 4人80#兀分60平72CWJH： 3人 1%50 121.44 13DBrii SA124J06113.73 世Af1, 7A 110.25 i(n w 103-56 IgOO 兀射1如分120#】10分100#100升8(H7盼普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、 按部门列出每一位员工的姓名、考评分数So2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A,该部门员工分数调整为（100/A）3、 二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比