企业资源能力与商业模式分析

1、第四章,企业资源能力与商业模式分析,主讲：高伟,上海对外贸易学院,2012.08.25,中英合作商务管理与金融管理证书考试共同必考课战略管理与伦理,第一节,企业战略资源分析,一、企业资源的分类,企业资源分为,有形资源、无形资源与人力,资源,三类,一）有形资源,有形资源主要是指企业的固定资产和金融,资产。固定资产主要包括企业的厂房,土地、机器设备等资产；金融资产主要,指企业的筹资和借款,表,4,1,企业资源的分类与评估,资源类别,主要特征,关键指标,固定资产,厂房、设备的大小与位置,土地、建筑物及其替代用途,原材料储备,固定资产的变现价值,资本设备寿命,厂房规模,厂房与设备的灵活性,有,形,资,

2、源,金融资产,现金,可运作资本,融资渠道,权益负债率,净现金流量与资本支出,的比值,贷款利率,技术,以专有技术,专利,版权,商,业秘密,形式拥有的技术储备和,专业知识与方法,创新资源,研究设备,科技人,员,专利数量与价值,来自专利许可的收益,研发人员占总人员的百,分比,无,形,资,源,商誉,通过商标所有权,与顾客的关,系而建立的顾客信誉,企业因产品服务质量,可靠性,而享有的盛誊,企业在供应商,金融机构,政,府,员工,合作伙伴和社会中的,声誉,品牌识别,与竞争品牌的差距,顾客的重复购买率,企业绩效水平与可持续,能力,产品质量的检测能力,人,力,资,源,员工培训与员工专业知识,员工对环境和变化的适

3、应性,员工的投入与忠诚,员工在教育、技术与职业,方面的合格证,相对于同行业的失业赔,偿水平,员工的生产率与工作生,活质量,关于劳动争端的记录,员工流失率,资料来源,Robert M.Grant(1998,胡挺、张海峰等译，公司战略管理，略作修改,在评估企业有形资源的战略价值时,应该注意以下三个问题,1,是否有机会可以更经济地使用,企业的有形资源，即用更少的资源去,完成相同的事业；或用同等规模的资,源去完成更大的事业,2,是否可能使现有的有形资源在具,有更高利润的地方被利用。例如,通过资源重组和开发或与他人建,立战略联盟，甚至将部分有形资,源出售以提高企业资产利润率,3,评估未来战略期内环境变化

4、以及,企业核心能力、竞争优势的发展,目标，企业有形资源的缺口有多,大，如何进行先期投入,二）无形资源,无形资源是指那些根植于企业历史,长期积累下来的、不容易辨识和量化的,无形资产。如企业的创新能力、产品和,服务的声誉、专利、版权、商标、专有,知识、商业机密等均属无形资源,无形资源可归为两大类,技术资源和,商誉资源,与有形资源相比，无形资源则更具潜,力,三）人力资源,一个企业最重要的资源是人力资源,人力资源主要是指,企业成员向企业,提供的技能、知识以及推理和决策能,力,我们通常把这些能力称为人力资,本,美国,Amoco,石油公司衡量员工的技能、知,识、态度和行为时，强调标难,1,达成目标,例如：

5、企业财务目标的达,成，各项工作的改善，战略步骤的实施和,风险的承担等,2,解决问题,例如：信息的收集、评估,和判断能力的培养，以系统的观点来解决,问题,3,相互沟通,例如：员工之间有效的沟,通、组织整体的灵活性和员工的信心,4,团队工作,例如：能否面向未来发展,团队使命感,根据其维持竞争优势可持续性的不同来,划分，企业资源可分为短周期的资源、标,准周期的资源和长周期的资源,图,4,1,强,弱,长周期的资源,标准周期的资源,短周期的资源,专利品牌,大规模的标准化生产,容易被模仿的技术,强烈的保护屏障,达到有效生产的过程,一定的市场知名度,图4-1 企业资源的可持续性的层次,战略资源的基本特征是,

6、价值性、稀缺,性、异质性和不可完全转移性,一,价值性,价值性是指能够使企业增加消费者价值,同时可以提高其经营绩效的属性,如果企业拥有与缺失某种资源相比，能,够减少成本或增加收益，那么这种资源就,具有价值,二、企业战略资源的特征,二）稀缺性,企业竞争优势将会随着价值性和稀,缺性资源的增长而强化，然而，我们也,不能忽视普遍性资源的重要性或效能,相反，那些有价值的普遍性资源能够在,产业内创造“竞争优势”，从而维持企,业的生存,三,异质性,企业战略资源的异质性具体表现为,两种性质，即不可完全模仿性和不可等,效替代性,1,不可完全模仿性,创造竞争优势的企业资源必须具有不,可完全模仿性。不可完全模仿性是资

7、源,价值创造的核心，因为它能够限制市场,竞争,企业资源的不可完全模仿性主要基于,市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为,两类：其一是有形障碍，包括法律或政策,限制、获取投入要素的优越途径、赢得消,费者的优越途径、市场容量和规模经济等,其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径,依赖性和社会复杂性,2,不可等效替代性,不可等效替代性是指战略资源不能被既,不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资,源所等效替代,资源的等效性替代主要有两种方式,其一，类似资源的替代，一般称,之为“相似替代,其二，显著不同的资源可能会相,互替代，一般称之为“异质替代,资源的异质性在市场竞争中能够,成为一种保护企业经济租金或超额利,

8、润的市场力量即“竞争限制”，它在,企业占有资源之后发挥作用，所以称,之为“事后竞争限制,四）不可完全转移性,资源的不可完全转移性主要来源,于要素或资源市场的不完全竞争性,要素市场的不完全性来自于多种,因素，它们可以被归结为四个方而,地理性固定、不完全信息、专用性,组织能力的附着性,三、企业战略资源分析过程,资源分析可遵从以下步骤,一）分析现有资源,分析中既包括对有形资源的分析，也包,括对无形资源的分析。经过分析，列,出企业目前拥有和可能获得的资源清,单,资源清单包括以下内容,1,管理者和管理组织资源,2,企业员工资源,3,市场和营销资源,4,财务资源,5,生产资源,6,设备和设施资源,7,组织

9、资源,8,企业形象资源,二）分析资源的利用情况,分析资源利用情况，原则上是运用产,出与资源投入的比率来进行。分析资源,利用情况还可以运用比较法,三）分析资源的应变力,资源应变力分析的目的是要确定一旦,战略环境发生变化，企业资源对环境变,化的适应程度。特别是对那些处于多变,环境的企业来说，更应做好资源的应变,力分析，这是建立高度适应环境变化的,资源基础的出发点,四）进行资源的平衡分析,关于资源的平衡分析存在两种观,点,一种观点认为，为了保持资源的,稳定平衡，应在企业内设立资源余,量，例如设置一定水准的保险库存,量。另一种观点却认为，设置资源,余量只会在企业内助长容忍差错和,低效率的管理,其实两种

10、观点都有道理，应加以,有机结合,资源平衡分析做好四方面的平衡,1,业务平衡分析。即对企业各项业,务的经营现状、发展趋势进行分析,以确定企业在各项业务上的资源分配,是否合理,2,现金平衡分析。分析内容主要是,企业是否拥有必要的现金储备或拥有,应付战略期内现金需要的资金来源,3,高级管理者资源平衡分析。主要,分析企业高级管理者资源的数量、质,量、管理风格、管理模式等与制定,实施战略所需人力资源的适应程度,4,战略平衡分析。主要分析企业现,时拥有的资源和战略期内可能获得的资,源，对企业战略目标、战略方向的保证,程度，即要确定企业资源是否符合实现,战略目标的要求,若不符合，缺口在哪,里？缺口有多大,哪

11、些缺口需要填补,提,高企业未来的资源基础需要采取什么措,施,总之，通过上述步骤进行企业资源,分析，关键是要确定企业的资源强势和,弱势,资源强势指的是企业所特有的能提高,企业竞争力的资源；资源强势是形成企,业核心能力的重要基础,资源弱势指的是某种企业缺少或做得,不好，使企业在竞争中处于劣势的资源,平；资源弱势制约企业竞争优势的形成,限制企业的战略发展空间,第二节,企业战略能力分析,一、企业基本能力的分析,一）企业基本能力的分类,功能分类法”主要是根据每个企业生,产经营过程中所必需的各项功能或职能,来分析其能力状况。表,4,2,说明了使用,这种方法分析企业能力的基本模式,价值链”的分析方法是根据企

12、业活,动的连续过程来分析企业的能力的,功能领域,企业能力,公司管理,有效的财务控制系统,多元化公司的战略控制的专门经,验,强有力的领导,公司各部门或各事业部的协调能,力 公司经营哲学的定位,有效的激励手段,管理信息系统,较强的协调能力和有效的管理信,息系统,研究与开发,迅速的产品更新,知识的广泛应用,基本的研究能力,生产制造,有效的生产系统,生产过程的优化,灵活与迅速的反应能力,市场营销,市场的反应能力,品牌的管理和促进能力,配货,送货系统的有效运用,产品的有效配送,表42 企业能力的功能类分类,二）企业基本能力的比较分析,这种方法主要经过四阶段的分析,1,弄清楚企业需要改进的活动和功能,2,

13、找到在这些活动和功能方面领先的企,业,3,与这些公司接触，包括访问这些公司,与他们的管理者、工人等交谈，分析出他,们为什么会做得如此出色,4,应用学到的东西重新修定公司的目标,重新设计工作的程序，并改变对企业有关,功能和活动的期望,二、企业核心竞争力分析,一）核心竞争力的内涵,1,核心竞争能力,core competences,的英文原意是核心能力或核心技能,根据普拉哈拉德和汉默,1990,的,定义，核心竞争能力是“组织中的积累,性学识，特别是关于如何协调不同的生,产技能和有机结合多种技术流的学识,所以，核心竞争能力是某一企业内部一,系列互补的技能和知识的组合，这种组,合可以使企业的业务具有独

14、特的竞争优,2,核心竞争能力、核心产品与最,终产品,核心产品是核心竞争能力的载体,是联系核心竞争能力与最终产品的纽,带。同时核心产品又是最终产品的重,要组成部分，它构筑了企业最终产品,组合的平台,二）核心竞争力的体现,1,市场和事业开拓的能力,2,对消费者提供显著贡献的能力,3,防止竞争者模仿的能力,公司名称,核心能力,出处,1.索尼,微型化技术,2.3M,黏合剂、基质、涂复、先进材料研制,3.佳能,精密仪器研制，光学、成像和微处理器,控制方面,4.惠普（分离前,电子仪器研制MC：测试仪器、电脑,通讯,5.本田,小发动机设计和开创性的市场营销和分,销能力,6.NEC,数字技术，特别是VLSI和

15、系统集成技能,7.松下公司,开发无与伦比的加工技术和大规模生产,产品的分销能力,8.耐克公司,优越的市场营销和分销能力及在运动服,装领域的产品设计能力,9.微软公司,优秀的软件,高群耀,2000,10.GE公司,以前是技术，现在则是管理，尤其是人,力资源培训,查得克,2000,11.戴尔,直销能力,梅清豪,2001,12.海尔,市场的整合能力，企业和市场机制及产,品功能与用户需求的整合,张瑞敏,1999,13.长虹,技术吸收、创新能力，低成本扩张能力,康荣平,1999,14.中兴通讯,致力全面创新，涉及产品和管理的创新,许庆瑞,1999,15.江苏春兰,管理体制和技术优势,宋洋洲,1999,1

16、6.上海家化,核心创造力，其中心是技术创新，外层,为经营理念、企业文化,葛文耀,1999,17.正广和,营销网络,周夏斌,2000,18.携程,CIMS，管理团队，CTRIP理念，商业联,盟与风险融资能力,范徽/范,敏,2001,Prahalad,Hamel,1990,李建民,1998,注：高耀群、查得克分别为该跨国公司当时中国公司或某子公司得,表33 中外企业核心竞争力列举一览,三）核心竞争力的评价标准,衡量和评价核心竞争力能否形成可持,续竞争优势的标准是相同的，即占用性,持久性、转移性和复制性,1,占用性,占用性是指企业对内部战略资源及其,产生的收益占用的程度,2,持久性,持久性是指企业战

17、略资源和核心竞争,力作为利润源泉的持久程度,3,转移性,转移性是指战略性资源与核心竞争,力转移的程度,4,复制性,复制性是指企业的战略资源与核心,竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制,的可能性,四）企业核心竞争力的分析,1,找出现有的核心竞争能力,可以考虑采取以下三个步骤,1,列出企业竞争能力清单,2,结合外部环境分析，决定这些竞,争能力现在和未来,3,至,5,年内的顾客价,值,3,判别竞争能力的相对强度,可以将以上三个步骤的分析结果归,纳在表,4,4,中。最后，根据各竞争能力,的顾客价值的大小和相对强度，将不同,性质的企业竞争能力分别置于图,4,2,所,示的,4,个象限中，并分别采用不同的管,理

18、策略与方法,表,4,4,竞争能力内容与基本性质判别表,技能和知,识,存在处,顾客价,值,独特性,难模仿性和替代,性,产业变化及影,响,图42 竞争能力组合与判别矩阵,高,低,顾,客,价,值,竞争能力相对强度,低 高,象限2,竞争能力差距,象限4,核心竞争力,象限1,竞争能力标准,象限3,竞争能力潜力,2,制定获取核心竞争能力的计划,新,的,现,有,的,核,心,竞,争,力,现有的 产品服务范畴 新的,图42 培养竞争能力矩阵图,象限2 10年后领先,为了保持或者扩大市场份额,需要哪些核心竞争力,象限4 大商机,参与未来最诱人的市场，需要,哪些新的核心竞争力,象限1 填补空白,通过利用现有的核心竞

19、争力,提高我们在现有市场中地位的,机会是什么,象限3 空白区域,通过创造性地重新部署或者重,新组合现有地核心竞争力，我,们能够创造地新产品或新服务,是什么,3,培养新的核心竞争力,1,集中法,2,借用法,3,收购法,4,融合法,5,重复法,4,核心竞争能力的部署,1,将注意力集中在能发挥核心竞争,能力作用和增强核心竞争能力上来,2,在可以充分利用企业已有核心竞,争能力的新领域或新产品范围，根据具,体情况，可以分别采取收购、合资、内,部开发等不同方式增加相应的产品和服,务。,3,核心竞争能力的内部扩散,5,保持核心竞争力,1,核心竞争能力丧失的原因,核心竞争能力携带者的流失,与其他企业的合作,放弃其他经营业务,核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿,成为行业中必备的能力,2,保护核心竞争能力的措施,加强对核心竞争能力携带者的管,理和控制,自行设计和生产核心产品,谨慎处理某些经营不善的业务,加强对企业核心技术的保密措施,与管理制度,在现有核心技术或技能融合模式,基础上，利用全面质量管理或“小决策,不断对其进行改良与改进,第三节,企业资源和能力分