团队的绩效考评

1、团队仪表板分列表是公司用来展示绩效测评指标的最常见的格式。但如果想让测评体系起到汽 车仪表板那样的作用， 为多功能团队提供完成旅程所需要的信息， 那为什么不真地制造一个 仪表板呢？采用仪表板格式， 有了丰富多彩的图表和其他易读的指标， 团队就更容易监督进 展情况， 知道何时必须改变方向。 有一个名为利莎尔的多功能团队， 在为加利福尼亚州密尔 比塔斯城的量子公司设计和制造 6.35 厘米的软盘驱动器时，就使用了仪表板进行展示。该量子公司在 1989 年底建立了利莎尔团队， 它开始利用多功能开发团队也不过是 9 个月以前的事。利莎尔的核心小组，包括来自销售、制造、工程、质量保证、财务以及人力 资源

2、等部门的代表。 虽然量子公司在 8.9 厘米软盘驱动器市场上是一个强手， 但它从未制造 过 6.35 厘米的驱动器。 除了技术上的挑战之外， 经理们还希望利莎尔在 14 个月之内交付驱 动器比类似项目所花费的时间少10 个月。团队的主要领导人莱利，来自工程领域，他怀疑公司过去的开发办法能否保证利莎 尔 14 个月完工的目标。当他询问团队以前的领导人，他们会采取哪些不同的做法时，所有 的人都说， 会力图找到一种更好的办法， 以便及早发现问题。 团队本已搜罗了各种合适的人 员，但很多问题最后仍然要靠各职能部门解决。 莱利意识到， 造成这种局面的一个重要原因 是：团队使用的仍是为等级化的职能分工组织

3、设计的测评体系。 莱利相信， 利莎尔可以做得 更好。当开始安排进度时，团队成员很快便发现，开发工程是惟一为执行自己的任务提供 了完整的进度安排的职能部门， 其他部门只勾划出了主要的标尺。 而且， 团队各成员都不清 楚别人的进度安排， 各项安排也未能形成一个整体。 销售甚至走到了前头， 没有向开发工程 咨询，就为产品投放市场规定了一个日期！问题暴露后，团队成员决定用大家都能理解的措辞，清楚地说明所有职能进度安排 的细节。 然后，他们把这些进度安排组合成一个产品开发总进度许多产品开发方案恰恰 缺乏这一点。除了用这一进度安排进行监督和用标尺进行评价之外，仪表板还包括多种其他的结 果测评指标。 开发团

4、队通常通过这些指标掌握自己在实现关键战略目标方面的进展， 这种进 展又决定着高级经理是否认为项目获得了成功。 利莎尔的目标是创造出一种产品， 而且能以 目标成本制造出来（用“间接费用”和“用料单”指标来衡量） ，质量具有竞争力（用“产 品质量”指标进行衡量） 。仪表板还有产品投入市场后能否实现利润和收入目标的追踪结果 测评指标。 不过， 这些结果测评指标只能告诉团队它处于什么位置， 不能说明它为什么会处 于这一位置。 为了解决后一个问题， 利莎尔采用了程序测评指标， 这是公司的多功能团队第 一次使用这类指标。该量子公司以前的团队集中于开发产品，把开发用于测试的方法和装备等作为次要 问题对待。

5、只有在团队发现不能对最初的原型做出充分测试之后， 这类问题才受到注意。 为 了解决这一瓶颈， 利莎尔对制造过程中涉及的包括测试在内的所有任务， 采用了单独的程序 开发指标。讨论的结果，终于决定把人员配备指标包括在仪表板中。必须提前聘请来自测试、 制造和销售等领域的人员， 以便在团队需要他们时， 他们都已做好了准备。 如果等到应当开 始测试方法和设备的开发时才聘用测试工程师，进度至少将拖延6 个星期。莱利建议设立雇员满意度指标的动机很简单：不愉快的团队成员不会坚持实现一个 野心勃勃的计划。 “当前”指针的位置，反映了团队领导人对团队士气的看法： “上次调查” 指针的位置， 反映了最近一次对团队所

6、有成员的调查结果。 通过迫使自己监督士气， 领导人 发现， 人们对诸如试验室空间狭小、 无法充分使用工作站等问题很关注， 而在这些问题损害 士气之前，都应加以解决。在图5-1、图5-2中，仪表板左下角是指示灯，用于确保团队分配了足够的时间用于规划。虽然团队每周一次的会议足以用来处理很多问题，但产品投放规划之类的问题，仍需做较多的准备。由于整个方案很严密，团队成员担心，未能迅速解决的问题，最终可能成为瓶颈。安排一次每人都能参加的半天或全天会议，常需花费至少四个星期。来自销售领域的约翰建议，团队利用指标灯提醒人们为规划会议安排时间。团队很快就发现了哪些测评指标是无效的。来自财务部门的约翰认为，为“

7、到今天 为止的规划成本”指标而确定利莎尔的费用，几乎是不可能的，因为公司没有一个以项目为基础的记账系统。而且，高层经理很少会问及单项规划的成本，因为各个项目之间没有多少差异。既然规划成本指标下降点上升时团队中不会有人因此而改变行为，团队便决定取消它。团队成功地在16个月内使6.35厘米软盘驱动器的潜在顾客把公司看作是一个合格 的供货商，这比原定的目标日期多出了两个月，但仍比以前的团队快了33%不过，驱动器实际通过全格证明阶段的时间，要比以前的驱动器长。“进展评价”指标有助于利莎尔了解它在争取潜在顾客方面所取得的成绩，但是过了相当长时间，团队又发现了一个重要问题： 利莎尔的测试程序比潜在顾客使用

8、的程序更严格，这使驱动器的失败率显得较高。根据这些数据，潜在顾客有可能把公司看作是不合格的供货商。一个包括不同测评指标的仪表板是否能及早发现这一问题并加以解决？不一定。与任何绩效测评工具一样，仪表板并不能取代决策者。讨论题1、莉沙尔团队在工作中采取了两类工作标准。分别找出它们，并说明它们的各自的作用。2、多功能自主管理团队在工作指标的设计中应该发挥什么样的作用？关系意识理论提出有四种不同的动机类型。 这里所谓动机指我们行为所寻求 的回报或满足。这四种动机类型是：利他-培育型：关心他人的安全、成长和其他福利，并不追求物质上 的回报。自信指挥型：热心于支配组织中人、财、时间、机会等资源，具有 赢得

9、成功的明确意识。分析-自主型：自立、自信，总希望对事物进行适当分类或合并，符 合逻辑地把它们分析透彻，以确保行动目标得以实现灵活一团结型：关心团体的利益和自己与团体中成员的关系，在服从 团体统一上很有灵活性。当情况需要时我们每个人都会采取上述类型行为之一，我们在对付不同 情景方面是灵活的。但我们每个人表现出某种行为会比表现其他行为更自然些。 各种动机类型并无好坏之分。采用这种分类的目的是为了让我们更了解自己，以及我们如何与别人互动。对组织而言，每种动机类型都有自己的长处和短处。不同动机类型一览表类型你会感觉良好，当你对团体的价值有助于形成的环境有待改进之处利他培育型能帮助别人且与 别人和睦相处

10、时宽容和尊重别人 的需要，帮助别开放、友善、体 贴、助人、信赖、应更自信点，敢 于强调自己的权人实现自己的愿望敏感、真诚、尊 重人与赏识人禾U，能对强加于自己的人说不自信 指挥型站在领导位置， 能为别人设立目 标、指挥他们时提供正式或非正 式的领导，有说 服能力，对机遇 敏感，迎接挑战， 实干富有挑战性，快 节奏、创新、促 进个人发展，富 有刺激性，更多 的机会更多地考虑他人 的感情和权利， 在行动之前三思分析自 主型无需别人指教和 帮助，能自力更 生客观、精确、有 原则、务实、谨 慎、公正、三思 而后行明确、合逻辑、 实用、专业、有 效率地利用资 源、有咼效的解 决问题的能力更多地相信他 人

11、、更开放，对 自己的权利和愿 望的强调减少一 些灵活一团 结型能协同自己与别 人的努力去达到 共同的目的虚心接受别人的 意见，乐于采用 不同方式去做 事，以团体成员 自豪、关心他人 的想法和感情友好、参与、易 交往、爱开玩笑、 民主、灵活有变 化、沟通充分、 尊重感情在需要的时候能 够更多地发挥独 立风格的力量再说一遍，动机类型无好坏之分，认识自己和同伴的动机类型，是为了有意识地以有效的方式互动。下表 是与不同类型的人相处时可采用方式的建议。如何与不同色彩类型的人更好共事与分析-自主型的人相处 -更好地计划与准备注意不要过分吹嘘自己的主意 让自己不具威胁地“软”出现与自信-指挥型的人相处 不要在无关紧要的事上浪费时间 -保持公