房地产行业入职培训

1、房地产行业,入职培训,房地产行业分析,效率专题,激励与约束专题,应对不确定性专题,4,1,2,3,目录,房地产行业分析,房地产行业细分 房地产开发流程 房地产业的特点 房地产业发展状况 我国房地产业存在的问题,行业分析 房地产业的细分,行业分析 房地产开发流程,行业分析 房地产业的特点,基础性,先导性,关联性,周期性,风险性,受政策影响性,行业分析 2006年-2009年房地产业政策举例,行业分析 2010年房地产业政策举例,行业分析 房地产发展状况,行业分析 房地产发展状况,行业分析 我国房地产行业存在的问题,地方政府主导房地产市场导致高房价 房地产共同利益集团形成，抵制中央政府调控政策 住

2、房保障制度不完善，导致商品房需求盲目扩张 城市规模迅速扩大，过度郊区化的副作用日益明显,效率,财务分析,管理信息系统,效率工具,效率 财务分析,效率 财务分析,效率 财务分析,效率 万达信息系统,效率 效率工具,激励与约束 激励的方式 1 薪酬 2 福利 3 培训 绩效管理 企业文化 领导人风格,激励与约束 激励的方式薪酬,高管激励方式,员工激励方式,激励与约束 激励的方式福利,激励与约束 激励的方式培训,激励与约束 绩效管理万科,激励与约束 绩效管理万科,激励与约束 绩效管理万达,三管齐下” 全面考核,全员满意度调查,员工访谈,管理者评价表,管理层,员工：单头考核直接由上级考核,绩效考核,激

3、励与约束 绩效管理世茂,业绩指标KPI,行为指标 企业核心价值观,越是高层经理，越看重团队绩效的考核。越是底层员工，越看重个人绩效的考核,激励与约束 企业文化万科,企业愿景“成为中国房地产行业领跑者” 企业宗旨“建筑无限生活” 核心价值观“创造健康丰盛的人生,激励与约束 企业文化万达,企业愿景“国际万达，百年企业” 企业使命“共创财富，公益社会” 核心价值“诚信，创新，自律，和谐,企业愿景“成为商业地产行业的领导者，成为商业地产行业的国际一流企业” 企业理念“缔造生活品位，成就城市梦想” 企业核心价值“诚信、协作、创新、卓越,激励与约束 企业文化世茂,激励与约束 企业文化,董事长 许荣茂,董事

4、 许世坛,副董事长兼总裁 许微微,世茂家族企业,激励与约束 领导风格万科,王石 1984 组建万科 1988 任万科企业股份公司董事长兼总经理 1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛 奖” 1999至今 任万科企业股份公司董事长 2001荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖” 2003被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号，获得体育运动最高荣誉体育运动荣誉奖 章,领导风格：“无为而治”型的企业领导 具有不断变革的战略创新能力 国内首创“职业经理制度” 独特的作秀方式和生活方式,激励与约束 领导风格万达,领导风格：雷厉风行、令行禁止、讲究效率 军事化管理+中央集权制 在全国首创了“订单商业

5、地产”的全新模 式；率先提出了关于房屋质量的“三项承诺”，带动了行业风气的转变,王健林 1992 年，任大连万达房地产集团公司总经理 1993 年3 月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。 2005年“中国经济年度人物” 2006年“最具影响力的25位企业领袖” 2010年 “年度最具影响力的25位企业领袖终身成就奖,激励与约束 领导风格世茂,许荣茂 不像潘石屹那样善于作秀，不像冯仑那样侃侃而谈，不像任志强那样长于思辩的南方小个子。 踏实、低调，不爱出风头 细致、严谨、生活上很简单 坚忍，做事不急不躁，“长远考虑” 中医的平和、中庸，不急不躁的风格,领导风格：坚持“一线原则” 不管是

6、前期定位还是后期销售，只要遇到困难，领导就要冲到第一位,激励与约束 领导风格,应对不确定性 战略演化及商业模式,应对不确定性 万科住宅地产的领跑企业,利润,第二阶段：专业化 （作“减法”） 专营房地产 向城市居民住宅 集中 收缩开发城市， 形成“点线” 开发战略,第三阶段：精细化 （作“乘法”） “点线片” 珠三角、长三角、环渤海三大城市圈+内陆核心城市 特定区域+资源集约化经营,时间,第一阶段：多元化 （作“加法”） 工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资 五大业务,80年代,2000,90年代,战略演化,应对不确定性 万科商业模式,精细化+沃尔玛式扩张+标准化,精细化客户细分 万科运营机制

7、将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力。 社会新锐，核心家庭，健康养老，富贵之家，经济务实,应对不确定性 万科商业模式,精细化+沃尔玛式扩张+标准化,沃尔玛式扩张 聚焦城市圈： 长江三角洲、珠江 三角洲、环渤海城市圈 进入更多具备房地产市场发展潜力的内陆城市,标准化“福特计划” 涉及产品规划、户型设计、材料选择等方面，建立万科住宅标准和体系，实行工厂化生产，以便于全

8、国化复制。 标准化产品系列标准化程度高、规模效益好，品牌认知度高。 稳定的主流产品线、副产品线 目标客户群集中中产阶级；以白领为主的中高档城市住宅。 以和谐、自然、生态为标准；性价比高,应对不确定性 万科商业模式,精细化+沃尔玛式扩张+标准化,应对不确定性 万科商业模式,利润,第二阶段：房地产为核心的多元化 向多元领域延伸：足球、机电、制造业、酒业、餐饮业、制药等,第三阶段：以商业地产为核心 （2000 ） 回归房地产，剥离不相关业务 转型商业地产 100亿 1000亿 1个 50个城市 开发量全国第一,时间,第一阶段：万达起步 参与旧城改造获得 第一桶金 专注于住宅地产,1988-1993,

9、2000年以后,1994-2000,应对不确定性 万达商业地产的旗舰企业,战略演化,应对不确定性 万达商业模式,大型城市综合体 + “订单地产” + 商业自持出租或经营 + 住宅反哺商业,应对不确定性 万达商业模式,大型城市综合体 万达广场 “HOPSCA,影院、超市、餐饮等,商业街,写字楼,酒店,应对不确定性 万达商业模式,应对不确定性 万达商业模式,订单地产,先招商 再投资,联合开发,平均租金,自持经营，只租不售,住宅地产注重短期销售，分割小产权出售住房 商业地产需要长期的市场培育过 程，需要长期的收益获得稳定的现金流 对核心商业部分坚持：“自持经营，只租不售” 的基本原则。 持续稳定的资

10、金来源；高额低息的融资贷款；土地增值和资产升值,应对不确定性 万达 商业模式,住宅反哺商业,传统的 住宅地产,提供现金流，辅助业务,城市综合体中的写字楼和公寓等,短期内提供资金、 平衡现金流 带动商业项目客流量,应对不确定性 世茂兼营住宅与商业地产,利润,第二阶段 “三驾马车”战略布局 逐步涉足酒店、商业建筑、旅游等衍生行业（2001-2004年） 形成了“高端住宅+豪华酒店+商旅办公”战略布局（2004-2007年） “核心区域发展”战略,第三阶段 战略转移 上海公司淡出住宅业务，专注于商业地产 目标拥有显著市场地位的商业地产企业,19892000,2007今,2001-2007,时间,战略

11、演化,第一阶段 专注于住宅地产 开发20万平米以下的高端住宅,应对不确定性 世茂商业模式,标准化+连锁+可复制,连锁品牌： 将公司的连锁商业地产项目统一命名为“世茂广场“，具有统一的品牌标识 主力商场和业态包括：超市、百货、影院、美食广场、儿童乐园等 战略合作：公司的项目所到之处，公司战略合作伙伴将与公司一道进入,应对不确定性 世茂商业模式,租、售和自营相结合,7/3模式,应对不确定性 商业模式比较,短期、稳定、快速的投资回报,长期、缓慢但更高的投资回报,应对不确定性 为什么选择商业地产,带来持续稳定的现金流 避免住宅地产激烈的竞争 享受双重利润 容易拿项目,收入水平大幅提高，商业将 进入全面发展 城市化进程由粗放式向集约 化转变，倾向于商业与住宅的合理组合,内因,外因,应对不确定性 房地产企业扩张风险,战略危险,资金危险,管理危险,人事危险,政策的不稳定、地价高涨、外汇涌入等信号逐步强化、土地交易制度的规范和银根的紧缩，如何获得可开发的土地和配套资金，将取决于企业战略方向,两大招数化解资金链断裂 “借壳上市”引进外部资金 增加销售收入解决资金压力,中国大部分房地产企业，多是沿用简单的等级制度、机械的、稳定的组织方式，公司战略制定和战略目标由一人掌握。少部分聘请外部咨询顾问给予帮助,建立职业经理人管理团队，从过程上和结果上优化人力资源结构,应对不确定性 房地产泡沫,房地产泡