汽车企业人力资源规划与招聘技巧(ppt 46页).ppt

1、1,人力资源管理讲座之招聘篇,张 彦 Trista,2,和大家分享一个科学家的最新发现,无论哪种品牌型号的手机上，都有一个 按钮可以将手机关机或设置成静音,3,关于讲座的几点说明,个人简介 本次讲座希望达到的效果： 了解招聘甄选一般步骤， 了解招聘渠道设计，甄选手段设计 掌握人力资源计划及面试技巧 结合公司人力资源招聘实践，提出改进建议 讲座要求： 鼓励参与案例讨论 如对讲座内容有疑问，欢迎随时提出问题，讲座最后也会安排Q&A时间,4,讲座内容介绍,制定人力资源规划 发布招聘信息，建立侯选人库 申请人填写申请表格 使用甄选工具筛选应聘人 面试应聘人，作出聘用决定 招聘效果评估,5,人力资源计划

2、制订步骤,确定人力资源需求 定义：组织在未来所需要的人员数量 来源：产品、服务需求 确定人力资源供应 定义：能满足组织人力资源需求的人员数量 来源：内部市场、外部市场 确定人力过剩或短缺,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,6,人力资源计划制订示意图,产品服务需求,劳动生产率,内部人力市场,外部人力市场,人力需求,人力供应,情景及反应,1. 人力需求超出人力供应 培训或再培训 内部提拔 外部招聘 使用临时雇员或兼职雇员,2.人力供应超出人力需求 降薪 减少工作时间 自动提前退休 鼓励辞职 (如：提供辞职补偿,继任计划 外包 加班,裁员 工作分享,3.人力供应等于

3、人力需求 通过内部市场或外部市场人员替代辞职人员 内部调动或重新部署,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,7,实例：拥有25家酒店的连锁酒店人力资源需求预测,A 雇员人数,B 雇员人数与酒店数量比率 (列A 25,C 2004年32家酒店的人力需求预测 (列B x 32,关键职位 总经理 常驻经理 餐饮部总监 财务总监 助理财务 总工程师 销售总监 销售经理 会议部经理 后勤部总监 宴会部经理 人事总监 餐厅经理 行政总厨 大厨 客房部经理 合计,25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379,1.00 .3

4、6 .92 1.00 .56 .96 1.00 1.80 .56 .76 .76 .60 1.96 .96 .96 1.00,32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,8,实例：拥有25家酒店的连锁酒店人力资源供给及新雇员预测,A 离职百分率,B 现雇员数量,C 2004年离职人员预测,38 77 47 85 66 81 34 68 90 74 60 43 89 70 92 63,25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24

5、 25 379,10 7 11 21 9 16 9 30 13 14 12 6 44 17 22 16 257,D 2004年在职人员预测,15 2 12 4 5 8 16 15 1 5 7 9 5 7 2 9 122,32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486,17 10 17 28 13 23 16 43 17 19 17 10 58 24 29 23 364,E 2004年需求预测,F 2004年新雇员预测,需求分析,供给需求对比分析,关键职位 总经理 常驻经理 餐饮部总监 财务总监 助理财务 总工程师 销售总监 销售经理 会议

6、部经理 后勤部总监 宴会部经理 人事总监 餐厅经理 行政总厨 大厨 客房部经理 合计,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,9,常用的人力资源需求及供给预测方法,移动平均法 指数平滑法 趋势预测法 回归法 线形规划法 德尔菲法 名义团队法,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,10,常用的招聘信息发布渠道,平面媒体 报纸 杂志 张贴 网络 人力资源网站 专业网站 公司网站 校园招聘 员工推荐 人才交流会 客户或供应商推荐 中介（含猎头） 实习,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,11,招聘信息发布渠道的

7、选用,渠道与招聘职位的适用度分析 渠道与招聘周期的适用度分析 成本分析,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,12,为什么需要申请表,设计合理的申请表能提供组织希望得到的应聘者信息，它是最常用的、重要的、低成本的筛选工具。 标准化的申请表能有效的节约筛选时间。 申请表与简历的对比能反映出应聘人员隐含的信息,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,13,申请表的设计,常见的申请表应能提供以下信息 应聘者是否具备足够的教育培训或工作经验 应聘者过去的职业发展 应聘者的工作稳定性以及过去工作经历与申请职位的相关性 其他可以预计应聘者在申请职位

8、上的成功可能性的数据,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,14,申请表实例,美国南卡拉罗那州政府应聘人员申请表 某公司应聘人员登记表,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,15,申请表的筛选技巧,性别、年龄是否符合要求。 教育程度、工作经验是否符合要求。 经历方面是否包含此岗位的排他要求。 工作经历趋势（含离职原因）与求职意愿是否与应聘岗位合理相关。 过去经历的职务职责是否合理渐进。 学历、经历是否连贯。 对某些需要警惕的信息作特别标记。 CASE PARAGON纸浆纸品公司如何利用申请表进行筛选,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,

9、制 定 规 划,发布信息,申 请,16,常用甄选工具,工作知识测试 模拟操作测试 人格测试 智力测试 情商测试 职业取向测试 体格检验,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,17,甄选工具的评价标准,信度 定义：同一人做同一测试是否会得出同一结果 方法：重新测试、相同量表测试 造成低信度的原因：选取问题前抽样不足；测试环境的变化导致误差的存在。 效度 定义：测试的结果与所应考核的结果的相关性 方法：预测性测试、同时测试,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,18,为什么要面试-胜任特征与冰山理论,基本知识,基本技能,个人社会角色,自我

10、追求,动机,特质,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,19,为什么要面试-胜任特征与冰山理论,胜任特征：能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。 各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概

11、念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,20,为什么要面试-冰山理论,胜任特征: 胜任特征是指能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。

12、而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,21,面试人及面试内容,人力资源部门人员 考核内容：主要从形象、谈吐、求职动机、证件检

13、查、素质特征、工作适应性等方面考核应聘者是否符合岗位要求。 业务部门人员 考核内容：主要对应聘者的个人素质和业务技能进行考核，考核重点在于业务水平和专业技能的把握，对其个人素质的考核主要针对岗位适应性。 参与者：应聘职位的上级、同事，甚至可能是下级（SEMCO,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,22,常见面试类型,情景面试 假设：勒温公式：B=f(P，E)。一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。 适用范围：最常用的面试方式，尤其适用需要反应能力、逻辑能力的职位。 行为面试

14、 假设：一个人过去的行为是其未来行为的最好预测工具。 适用范围：近年来使用较广泛，适用于一切可用过去行为预测将来行为的岗位，信度较高,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,23,常见面试方法,一对一面试:一名应聘者对一名面试人 团队面试：多名应聘者对一名或多名面试人 委员会面试：一名应聘者对多名面试人 压力面试：面试过程中故意创造压力 RJP现实工作预览：无偏见的将工作信息传递给申请人,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,24,面试程序,面试准备 温习职位职责及要求 仔细阅读应聘者资料 准备结构化面试提纲及针对性问题 面试中 通过自

15、我介绍、闲谈，减轻对方的焦虑，营造良好的气氛 通过行为事件面谈或情景面谈考察对方的业务素质和技能。 征求对方是否有问题并在允许范围内回答。 结束 迅速评估应聘者，告之下一步面试安排。 热情的将应聘者送至下一面试地点或送客,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,25,面试过程中的注意事项,态度平等的对待应聘人员 避免提问引导性问题 不要事先描述招聘职位的具体要求及期望 不要对应聘者的素质、能力进行猜测、臆断；杜绝面试偏见 不要对应聘者的举止、言论、观点进行评论或参与讨论 控制好面试时间 如应聘者面试未通过，尽量不要当面通知，特殊情况需当场告知的，应采取委婉方式,甄

16、选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,26,面试技巧：灵活使用提问方式,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,27,REVIEW：请判断以下提问的类别,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,28,面试技巧：利用STAR原则，获得完整、准确的信息,STAR是什么 S-SITUATION-情景-为什么做？ T-TASK-任务-做什么？ A-ACTION-行动-怎么做？ R-RESULT-结果-结果如何？ 在行为面谈中，只有具备STAR的行为事例才是完整的事例，才能提供完整、准确的信息，帮助我们全面了解应聘者的素质

17、或专业技能。因此，面试时，要记住STAR原则，一问到底,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,29,REVIEW：以下的事例符合STAR原则吗,Q：请描述在过去的工作中，你作过的超过工作本身要求的事情 A1：工作中我总是积极主动。我们部门每个人都很能干，为了完成工作任务不惜任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具备全面的工作能力，至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有益，毫无疑问，我会主动去做的。 A2：我记得那时我在信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学一门程序设计课程。这样老板让我们做些什么的时候，我就知道他的意思了。老板对我的举动非常满意，并要求

18、其他几人也学习了类似的课程,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,30,面试技巧：筛选有效信息的原则,重要性原则：各实例中以重要的实例信息为住。 新近性原则：最近的行为更能说明将来的行为。 相关性原则：与应聘职位相关的信息更有价值。 一致性原则：前后信息应一致。 全面性原则：从整个行为反应中系统的、完整的评价，不要受某一方面的素质影响,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,31,面试技巧：控制局面，营造良好的面谈气氛,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,32,面试技巧：聆听与记录,面试过程中应少说多听多

19、记录。 聆听过程中应与应聘者保持有规律的目光接触，可将面试记录作为其中的间歇过渡。注意不要斜视、俯视、逼视对方。 聆听过程中应伴以适当的点头，表示自己在仔细聆听，同时鼓励对方继续说下去。 注意捕捉细节，对于重点或有疑问的部分应进行澄清确认，并及时记录。 记录时应同时记录素质评价及评价依据,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,33,REVIEW：面试记录小案例,A，6X年X月出生， 工作经历可以（指适合我们公司） 工作构思，有一定管理XX的思路，注重用制度来管理。 珍惜培训、注重公司形象 乐于钻研 想找一个稳定一些的工作。 （同意录用,甄 选,面试与聘用,招聘效果

20、评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,34,面试提纲：常见的素质考核项目,思维能力 学习能力 团队合作 纪律性、服从性 坚韧性 主动性,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,35,面试提纲：思维能力,问题设计： 请举一个您最近成功解决工作中难题的事例，当时您的工作任务是什么？主要问题是什么？您对这个问题的解决思路是什么？在解决问题的过程中，您是否调用了外界的力量？最后的结果是什么？ 请总结您毕业以后的工作感受。 注意：此项不必专设问题，主要是通过应聘者面试过程中对问题的回答 是否逻辑清晰、有条理、是否能对事物的关联和规律性进行归纳 总结、是否能对复杂问题进行分析

21、中体现,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,36,面试提纲：学习能力,问题设计： 请讲述一件您通过学习尽快胜任工作的事例。当时您的工作任务是什么？接到任务后您怎么做的？您花了多长时间去学习必要的知识？过程中您遇到什么困难，是如何解决的？您的任务完成的如何？ 您最近参加过的一次关于工作的培训是什么？培训的大致内容是什么？您从培训中学到了哪些知识？ 在学习方面您有什么心得，体会,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,37,面试提纲：团队合作,问题设计： 请告诉我一件您最近在工作中与其他同事共同解决问题的事件？当时出现了什么问题？与您一起

22、工作的是什么人？当时的分工是什么？解决过程中你们有什么分歧？任务完成后您的同事对您的评价是什么？ 请告诉我一件您向同事提供工作上的帮助的事例，当时您的同事遇到什么困难？他怎么找到您帮助他解决问题的？您当时提供了什么帮助？最后您的帮助起到了什么作用？ 您擅长处理与请告诉我一件您他人的冲突吗，请您举例说明一下,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,38,面试提纲：纪律性、服从性,问题设计： 您过去的公司对XX方面有哪些相关的规章制度，您能具体谈一下它们的内容吗？ 您的同事是否有过违反公司的规章制度的行为？当时的情况是怎样的？您如何看待这件事情？ 有些公司会有些不太合理

23、的规章制度，主管可能也会有不合理的要求，您在以前的公司遇到过这样的情况吗，请详细谈谈。 您有没有碰到过您的同事或主管与您发生工作冲突的情况？冲突的原因是什么？当时的情况是怎样的？后来您怎么处理的？这种情况发生的多吗,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,39,面试提纲：坚韧性,问题设计： 每个人的工作都会有特别紧张或压力特别大的时候，请您介绍一下您最近一次这样的经历，这段时间的工作强度和紧张程度和平时相比如何？您是如何度过的？ 您有没有碰到过您的同事或主管误解您的情况？当时发生了什么事？您认为误解的原因是什么？被误解以后，您是怎么想，怎么做的？后来误解是否被消除了,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,40,面试提纲：主动性,问题设计： 您是否曾因您的一项工作而令您的主管非常满意、超出他（她）的期望的经历，能否具体谈谈。 您有否曾在工作中发现别人还未来得及发现的问题的经历？当时情况如何？您是如何处理的？ 您是否曾针对工作中的问题提出过合理化建议？当时出现了什么问题？您建议的内容是什么？您是如何想出这些对策的？建议是如何提交的？后来是否被采纳？ 您是否曾提前完成工作任务？请具体介绍一下当时的情况。您是如何利用您节省下的时间的,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,41,REVI