国际工程投标风险管理的案例分析

1、国际工程投标风险管理的案例分析伴随着国家走出去的号召,中国建筑企业如雨后春笋般涌入国际市场,来争抢国际工程这块肉饼,中资企业给国际建筑市场注入了新的力量,同时也缓解了国内建筑市场竞争的压力.我们进入国际市场与其他国家同台共舞,既可以提高国际管理水平,拓宽思路,增强实力,增强中资企业在国际市场上的竞争力,又可以扬长避短,增进交流,带动建筑相关的其他行业同时步入国际市场.但是,中资企业水平良莠不齐,特别对新市场,没有摸清工程所在国的市场行情而急于求成,投标风险分析不够,往往在投标之初即产生无法挽回的风险,下面以我公司越南黄金西湖公寓项目为例,浅谈国际工程的投标风险管控,对国内企业走出去提供借鉴.1

2、 案例背景越南黄金西湖公寓项目是我公司在越南的第一个施工项目,是由越南河内东成公司开发的集商业、办公、住宅为一体的综合建筑,地处越南河内市中心闹市区,该工程建筑面积约为 71080m2,由澳大利亚AIC 管理公司监理,北京某集团总承包施工,我方作为分包商负责主体结构及装饰工程的施工,机电安装工程、门窗工程等由业主直接指定分包,计划工期 578 天.2 问题分析2. 1 投标阶段( 1) 急于开拓市场,决策出现失误.由于急于开拓越南市场,我公司前期对于越南市场的考察了解不够深入,对于项目进行过程中有可能遇到的风险未进行全面评估,对总包合同与分包合同存在的风险未充分重视,忽视了谨慎进入新市场的风险

3、防范原则,决策上出现主观与片面性,为项目后期风险管控埋下隐患.( 2) 未充分把握合同,单价总价合同未落实.对总包英文合同把握不足,总包解释其与业主签订的是单价合同,即先入为主的将此英文条款理解成单价合同,而为进行落实.由于分包合同规定受总包合同约束,所以在项目实施过程中,业主与监理认定总包合同是总价合同时,就意味着我方分包合同成为总价合同,既承担实际工程量多于清单工程量的风险,还要承担由于通货膨胀和物价上涨所带来的风险,导致我方风险大大超出预期.( 3) 合同条款理解差异,导致材料涨价风险失控.分包合同为中文合同,但是引用了总包合同内容,而且由于对总包合同英文条款理解有问题,直接导致了在材料

4、涨价索赔时遇到了困难.在与总包合同谈判时,对总包合同关于物价上涨的解释为: 只要材料涨价超过10%,即可对上涨部分进行全额索赔,我方经对英文合同审核后也认同了总包的解释,但在施工期间具体与业主和监理进行索赔时,业主和监理则坚持认为合同约定可以索赔的物价上涨仅是超出10% 的部分.与业主谈判无果,最后总包口头承诺物价上涨 10% 以内的部分由我方与其共同承担,使我方承担数百万损失.( 4) 未能有效防范总包方不平衡报价,导致承揽工程价格较低.总包在签订总包合同时采用了不平衡报价的方法,把土方,防水工程等由其直接分包部分报价很高,而对我方负责施工的主体及装饰部分报价普遍偏低,我方由于投标报价的时间

5、紧张,对标书理解不够充分,对当地情况没有足够认识,虽然向总包提出不平衡报价的质疑,但由于总包回答不存在这方面的因素,我方商务人员在价格复核时未认真核查,出于对总包的信任而签订了分包合同,从而导致以较低的价格承揽了该工程.2. 2 实施阶段( 1) 项目管理规划缺失.项目管理规划在前期阶段不完善,未根据项目量身定做,在实施阶段也未具体细化,导致机具配置出现闲置,资源保障计划相对粗放,无有效的降低成本措施.如混凝土搅拌站仅能用来搅拌楼面混凝土,竖向结构混凝土全部采用商品混凝土,既增加了机具的投入资金,也增加了采用商品混凝土的额外费用,另外在模板投入与周转使用上未达到预期理想状态,额外增加成本约数百

6、万.( 2) 项目部人员经验不足.项目部大部分管理人员第一次出国工作,缺乏国外施工经验,尤其缺乏国际项目商务管理经验,商务管理人员迟迟不能到位.另外由于对国外的市场情况、项目监管模式估计不足,准备不够充分,也导致了项目管理出现被动局面.( 3) 与业主和监理无法有效沟通.由于我方和业主的沟通都要通过总包,导致我方的一些意见和要求很难及时到达业主方,存在沟通障碍.与监理沟通的问题主要表现在对工程进行验收时,对于验收的及时性和标准的掌握上双方存在一定的分歧,加上总包对监理方的协调力度不够,对工程的顺利进行产生了一定影响.( 4) 工期控制出现问题.合同工期紧张,劳务资源与资金未能有力保障,加之对当

7、地分包队伍管理不力,出现多次更换劳务队伍状况,并且业主、设计多次出现工程变更,直接或间接的对工期产生了延误.由于工期延误遇到了物价大幅上涨,让业主、监理抓住了工期延误的反索赔机会,给我方造成较大损失.( 5) 通货膨胀导致物价上涨严重,项目成本增大.合同履约期间,特别是工期延误期间,越南由于通货膨胀导致材料和人工费涨价严重,项目成本大幅增加.( 6) 对当地物资采购习惯做法不熟悉.越南人普遍对外国人不信任,我方不能有效与供货商交流沟通,导致与其谈供货合同时必须提供银行保函,否则必须全额付款,由于我方项目部与总包均无法提供相应保函,不得不采用全额付款方式,使得项目在资金上一直处于非常紧张的状态.

8、( 7) 分包队伍不能满足项目顺利进行的需要.由于招聘等原因,劳务人员一直不能保证工程需求,当地劳务队伍频频更换,国内成建制劳务队伍进场不到一个月又撤场,导致项目工期延误.( 8) 索赔能力不足.项目索赔能力严重不足,前期对索赔反应迟钝,而且索赔文件编制的速度比较缓慢,对于索赔中遇到的争议问题双方都不让步,导致索赔工作进展不顺利,并且索赔下来的资金也一直不能到位,造成项目资金紧张.3 案例启示3. 1 项目前期阶段必须做好项目规划,并且对项目风险全面分析必须做好项目的商务策划,将其纳入全面风险管理体系,还应做好项目管理规划与投标报价的有效对接,并且项目经理应提前介入并全面参与.对项目进行全面的风险分析,首先,对项目所在国的风险分析要全面进行,例如汇率、通货膨胀、社会文化、自然环境等各方面风险要综合进行分析.其次,项目分身的风险也必须全面进行,例如项目要求与公司资源是否匹配、合同条款是否完全理解、项目现场条件对项目是否存在不利影响等.最后,其他相关风险也应该进行分析,例如业主方、总包方、监理方的风险.3. 2 合同履行阶段的风险管控合同履行阶段出现的风险主要是由于合同签订时存在的问题在实施过程中显现,再就是由于项目内外环境产生