工作方法与解决问题

1、工作与解决问题的方法,中国第一汽车集团公司,前言：企业管理的概要与解决问题的工作方法,方针管理,日常业务管理,预算管理,勤务管理,职场,管理,信息管理,人才培养,专业能力,通用能力（基本,解决问题的能力,企业生命的“根,全体员工展开工作的【价值观,行为规范,业,务,管,理,制作,A3,来,表达的能力,企业,文化,基,础,管,理,沟通的能力,工作方法,管理,能力,执行,能力,企业文化是根本,业务管理创造更,高的附加值,基础管理是保障,专业能力具有更,高的附加值,合理有效的工作体制是实现组,织团队成果最大化的要求,成,果,企,业,素,质,水,平,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,

2、A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,维持,改善,跳跃（突发奇想）型,不彻底的,改善,保守（循规蹈矩）型,只,维持,过去的做法,维持与改善,管理与活动,工作分工不是对作业的划分,而是要明确具有解决某方面问题的功能,工作,解决问题,作业,工作不仅仅是简单的作业,解决问题才更具有附加值,解决问题才是能力的体现,解决问题重在思考，作业只是付出劳动,工作的价值，主要取决于解决问题的能力,体现能力,付出劳动,基本理念,理解能力的要领,能力,就是,解决问题的能力,包括管理问题,不是偶尔一次把事情做好,是能长期、持续地把事情做好的能力,是按一定思路，把没做过的事情做好的能力,能把做过的事情做好是,经验

3、,经验,不是,能力,解决问题重在过程,正确的方法必然有正确的结果,第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展,经验在制定对策时，有帮助,能力,需要,知识,支撑，但,知识,不等于,能力,知识,通过,实践,才能变成,能力,经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟,能力的构成,每个人的能力都可以分成,基本能力,和,专业能力,基本能力,就是用正确方法解决问题的能力。是能力的,基,本,专业能力,就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术,理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的,附加,基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的,作用,基本能力也包括,沟通达成共识,用资料表达思想,的能力和,团队合作,的能

4、力,无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力,解决问题就是要“做到什么,解决问题就是要,做到,什么”，而不是,做了,什么,工作不是做了多少事，而是解决了多少问题,能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么,专业技术的附加值，就在于,能做别人做不到的,事,工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件,决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标,志,解决问题依赖团队,问题的原因是多层次、多方面的，彻底解,决一个问题，就是要消除各层次中所有方,面的原因,职能分工仅仅是为了是日常管理（维持,而确定的，方针管理（改善）中要打破职,能划分,什么是由谁来做，应根据需求来决定,1,问题的基本概念,工作由需求决定,最有价

5、值的工作就是解决问题,问题是差距（理想状态和现状之间的,问题有时态性,过去的问题,当前的问题,未来的问题,1.1,工作由需求决定,工作的来源,客户需求,下道工序就是客户,工作的目的是满足客户需求,达成目的就是要做到什么，而不是做了什么,解决问题遵循,PDCA,要持续地去达成目的,随着客户需求的不断提高，工作的目标也要不,断提高,管理的的本质就是要追求“使事物不断地向好,的方向变化,客户能否满意标志工作效果的好坏,1.2,最有价值的工作就是解决问题,工作不是简单的做事，为了解决问题才需要做事,解决问题应该有正确的方法和途径，不能走捷径,只有彻底解决了问题，才能证明自己的能力，才,有价值,用正确方

6、法解决问题的能力就是通用的、基本的,能力，专业知识对解决专业技术问题具有附加价,值,不具备通用的、基本的能力，就无从谈技术能力,理想状态,现状,差距问题,1.3,什么是问题？差距,2,解决问题的十个意识,十个意识贯穿在所有工作细节之中,每天每件事都存在能否做到十个意识的问题,十个意识要在习惯中养成,僵化、固化、优化,十个意识要由领导做起起，推进员工的贯,彻和实施，同时对员工的不良做法给予于,纠正,十个意识是改变人的关键，也是难点,1,客户至上的意识,工作的下道工序就是客户,每天做的每件事都有客户存在，客户是不,分远近亲疏的，头脑中一定要明确客户是,谁,站在客户的立场上，全心全意地为客户考,虑，

7、努力为客户做得更好,下道工序还有下道工序，为了最终的客户,2,工作目的意识,做什么事都要问：为了什么要做这件事,目的和工作的价值密切相关,目的可以分为三个层次,直接、中间、最终,首先要把握最直接的目的，然后关联到最终,的目的,真正的目的】是结果对其影响最大的,目的是唯一的，手段可以灵活,思考目的】可以和工作的起因相关联,为了形式、为了作秀，浪费了资源还造成了问题,3,当事者,独自解决问题的人,意识,从思考的角度讲：当事者是独自解决问题的人（独自地,PDCA,当事者就是负责人，无论有没有能力，都要有当事者,对组织来说，有问题就应该有人担当，担当的人应该着,急，否则就是管理有问题,对当事者来说，越

8、是难的问题，越能提高能力和水平,越能体现价值,做事,解决问题，做事可以是参与解决问题,重复实施做过的事情也不是解决问题,解决问题就是第一次做的事情,问题长期不能解决，却没人着急，说明管理有问题,4,可视化意识,目视化的目的是共享，同时方便、快捷,目视化是管理的基本工具，是手段，不能为目视,化而目视化,目视化的内容应该是围绕问题（差距）展开的,首先是显现问题本身，然后是显现分析和解决问,题的过程和方法，结果也应显现出来,事物的状态也可以显现出来，但要全面。显现的,目的也是为了解决问题,目视化是管理的工具，不要为目视化而目视化,5,跟据现场和事实进行判断意识,主要是防止先入为主，防止臆测,养成用客

9、观的心态去观察事物,防止感情用事,用理智克服感情,臆测和事实不能混淆,不能用感觉到的东西做判断,现地调查了解事实，客服因懒惰而不去了解事实,6,彻底的思考和彻底的执行意识,PDCA,中,P,和,D,应严格地分开,解决问题的关键在于,P,不在于,D,学会了,P,能力才会提高,P,不是简单的计划，是在调查研究，把握事实基础,上的分析，并筛选对策,P,的关键环节有三个,把握问题（差距,用事实描述的,分析原因（关键是真因：管理上和能力上的,筛选对策（头脑风暴的思考，不受任何局限,什么事都要有计划、有方案,7,用速度把握机会的意识,绝不可以放过机会,抓住机会的关键是速度,行动,D,的速度要快（不是计划,

10、P,的速度,紧急情况下要采取临时措施先行动（救火,之前对临时措施应有预案,临时措施之后还要有防火的对策（关键是,P,救火会，很重要。全员参与救火，才能快速有效,8,诚实和正直意识,诚实地做事，按应该的顺序做事,用正确的方法做正确的事（过程保证结果,不要投机取巧，不要走捷径（愚直,长期的看、整体的看：愚直是最高效的方法,愚直能长期地把一件事做好，能把整体的事,情做好,无论困难多大，担负起自己担当的责任，彻,底地解决问题（自己的城墙自己来守卫,投机取巧走捷径，是丢了西瓜捡芝麻,9,彻底地沟通的意识,只有达成共识才叫沟通,诚心诚意与客户或相关人员沟通,直至他们理解，并给与支持,沟通是一种能力，不能达

11、成共识，意味着能,力不足,沟通不是单向说服，是双向达成共识,没有诚意，不可能沟通,10,全员参与的意识,全员参与是团队合作的必然,从当事者的角度：在,PDCA,全过程中依赖全,员参与,从参与者的角度：帮助别人也是在帮助自,己,引领团队和相关人员集思广益，才能实现,效率和效果的最大化,只有全员参与，才能彻底解决问题,3,解决,问题,的步,骤,巩,固,成,果,评,价,结,果,和,过,程,实,施,对,策,制,定,对,策,分,析,原,因,设,定,目,标,分,解,问,题,明,确,问,题,正确地把握现状是,解决问题的基本,设定挑战性的目标,更有附加值,是彻底解决问题的关键，是发,挥专业知识能力的重点,头脑

12、风暴的思考,体现效力的地方,能否持续改,善的关键,长效机制,Plan,Do,Check,Action,步骤不可缺,解决问题的循环性和持续性（取决于,CA,做,P,的时候，就要把,CA,计划在内,P,查病、诊病、治病,查病,现状把握,了解病情，把握症状,诊病,分析原因,透视、验血等病因调查,治病,制定对策,确定医疗方案,D,实施医疗方案,手术救治,打针用药,跟踪查房,C,总结过程及结果中成功与失败的原,因,A,将成功的的过程标准化、推广、明确下,一步的课题,重点是学会做,P,把握问题,客观需求的、面临的，要彻底解决的,做好调查，整体把握和突出问题点,确定好理想状态,要循序提高,中长期视点,把握问

13、题的时态性,过去、当前、将来,使问题的显现化、共识化,目标要量化、具体化、挑战性,反复问为什么查找真因,专业知识的应用,头脑风暴地考虑对策,效果、纳期、成本、风险,不受束缚的思考对策,5W2H,的应用,沟通达成共识,彻底地实行（实施,D,跟踪过程，随时把握进展状况,预想困难准备第二、三手对策,及时沟通（联络、商谈和报告,不轻言放弃,细致的总结、评价,C,循环才有可能,重点是站在客户的角度，注重结果的达成度,并非要,100,过程的细节对公司和个人更重要,每一阶段、每一事件逐一评价，找出成功和失败的,原因，剔除失败，保留成功,只要足够细，无论结果如何，都一定能同时找出成,功和失败的因素,浪费的、不

14、必要的、无价值的过程和事件都是失败,的要素,只有找出失败的要素和环节，才能进行下一个,PDCA,循环,巩固成果、提高水平,A,标准化：将达成的结果作为今后的标准,将成功要素按正确的顺序作为今后的流程,按新的标准形成新得机制，养成新的习惯,新机制推广应用,从新确定更高的理想状态，进行下一轮,PDCA,的开始，提高水平,把握整体状况，明确所面临的问题,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对,目,标,的,达,成,是,否,有,贡,献,理,想,的,状,态,是,3.1,整体情况的把握,明确问题,例,不良率,0.03,0.05,将差距“可视化,问题,月,月,月,月,问题,问题,问题,大而模

15、糊的问题,分解,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,分解,什么？哪里？何时？谁,为什么,观察流程,问题发生,的环节,要优先着手解决,的问题,决定优先顺序,3.2,主要的,问题,点,分解,问题,例,有针对性地限定把握问题,前装,件,前装,件,底盘,件,后装,件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,轿车,件,箱车,件,车型,总装部门发生,10,件划痕,好的切入点,有划痕的车辆,不好的切入点,班,班,轿车,箱车,前装,后装,底盘,不好的切入点和好的切入点,目标,问题点,要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,到何种程度,到何时,这个问题要自己解决,不是别人，而是自己需要负责的事,3.3,确定解

16、决,问题,的目,标,设,定目,标,问题点,要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究,要因,要因,要因,要因,察看是否与实际情况吻合,探究要因,非事实,非事实,非事实,事实,反复进行,要因,要因,要因,非事实,非事实,事实,要因,要因,非事实,事实,真因,对策,4,原因分析与,调查,把握真因,4.1,多方面思考原因,4.1.1,调查问题点（发生了什么,4.1.2,摒弃先入为主的观念,4.1.3,多方面思考原因,4.2,现地现物地确认事实，反复追问“为什么,4.2.1,原因（事实）调查与确认,4.2.2,反复追问“为什么,4.2.3,所推定的原因是否反映因果关系,4.2

17、.4,因果关系是否可逆向成立,4.3,确定真因,判断,4.3.1,探究真因,4.3.2,检验真因,4,原因分析与,调查,把握真因,为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的,发生问题的数量、状况、相关因素有哪些,问题是什么时间发生的，在什么地方发生的,问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生,等等,4.1,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,4,原因分析与调查把握真因,4.1.1,调查问题点（发生了什么,例,事实,今天阴天,意见（推测,今天会下雨,4,原因分析与调查把握真因,意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等,事实：多数情况下可以用,5W2H,描述（发生了的,调

18、查时要区分是“意见”还是“事实,可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑,该小组员工技术都比较好、所以这个工序不会有问题,以前发生的这个问题就是原因，这回也一定是,原因,领导说这个问题的原因是，就按领导的意思办没错,先入为主的例子,4,原因分析与调查把握真因,尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论,4.1.1,确认问题点时要摒弃先入为主,Environment,环境,Method,方法,Material,材料,Machine,设备,Man,人,原因是多方面的，不能只看树木，不见泰山,4,原因分析与调查把握真因,4.1.3,从多方面切入,思考原因,即不重复，又没有遗漏,分析原因时常用的切入点,资

19、源问题,人、财、物、信息,产品问题,质量、成本、交货期,QCD,制造现场,人、设备、材料、方法,环境,M1E,人的问题,意愿,能力,体能,销售问题,商品、价格、销售渠道、促销政策,4P,管理问题,机构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等,4,原因分析与调查把握真因,操作者没有执行标准作业,观查到的事实,为什么,例,没有将螺栓拧紧,发生的事实,为什么,该员工没有受过培训,调查后确认的事实,该员工理解能力差（是否事实无法确认推测,该员工精力不够集中（是否事实无法确认推测,注意：用能判断是否事实的说法,4,原因分析与调查把握真因,反复问“为什么？”，假设要因,遵循现地现物原则，在现场调查和确认构成

20、要因的事实,如事实成立，继续追问“为什么,4,原因分析与,调查,把握真因,在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发生的一系列细,节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查,事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索,罗列清楚,探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节,4.2.1,原因（事实）调查与确认,4.2,现地现物地确认事实，反复追问“为什么,反复追问“为什么,并确认是否是事实,因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什,么,将所有与事实关联的因素事件进行整理，提炼出具,有因果关系的要因,4,原因分析与,调查,把握真因,4.2.2,反复追问“为

21、什么,例,螺栓没拧紧,为什么,员工没有进行正确操作,员工,因经验少,而没能做到正确操作,4,原因分析与,调查,把握真因,4.2.3,所推定的原因是否反映因果关系,润滑油不足会引起发动机爆缸,因果关系逆向也成立,发动机爆缸,为什么,润滑油不足,只要关系不好就会吵架,因果关系逆向不成立,吵架了,为什,么,关系不好,4.2.4,因果关系是否可逆向成立,4,原因分析与,调查,把握真因,4.3,确定真因,如继续追问“为什么？”就会变得更加发散,4.3.1,探究真因（假设,4,原因分析与,调查,把握真因,在确定事实的基础上，假定真因,真因不能归结为人的意识和愿望，如果要因的事实果,真如此，那就要继续追问“

22、为什么,反复追问后的终极要因可能是问题的真因，但还要如,下判断,能否继续追问“为什么,润滑油不足,忘记加油,管理人员不负责任（不称职,部门领导没有能力,高级领导的用人不当,例,发动机爆缸,安装提醒加油工具,完备定期检查流程和标准（规,则,对策,不明确,是否是事实,更换领导,真因,对策,没有制定加油的规则,真因,4,原因分析与,调查,把握真因,4.3.2,检验真因（把握判断,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的,成果,从这个要因到问题点，是否能够按照“因为,所以,基于,事实逆推因果关系,如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散,4,原因分析与,调查,把握真因,一般情况下：现

23、场中出现的各种问题，都会归结为管理和,能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样,问题将会无解,说明,所谓真因是相对而言的，没有绝对的真因,用哪层要因作为真因，取决于做事的目的或,者要把问题解决到什么程度这样一个前提,无论怎样，按照反复追问“为什么？”的方,法，找出每一层因果关系上的原因，对解决,问题都是必要的,查找真因的例子,发生了什么,怎么做,结果怎样,设备停了,调查,主轴不转了,为什么,主轴承碎了,换轴承,很快主轴承又碎了,为什么,长时间缺油,给轴承加油,时间不久又坏了,为什么,供油泵坏了,换油泵,稍长时间又坏了,为什么,供油箱的过滤器坏了,更换过滤器,一年后又发生同样的事情

24、,为什么,没有定期检查过滤器,指示员工检查,员工切替后又重复发生,为什么,管理上没有规则,制定流程和标准,类似的事情不再发生,彻底解决问题,管理得到提升,都是临时措施,都是救火,真因,5,制定对策,会带来怎样,的风险,效果怎样,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,附加价值最高的对策,5,制定对策,5.1,思考尽可能多的对策,彻底思考“怎样才能消除真因,避免思维受到固有观念和自己,工作框架的限制,思考对策的要点,以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素,善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴,的有效方法,自己干不,了,因为,所以不行,5,制定对策,真因,托盘的

25、放置场地不够宽敞,能否将托盘的放置,场地,换到更宽敞的地方,Where,能否改变托盘的,放置方法,从而扩大作业空间,How,能够缩小托盘,形状,从而扩大作业空间,What,When,对策,视角,能否改变搬运,时间,减少托盘数量,例,思考尽可能多的对策,5,制定对策,5.2,筛选,出附加价,值,高的,对,策,分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案,成本,工时,实施对策后、会带来怎样的风险,会不会有安全问题,会不会发生质量问题,会不会发生困难作业问题,风险,需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期,能否消除真因,能否达到目标,效果,5,制定对策,例,针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选,听

26、取相关人员,相关部门意见加以确认,技,术,难,度,品,质,问,题,安,全,问,题,可,操,作,性,不,利,于,开,展,后,道,工,序,改变零部件颜色,大,中,中,无,无,好,有,改变零部件形状,中,大,难,无,无,不好,有,改变作业顺序,小,小,易,无,无,好,无,风险,预,想,效,果,成,本,工,时,综,合,评,价,问题,例“临时措施”与“对策”的差异,5,制定对策,将限位开关移到润滑油,滴不到的地方,对策,更换限位开关,临时措施,限位开关内,渗入润滑油,事实,限位开关设在,润滑油出口处,事实,为什么,为什么,防止再次发生,设备超负荷运转,限位开关没有启动,事实,为什么,5,制定对策,5.3

27、,寻,求共,识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对,策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明,在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明,为探讨对策设置专门的组织机构,召开会议广泛听取意见,利用内部网络，随时共享进展情况,例,寻求共识的个例,例,制定实施计划,配合车型决定,零部件颜色,实施项目,零件样品的制作,A,B,月,月,1W,2W,3W,4W,1W,2W,3W,4W,1W,2W,3W,考虑颜色,小组讨论,决定,委托制作,确认实验结果,向课长汇报,用零件样品做实验,负责人,月,明确每个人的职责,通过汇报,联络,商谈,把握最新数据信息,明确实施顺序,5,制定对

28、策,5.4,制定明确具体的,实,施,计,划,制定具体的实施计划时、要明确对策的,1W,W,H,为什么；谁、做什么、何地、何时、为何、如何、程度,1,思考尽可能多的对策,2,筛选出附加价值高的对策,3,寻求共识,4,制定明确具体的实施计划,Step 5,制定对策,1,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,2,现地现物地确认事实，反复追问“为什么,3,特定真因,1,下定自己解决问题的决心,2,设定量、具体且富有挑战性的目标,1,将问题分层次、具体化,2,选定要优先着手解决的问题,3,现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4,把握真因,Step 1,明确问题,Step 2,分解问题,

29、Step 3,设定目标,1,思考工作的“真正目的,2,明确工作的“理想状态”和“现状,3,将差距“可视化,8 STEPS,PROCESSES,6,贯彻实施对策,1,齐心协力，迅速贯彻,2,通过及时地汇报,联络,商谈共享进展信息,3,决不放弃、迅速实施下一步对策,Step 6,贯彻实施对策,6,贯彻实施对策,8 STEPS,PROCESSES,6,贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底,不言放弃，坚持到底,齐心协力,迅速贯彻,及时汇报,联络,商谈,切实检查,1,思考尽可能多的对策,2,筛选出附加价值高的对策,3,寻求共识,4,制定明确具体的实施计划,Step 5,制定对策,1,分析

30、问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,2,现地现物地确认事实，反复追问“为什么,3,特定真因,1,下定自己解决问题的决心,2,设定量、具体且富有挑战性的目标,1,将问题分层次、具体化,2,选定要优先着手解决的问题,3,现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4,把握真因,Step 1,明确问题,Step 2,分解问题,Step 3,设定目标,1,思考工作的“真正目的,2,明确工作的“理想状态”和“现状,3,将差距“可视化,8 STEPS,PROCESSES,7,评价结果和过程,Step 7,评价结果和过程,1,对目标的达成结果和过程进行评价,并同相关人员共享信息,2,站在客户,公司,

31、自身的立场重新审视整个过程,3,学习成功和失败的经验,1,齐心协力，迅速贯彻,2,通过及时地汇报,联络,商谈共享进展信息,3,决不放弃、迅速实施下一步对策,Step 6,贯彻实施对策,8 STEPS,PROCESSES,Step 7,评价结果和过程,是确定,PDCA,能否再次循环的关键,能否持续改善,目标达成情况如何,客户的角度,公司的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果,过程,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,7,评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,达成,未达成,对是否达成目标进行评价,1,评价实施结果,Process 1,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享

32、,7,评价结果和过程,2,评价实施过程,什么是,最有效的,7,评价结果和过程,Process 1,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享,目标值,达成目标,现状值,导入,新设备,修改,顺序,变更,材料,3,确认附带发生的正面效果,负面效果,质量问题,手修工时,设备投资,达成,正面效果,负面效果,7,评价结果和过程,Process 1,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享,7,评价结果和过程,4,与相关人员,部门共享评价结果,Process 1,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享,1,思考尽可能多的对策,2,筛选出附加价值高的对策,3,寻求共识,4,制定明确具

33、体的实施计划,Step 5,制定对策,1,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,2,现地现物地确认事实，反复追问“为什么,3,特定真因,1,下定自己解决问题的决心,2,设定量、具体且富有挑战性的目标,1,将问题分层次、具体化,2,选定要优先着手解决的问题,3,现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4,把握真因,Step 1,明确问题,Step 2,分解问题,Step 3,设定目标,1,思考工作的“真正目的,2,明确工作的“理想状态”和“现状,3,将差距“可视化,8 STEPS,PROCESSES,8,巩固成果,8,巩固成果,1,将成果制度化并巩固（标准化,2,推广促成成功的机制,3,着手下一步的改善,Step 8,巩固成果,Step 7,评价结果和过程,1,对目标的达成结