医疗企业组织的构建与运作讲义(ppt 50页).ppt

1、组织的构建与运作 方法论介绍,什么是组织,组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。 组织有四个关键要素： 1、是一种社会关系实体 2、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动性系统 4、与外部环境相联系,组织的重要性,组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战 组织工作包括制定出一个能有效执行的职务角色。组织工作需要一个决策与交流的中心网络，以协调为实现集体和企

2、业的目标而做出的努力。 为了使一个组织能正常工作，必须使大家了解该组织的结构，必须将原则付诸实施。 组织工作，如同管理工作一样，不存在某个最佳的方案，怎样才行得通始终视具体情况而定,组织体系 - 组织是一个“系统”，包括五个要素,日本、美国和中国的组织对比,现代与后现代组织的范式,组织的生命周期,组织面临的基本挑战,1、对外部环境需求作出反应 2、利用技术完成其使命（总目标） 3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制 4、精心、有效地利用组织的资源 5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变,组织设计对业务体系的作用,组织结构和组织设计,组织结构反映在组织设计图上。组织设计图

3、是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。 组织结构定义有三个关键要素： 1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的 3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合 一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调 影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模,影响组织设计的相关变量环境,任务环境（直接影响） 产业：本产业的规模、竞争性 原材料：供应商 人力资源：劳动市场、培训机构 市场：客户和潜在客户 国际：跨国竞争 一般环境（间接影响） 金融：银行

4、、股票市场、信贷 技术：科研、新技术、新材料、自动化 经济：经济增长率、通胀、失业率 政府：法律、规章、政治活动 文化：价值观、信仰、伦理,组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求,影响组织设计的相关变量目标与战略,影响组织设计的相关变量技术,影响组织设计的相关变量规模,与巨大组织规模联系在一起的组织特点 1、纵向复杂性（管理层级数量增加） 2、横向复杂性（部门数量和工种数量增加） 3、技能和功能专业化程度提高 4、较高的规范化程度 5、较高的分权化程度 6、较小的高层管理人员比率 7、较高的技术和专业人员比率 8、较大量的书面沟通和文件,组织设计,卓越的组织在设计上具有三个特点：

5、 简化的形式和精简的人员 这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。 大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。 提高企业主地位的分权化 组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。 在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡 认识组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。公司沿着诸如财务业绩和经营效率等“硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功,组织设计的

6、原则,目标统一原则 组织效率原则 灵活高效原则 职能明确原则 权限分明原则 权责对等原则 均衡发展原则 分工协作原则 短期压强原则 管理跨度原则,组织结构图的优点和局限性,优点： 1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围 2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正 3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工 局限性： 1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息 2、组织结构图中的位置高低职位高低 3、需要随着组织的实际运作动态调整,组织结构组织结构图,组织设计要考虑的问题,组织结构的常见设计方法,组织结构设计模式 - 职能式结构,职能式结构组织特征概括,

7、职能式结构的优劣势,组织结构设计模式 - 事业部结构,事业部式组织特征概括,事业部式结构的优劣势,组织结构设计模式 - 矩阵式结构,矩阵式组织特征概括,矩阵式结构的优劣势,几种常见的营销组织设计方法,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。 但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得德鲁克,影响组织有效运作的要素,影响组织有效运作的要素组织职责、业务,影响组织有效运作的要素内部组织、人力资源,影响组织有效运作的要素管理制度、工作流程,影响组织有效运作的要素外部协作,组织在适应新商务

8、模式中的失效原因,人 员：不具备适当的素质承担新的角色。 组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。 流 程：和客户连接不紧密、产出低效。 基础设施：过时、无效。 领 导：不积极拥护组织变革,组织结构运作无效的特征,作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征： 1.决策迟缓或质量不高。 由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。 向低层的委托可能不足。 另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。 无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。 2.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。 缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。

9、 市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。 组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。 3.明显过多的冲突。 组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。 当各部门目标冲突、各行其是。 在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。 缺乏足够的横向沟通机制,组织运作失效的8种病症,1、组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解； 2、不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出 许多独立的卫星组织； 3、信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生； 4、有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责； 5、参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一； 6、直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的； 7、对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改 结构以适应个人的能力； 8、组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的业务块或转正 前的副职设置不在此列,何谓学习型组织,学习型的组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和成员的作用 的一种理念和境界。（Kalahari Bushmen氏族的游牧社会） 在学习型