龙湖项目管理案例分享课件

1、合作历程： 2003年开始首次合作 2007年2月实施POM项目管理系统。 2007年6月启动CRM-销售、客服、会员系统。 2008年上半年全面验收 企业背景： 1995年成立，重庆地产NO.1 重点发展区域重庆、北京、成都 08年开始布局环渤海、珠三角 强大品牌号召力，众口称赞的产品， 一流的客户体验，人性化的服务,龙湖项目管理案例分享,系统应用前现状,预算与执行“两张皮”，动态成本失真！ 缺乏有效的项目管控体系，计划没有变化快！ 各部门“单打独斗”，协同配合不够； 项目知识难以共享，经验难以复制； 异地项目管控困难，集团无法实时掌握信息,龙湖项目管理案例分享,项目运营管理体系,投资论证及

2、收益跟踪,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险,目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、 决策质量；规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识,目的：成本管控,预算制定；滚动资金计划控制,目的：防范资金风险， 提高资金运用效率,目的：保障和提高项目运营效率,目的：科学决策降低投资风险,龙湖项目管理案例分享,计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用 计划管理搭起了集团与各公司各部门配合工作的桥梁 计划管理是企业信息化管理的核心和基础,计划管理是开发过程控制主线，协同是根本,计划管理系统控制与协同,龙湖项目管理案例分享,项目运

3、营组织架构,房地产项目运营体系,PMO体系,知识管理体系,成本管理体系,房地产运营管理体系,项目进度计 划管理体系,项目运营PMO 会议管理体系,龙湖项目管理案例分享,项目运营组织架构,房地产项目运营体系,PMO体系,知识管理体系,成本管理体系,房地产运营管理体系,项目进度计 划管理体系,项目运营PMO 会议管理体系,龙湖项目管理案例分享,PDCA（PlanDoCheckAction,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理,Pla

4、n,Do,Check,Action,组织 架构,龙湖项目管理案例分享,项目计划主要责任人(责任角色)及职责,编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整,龙湖项目管理案例分享,全国布局，三级管控运（集团、公司、项目,龙湖地产在全国发展的组织架构,龙湖项目管理案例分享,集团与区域公司的职能分工,龙湖项目管理案例分享,PDCA（PlanDoCh

5、eckAction,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以目标成本编制与执行、“招标”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管,计划制定 分级计划管理体系 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批,龙湖项目管理案例分享,分级计划管理体系,要点：授权、抓大放小,龙湖项目管理案例分享,集团关键节点计划,定义： 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常

6、指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的： 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准,龙湖项目管理案例分享,龙湖集团关键节点,关键节点定义示例： 1）取得国土使用权证； 2）交地； 3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工； 8）售楼处、样板区开放,9）取得预售许可证； 10）开盘； 11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额； 13）完成95%的销售金额； 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房； 17）交房完成率95,龙湖项

7、目管理案例分享,分级计划管理体系 项目主计划,龙湖项目管理案例分享,项目主项计划,定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同,龙湖项目管理案例分享,计划模版的价值与作用,龙湖项目管理案例分享,分业态模板,支持多业态开发模式的计划模板制定,龙湖项目管理案例分享,项目计划编制流程,快速导入Project(EXCEL)或系统计划模板,确定责任人矩阵,支持甘特图、网络图,调整任务与工期等详细信息,让事情找人 参与人 监督人,龙湖项目管理案例分享,项目计划编制流程,发起

8、计划审批,龙湖项目管理案例分享,项目一、二级计划生成集团关键节点,项目计划编制流程,龙湖项目管理案例分享,分级计划管理体系,龙湖项目管理案例分享,定义： 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划,项目专项计划,龙湖项目管理案例分享,营销计划,龙湖项目管理案例分享,设计计划,龙湖项目管理案例分享,分级计划管理体系,龙湖项目管理案例分享,定义： 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理,楼栋施工计划,龙湖项目管理案例

9、分享,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用“施工计划模板” 调整审批,汇报工作进展情况 评价完成情况,达成率分析,楼栋形象进度展示 “涂灰法,龙湖项目管理案例分享,龙湖项目管理案例分享,楼栋形象进度图，另一种形象进度的展示方式，与WBS结构和工作报告紧密结合,龙湖项目管理案例分享,分级计划管理体系,龙湖项目管理案例分享,部门、个人工作计划,三级计划 个人工作计划,龙湖项目管理案例分享,PDCA（PlanDoCheckAction,计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照

10、多版本对比分析 专项改进计划,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以“采购招标计划”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管,龙湖项目管理案例分享,计划执行,龙湖项目管理案例分享,35,个人的待办信息,协同： 自动将个人关注的工作“推送”到个人工作平台,计划执行,龙湖项目管理案例分享,责任人按工作指引执行任务,工作指引： 每项工作都可设置工作指引流程图、规范、制度等，帮助知识沉淀和新员工学习,龙湖项目管理案例分享,1.

11、及时汇报计划执行进展，提交相关报告与改进计划 2。沉淀过程及成果文档,龙湖项目管理案例分享,汇报形成项目简报,龙湖项目管理案例分享,39,项目负责人 质量 成本,多维度、全方位的评价,部门负责人 专业 技术,下游负责人 配合 协作,工作评价体系,龙湖项目管理案例分享,评价体系,评价方法 范例：某标杆企业评价工作的原则基于工作完成对公司、本部门 及其他部门的价值进行,龙湖项目管理案例分享,PDCA（PlanDoCheckAction,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管,计划制定 计划模板管理 项目计划的编制

12、计划审批 集团关键节点 个人工作计划,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以目标成本编制与执行、“招标”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,龙湖项目管理案例分享,会议体系&阶段性成果,龙湖项目管理案例分享,会议与报告体系,PMO运营会 预案决策会： 新项目的研讨与决策 项目启动会： 项目的第一次（最重要）决策会 阶段性成果审查会： 对成果进行审查 PMO关键决策会： 对周例会或专项会的问题进行决策,项目月度运营总结会 月度运营总结会： 对项目计划执行情况检查 年度/半年运

13、营总结会： 对各项经济指标的情况总结,项目负责人运营会 双周会： 周工作总结 下周计划 研讨会： 重点难点问题,龙湖项目管理案例分享,公司项目营运月例会 项目周例会,进度汇报,计划调整,以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地,会议、报告、计划调整,龙湖项目管理案例分享,案例,龙湖项目管理案例分享,执行分析,项目周、月报,龙湖项目管理案例分享,执行分析,龙湖项目管理案例分享,以直观图例法展现项目计划总体执行情况,计划监管,龙湖项目管理案例分享,依据各自管理思路，寻找项目计划执行进展与问题,龙湖项目管理案例分享,聚焦计划执行问题点，迅速作出相应决策,龙湖项目管理案例分享,项目形象进度： 视频 图

14、片 远程摄像头,进度管理形象进度,龙湖项目管理案例分享,PDCA（PlanDoCheckAction,计划检查（汇报与监管） 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析,计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划,持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以目标成本编制与执行、“招标”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,龙湖项目管理案例分享,执行调整,会议方式， 达成调整

15、共识,集中调整、审批,判断依据： 是否影响集团关键节点,历史版本拍照， 多版本对比分析,龙湖项目管理案例分享,执行调整,系统自动搜索出被影响的工作项，便于决策,龙湖项目管理案例分享,项目运营组织架构,房地产项目运营体系,PMO体系,知识管理体系,成本管理体系,房地产运营管理体系,项目进度计 划管理体系,项目运营PMO 会议管理体系,龙湖项目管理案例分享,配合相关流程与规范； 便于一线员工提炼与应用,积累与沉淀，形成案例库； 为新项目开发，提供参考,成绩”的 重要衡量指标,本阶段任务的审核，并形成最新进度； 下阶段任务的前提,阶段性成果管理,标准化 模版化,形成“成果管理体系,龙湖项目管理案例分

16、享,龙湖约定的须沉淀的阶段性成果,龙湖项目管理案例分享,成果示例,龙湖项目管理案例分享,成果的授权体系,龙湖项目管理案例分享,沉淀分享反馈更新 建立“项目管理知识”库 分门别类地将各类政策法规、规范、制度、案例等资源进行集中管理 建立“工作指引”库 案例：“XX公司工作指引表单” 建立“计划模板”库 项目计划 楼栋施工计划,知识管理,龙湖项目管理案例分享,阶段性成果（工作指引,龙湖项目管理案例分享,标准工作指引库,龙湖项目管理案例分享,项目管理知识库,龙湖项目管理案例分享,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过

17、系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库,知识管理,龙湖项目管理案例分享,项目运营组织架构,房地产项目运营体系,PMO体系,知识管理体系,成本管理体系,房地产运营管理体系,项目进度计 划管理体系,项目运营PMO 会议管理体系,龙湖项目管理案例分享,成本管理思想的演变,成本管理,关注成本全过程控制，成本核算科目与成本控制科目两个体系 动态成本=已发生成本+待发生合同规划金额,关注已发生、实付成本情况,关注产品核算成本，单一科目体系 动态成本=目标成本与已发生成本中的最大值,动态成本=已发生成本,龙湖项目管理案例分享,传统成本管理的不足,传统的成本管理 基

18、于“成本核算思维” 困境： 动态成本的准确性？虚高！虚低！ 成本拆分、付款拆分工作量巨大！ 调整成本的操作难以把握，造成动态成本失真？ 核算部门与成本业务部门的视角存在较大差异？ 项目测算、目标成本、成本控制、成本核算精细程度不一致,龙湖项目管理案例分享,成本管理模型,目标成本的形成 （测算、形成目标,成本测算： 为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性,成本控制： “前置”合约规划，控制“合同签定、合同变更”环节，从而实现成本的过程控制,成本核算： 项目完成之后形成项目的“成本数据库”，为“项目间的横向对比分析、新项目目标成本测算”提供数据支撑,龙湖项目管理案例分享,成本

19、控制模型,1、成本控制点前置； 2、避免动态成本的“虚高”和“虚低,龙湖项目管理案例分享,成本管理业务要点,成本管理,成本测算,成本控制,成本核算,阶段：概念设计、方案设计、扩初设计 责任人：成本管理部 基础：成本核算树 方式：分建安、非建安测算，逐步细化 目的：为制定目标成本提供依据,阶段：目标成本形成到项目竣工 责任人：各职能部门 基础：成本控制树 方式：前置合约规划，控制合同、变更 目的：保证动态成本及时可控,阶段：项目竣工结算 责任人：成本管理部 基础：成本核算树 方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入 目的：成本数据库、对比分析,龙湖项目管理案例分享,成本管理的方向,从“成本核算

20、” 迈向“成本控制,龙湖项目管理案例分享,全生命周期的成本管理,新项目发展,规划方案设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与 材料采购,竣工结算,成本匡算,成本估算,成本概算,成本预算(目标成本,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,目标成本执行,业务执行,成本管理,龙湖项目管理案例分享,成本管理系统流程图,说明：系统总体业务流程，未涵盖所有业务,龙湖项目管理案例分享,1、设置测算级别 2、设置产品，按产品测算建安成本 3、录入或通过投资分析模型测算成本， 4、多版本保存和分析测算成本,项目成本测算解决方案,龙湖项目管理案例分享,非建安成本按项目进行测算，通过设置分摊模式分摊到各产品中,项目成本

21、测算解决方案,按科目设置分摊模式,按产品设置分摊比例,龙湖项目管理案例分享,大纲,测算成本 成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（Action） 核算成本,龙湖项目管理案例分享,目标成本分解,合约规划是对费项的目标成本按将要签订的合同进行分解。 集团合约规划模版：用于指引各公司在项目成本管控各阶段进行合约规划。 业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，控制类费项的已发生成本就随着变化，费项的动态成本也就实时更新,龙湖项目管理案例分享,合约规

22、划（举例,龙湖项目管理案例分享,项目成本预算编制,项目指标,合约规划,目标成本,预算分解,工作任务,付款计划,预算目标 成本部进行测算，确定项目目标成本,预算分解 各专业部门根据项目计划编制合约规划及其付款计划,技术经济指标 占地面积、建筑面积、容积率、规划户数等,时间分解,龙湖项目管理案例分享,解决方案-合约规划编制,合约规划与项目进度系统进行关联，实现合约规划付款日期与进度工作项同步,合约规划进行付款分解，展示项目整体动态现金流量表,龙湖项目管理案例分享,解决方案-合约规划展示,规划余量作为成本“蓄水池”反映成本控制进度,龙湖项目管理案例分享,大纲,测算成本 成本控制 基于成本控制树设定目

23、标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（Action） 核算成本,龙湖项目管理案例分享,通过“合同规划与执行”体系，实现“成本的过程控制”、“动态成本的实时跟踪” 每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”； 合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，（超出自动预警或控制） 每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪,合约规划与执行业务需求,龙湖项目管理案例分享,解决方案-合同录入,选择合约规

24、划,待发生合约规划名称,余额=合约规划的目标值合同实际金额,余额的处理方式,龙湖项目管理案例分享,解决方案-合同变更,必须在合同范围内选择合约规划 如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值,龙湖项目管理案例分享,解决方案-合同结算,结算必须对应合约规划,龙湖项目管理案例分享,合同线上审批,领导审批时，及时掌握成本发生情况,龙湖项目管理案例分享,合同线下审批,手工审批时，也能够通过纸质表单及时掌握成本发生情况,龙湖项目管理案例分享,审批流表单界面以业务发起,龙湖项目管理案例分享,动态成本控制业务需求,多级动态成本报警指标 集团级控制指标 公司级控制指标 每级指标分为报警指标和强控指标。 超过报警指

25、标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同； 超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同,龙湖项目管理案例分享,设置预警与强控比例,设置预警与强控金额,通知岗位列表,跳闸-预警，集团级成本控制指标设置,龙湖项目管理案例分享,跳闸-预警，公司级成本控制指标设置,龙湖项目管理案例分享,通过“付款计划-进度款审定-付款申请审批-付款”流程，严格控制款项支付 付款计划批量录入，提高工作效率； 付款申请审批，提供合同执行、资金计划执行参考信息，规避超付； 实付快速直观查看待办事项，快速录入，降低财务操作复杂度,根据进度付款业务需求,龙湖项目管

26、理案例分享,资金计划的刷新与进度（工作任务）的联动,龙湖项目管理案例分享,解决方案-付款计划,龙湖项目管理案例分享,月度资金计划,龙湖项目管理案例分享,解决方案-付款申请,龙湖项目管理案例分享,解决方案-付款登记,付款申请视图，快速分类查找,对于不能支付的可以驳回重新审批,龙湖项目管理案例分享,大纲,测算成本 成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（Action） 核算成本,龙湖项目管理案例分享,动态成本计算公式,已发生合同金额,合同性成本,非合同性

27、成本,待发生合约规划,动态成本,动态成本 已发生合同金额 + 待发生合约规划金额 其中：已发生合同金额 = 已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更,签约 金额,变更 签证,结算 调整,签约 金额,已确认变更,预估变更,已结算成本,未结算成本,龙湖项目管理案例分享,动态成本时刻为可售单方造价服务,龙湖项目管理案例分享,解决方案-动态成本回顾,目标成本+调整：项目最新目标成本金额。 合同+变更：已发生合同与已审核变更金额。 在途成本：在审批过程中的预计合同金额。 待发生合约规划：已生的成合约规划且该规划未被使用金额。 预估变更：已签约合同预计变更金额。 动态成本：合同+变更+在途成本+待发

28、生合约规划+预估变更 规划余量：目标成本+调整-动态成本,龙湖项目管理案例分享,历史版本对比,龙湖项目管理案例分享,合约规划控制成本，及时、有效！第二代管控,龙湖项目管理案例分享,解决方案-动态成本明细,从科目进一步细化到科目下所签约的合同或合约规划,龙湖项目管理案例分享,大纲,测算成本 成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（Action） 核算成本,龙湖项目管理案例分享,目标成本调整业务需求,支持调整、结转两种调整模式 过程中需要调整目标 将某科目规划

29、余量结转到其他科目 支持工作流审批和线下审批两种模式 目标成本调整单根据公司需要，支持工作流审批和线下线批的模式 待发生合约规划允许根据业务需求调整 在科目未超标范围内自由调整,龙湖项目管理案例分享,解决方案-目标成本调整,1、目标成本调整支持追加与结转，并保留记录,龙湖项目管理案例分享,解决方案-调整合约规划,未发生的合约规划允许直接调整,龙湖项目管理案例分享,大纲,测算成本 成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（Action） 核算成本,龙湖项目管理案例分享,成本核算,项目竣工后，最终成本录入到成本核算中，并分产品拆分，作为知识积累成经验数据，指导新项目的测算,龙湖项目管理案例分享,核算成