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文档简介
1、人员选聘与配置,主 要 内 容, 导言 员工能力 基本原则 具体做法 岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估 系统评估, 导言:钻石与煤炭,一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就在于它们在形成的时间,所受的压力和自身价值方面存在着广泛的差异。,员工能力*,关键问题:,就实现我们的战略所需要的能力而言,我们具备多少?,员工能力*,步骤: 1、能力审核 a.我们未来需要什么样的能力? B.我们自己有什么能力? C.差距如何? 2、能力提高: a.购入:招聘,留住 b.更新:精简 c.创造:培训和发展 d.借入:外籍员工,合资企业,咨询机构,基于能力的方法*,能力类型: 专业能力,知识、技能、各
2、种能力 与具体工作相关的能力,核心能力,团队合作,冒险,主动性,灵活性,速度,求知欲,守纪律,以客户为中心, 公司特有,建立基于能力的模式,能力模式如何实施?,招聘/甄选,培训与发展,奖励,业绩评估,继任计划,员工能力,你的公司需要何种员工能力?,我国员工配置面临的挑战*,人才资源 极为有限,不愿投入资金 发展管理人员,无长期承诺,工资飞涨 人员流动率高,竞争激烈,国外投资 迅速增加,基本原则,明智的投入时间 制造压力 职位评估 高薪纳贤,明智地投入时间,招聘计划的提出 招聘推广的策划 招聘选拔工具的选择与设计 选拔实施,制造压力,拟定新增职务的具体要求 制作并分发招聘职务表和补充表 通过电话
3、及邮政完善网络 给建好的网络系统征求个人简历 按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔 与应聘者进行电话选拔交谈 预约并联系当面面试 运用心理测试及游击式面试的科学手段 电话核实证明材料 决定各新职务的最终人选,高薪纳贤,报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精确的指标 出什么价招什么人 很多行业最有资格的应聘者非常精于此道 当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接受你的谈判低价 要组建一支出色的团队,就要舍得花钱,职位评估,公司的地理位置 公司的行业地位 员工的薪金,岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估,具体做法:,岗位招聘,岗位招聘的一些来源包括:,广告宣传 就业机构 其他人员配
4、置方法 猎头公司 大学校园招聘 推荐和志愿报名 因特网招聘,招聘收益金字塔,200,1200,150,100,50,最终录取人数,发出录取通知(2:1),实际面试人数(3:2),拟定面试人数(4:3),申请人数(6:1),招聘目标,形成大量备选人才 为个人提供足够信息进行自我筛选,招聘备选方案,临时帮助服务,员工租借,独力承包商,正确甄选.,使人员更换和培训成本最小化 减少法律问题 有助于建立富有成效的员工队伍,1.简历筛选,2.首次甄选面试,3.求职测试,4.综合面试,5.背景调查,6.试用聘用通知,7.体检,8.长期聘用通知,甄选过程 中的步骤, 简历阅读,技能包括些什么 频繁更换工作好不
5、好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到,求职面试:类型和形式,面试问题类型,程式化(行为方面的,情景的,综合的) 半程式华 非程式化,面试形式,一对一面试 团队面试 压力面试 行为观察,面试之技巧,(1) 询问方式 重复询问并着重于应征者过去的行为 让应征者有发言的机会 统一试题,发问要有意义 核查履历与职务适应性及其技能 (2) 聆听 应征者回答的技巧 说话音调高低与速度 (3) 观察 应征者的穿着打扮,体形 表情与举止 潜在能力 (4) 摘录 必要的资料重点,如行为举止 (5) 控制 面试时间与进度 场面 (9) 终结 主
6、动引导结束面试,求职面试:差错和补救,面试常见差错,光环效应 顺序效应 对比效应 物以类聚效应,求职面试中的光环效应:,求职面试:差错和补救*,改进方法,结构化或半结构化的面试 多次面试 每次面试后的(核对)一览表 实际工作预审 面试人准备工作 面试人培训 结合其它数据资料,人才招聘十分重要,留住人才更为重要!,留住高级人才,平行留住,留住员工,生产率和知识 资本持续性,留住客户,短期和长期 市场成功,问题讨论,工作愉快是否更有成效?原因何在?,实际做法共享,你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才?,系统评估,招聘活动评估,计划的周密性 推广渠道与范围 方法的有效性 周期的适合性 招聘成本的经济性 录用人员的适应性 综合信度与效度,招聘评价指标体系,结 论,企业经营的目的不在于追求眼前的利益,而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的,无论如何强调也不过分。若想达到经营目标,就要
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