项目运营管理体系与房地产异地多项目管

1、前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,1,目 录,学习原则,转变思路、不要坐井观天； 走出去、引进来，为我所用； 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 结合企业实际，带着问题去学习； 想到即做到（执行力,2,产品品质 体现指标：利润率 运营效率 体现指标：周转速度 资本实力 体现指标：融资创新能力,当今房地产企业三大核心竞争力,3,当今房地产企业四大关键成功要素,4,变化不断增加和加快； 利益相关者不断增加； 客户和自身要求不断提高； 项目复杂性不断提高,呼唤房地产的运营管理,房地产企业运营管理的意义,5,异地多项目都会遇到的问题：集

2、权和放权如何进行平衡,人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队,房地产多区域多项目运营的趋势分析,6,异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理,运营管理的发展路径,7,很多房地产企业中普遍存在的现象,部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断,8,原因,出现这种现象的

3、根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80,9,你有同感吗,一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了,10,某集团化房地产公司遇到的问题,1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所

4、是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比

5、如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险,11,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,多项目开发综合症”： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡

6、献不大等等,12,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标） 原因： 业务发展战略不清晰 资源配置不合理 规章制度不健全,13,房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题,地域的选择与战略 不同地域文化之间的差别和冲突 管理团队的选择与建设 管理跨度与模式 管理体制 企业品牌的影响力,14,运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一

7、定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表,计划管理不等于运营管理,15,运营管理的主要职责,组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟定公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作,16,小 结,在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商

8、注定做不大，也走不远。 要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。主要需要解决三个能力： 对市场趋势的敏锐洞察能力； 系统、科学的战略规划能力； 规范且高屋建瓴的把控能力,17,前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,18,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,a 什么是管控模式-理论模型,管理 支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态

9、系统,19,b 方法,20,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,b 方法,21,战略指导下的房地产企业运营管控体系,22,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,23,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,24,房地产开发业务管理提升工程管控方案,25,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,26,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,27,组织管理:组织对项目的管理的三种模式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发

10、,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；

11、不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,28,管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权,项目数量与管控模式选择,29,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司 深圳星河地产,万科 金地,中鸿天（红石） 中航地产,多业务房地产板

12、块类,万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定 多采用项目制管理,完全控制，以职能式组织模式为主,两类情况： 放权较多的项目制 多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、 项目公司,异地少项目类,上海城发投资 深圳城发投资,两类情况： 同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制,城市公司 /项目公司,企业生命周期与管控模式选择,30,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化,管控模式,第一阶段操作控制,

13、第二阶段价值链管控,房地产开发规模 下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项目制式,31,管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一,集团对下属公司管控模式内容,集团化管控逻辑关系和内容,32,万科管理层级：集团总部+区域本部+城市公司三级,2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方

14、地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利,33,12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人 流程信息部为2008年新增加部门,万科集团对下属公司开始采用典型的操作管控型模式，但随着区域管理总部的成立，已向战略管控型转变,万科总部的定位是对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，对投资、资金、人力资源、企业文化、风险进行集权管理,从其“合分合”过程，体现集团定位的转

15、变,34,万科的衡量指标,由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核,35,万科的衡量指标,36,集团对下属公司8项考核排名 ,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标,设计满意排名 采购检查排名 工程管理排名 成本管理排名 销售满意度排名 客户满意排名 信息管理排名 资金管理排名,万科的衡量指标,37,万科集团管控特点,38,龙湖经营管理特点,39,龙湖集团与地区的集分权原则,总体原则：集分权根据竞争、组织发展、战略需要而动态调整 分权原则： 激发地区公司的活力与能量 慎重设立集团的职能和职能模块数量 警惕地区公司诸侯化 集权原则： 在地区公司的风险点上

16、集权 在地区公司能力薄弱时集权 在有规模效应的领域集权 警惕集团组织膨胀和官僚,40,龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部,横向到边，实现集团总部对下属城市公司各环节的监控、服务、支持,纵向到底，实现集团总部对下属城市公司的运营管控,对于年销售100亿以上的龙湖集团来说集团总部已转为战略管控型，业务下放城市公司，但管控的精髓可以借鉴,41,龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部,42,龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构,A项目 项目总监,A项目 发展经理,材料设备组,总经理,PMO召集人 （运营副总,发展部,研发部,营销部,工程部,造价 采购部,景观 部,装饰 装修 部,B项目

17、 发展经理,B项目 项目总监,A项目 研发经理,B项目 研发经理,A项目 营销经理,B项目 营销经理,A项目 工程经理,B项目 工程经理,A项目 成本经理,B项目 成本经理,A项目 景观 专员,A项目 装修 专员,B项目 装修 专员,招投标组,预结算组,策划中心,客户中心,签约中心,报建中心,技术支持组,配套支持组,A项目 景观 专员,财务 部,A项目 财务 经理,B项目 财务 经理,会计 中心,资金 中心,税政 中心,43,龙湖集团总部部门设置,2010年，龙湖地产三大主营业务板块地产开发、物业服务及商业运营共实现销售额333亿元，较2009年同比增长近80,44,龙湖对城市公司的管控：主要

18、集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面,45,龙湖集团的管控特点,集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力支持服务为主,部门设置：每个中心精简 高效,46,商业管理公司,财务管理部,联席总裁,行政及人力资源部,副总裁,营销策划管理部,风险管理部,成本管理部,研发品质中心,客户服务部,董事会,助理执行董事,资金管理部,产品线,财务线,管理线,工程及采购部,投资发展部,副总裁,物业管理公司,副总裁,酒店管理公司,佳兆业地产（深圳）有限公司列居深圳行业第二,目前己在深圳、东莞、惠州、珠海、广州、成都、SS、沈阳、上海、长沙等地进行项目开发、年开发规模达100万平方米以上，己

19、形成具有较强核心竞争力的业务体系与地产品牌,城市公司,佳兆业集团控股,城市公司,47,依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下,注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图,48,金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力,注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图,点评：1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项

20、目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别,49,金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司 不尽相同,工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作 工作关系： 项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议,项目部核心

21、职责,50,标杆企业人工效能比较,标杆企业经过多年的发展和人员训练，产值基本在1200万元左右,51,专业比例需要合理配置,52,标杆人均管理数据,53,项目工程管理人员比较,54,XX专业人员编制设计,55,职能线,1、战略与投资,3、财务与资金,5、人才管理,6、产品经营,8、风险监控,企业发展部,设计管理部,财务部,人事行政部,品牌小组,工程管理部,运营管理部,物业管理部,华润置地（11个部门,融资策划部,法律部,审计部,战略投资部,财务管理部,流程信息部,人力资源部,产品管理部,总裁办公室,建筑研究中心,万科集团 （12个部门,资金管理中心,风险管控部,工程采购部,战略管理部,产品研发

22、部,运营管理部,行政人力部,金地集团（8个部门,计划财务部,资本管理部,物业管理部,2、企业运营,借鉴】行业内优秀企业总部职能部门设置一览,7、产品品质,董事会办公室,审计法务部,运营发展部,人力资源行政部,龙湖地产（4个部门,财务部,战略品牌部,技术研究中心,总经理办公室,人力资源中心,保利地产（7个部门,财务管理中心,董事会秘书办公室,投资管理中心,品牌管理中心,招商地产（16个部门,董秘处,审计稽查部,企管部,法律事务部,办公室,人力资源部,信息技术部,控股财务部,成本管理部,客服中心,发展部,商业地产中心,营销中心,策划设计中心,工程管理中心,地产财务部,9、法人治理,4、行政管理,董

23、事会办公室,56,标杆企业管控模式组织结构的启发,集团总部的重心是从做产品、做项目转变为以战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务为重心，将项目业务下移区域公司，因此未来在产品、项目管理相对成熟也将业务下放有利项目开发运营效率的提升。 对项目采取矩阵式管理模式，为项目一线服务，各职能部门将围绕项目驱动来进行工作。 统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等，保持公司在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量。 强调项目运营管理，聚焦项目计划检查落实，明确项目节点成果标准，对重要节点进行考核，保障项目计划目标的完成,57,前言,组织管控模式,制度流程体

24、系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,目 录,58,制度管理的发展进阶,自由阶段,成熟阶段,发展高阶,发展中,实施初期,救火,规范化,理性化,文化化,人性化,出现什么问题，解决什么问题,完善与管理相关的各种制度，并培训实施,企业已能按照既有制度及流程自行运作,企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力,企业超越理性的约束，更加注重人性化的管理,We are here,59,标杆企业制度流程实践研究（龙湖,1、公司级流程,2、职能级流程,3、简明流程图,4、流程操作指引,60,标杆企业制度流程实践研究（万科,1、公司级流程,2、职能级流程,6

25、1,标杆企业制度流程实践研究（万达,1、公司级制度汇编,2、职能级流程,王健林（2011年年会）：万达每两年修订一次，2011年历时四个多月，修订颁布了2012版制度。2012版各项制度同内容的文字量相比2010版制度平均减少35%。2012版制度实现标准化、表格化，使制度更具操作性,62,龙湖流程,63,纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用,运作表格,二级流程(程序) 16-20个,公司规范 公司流程,三级流程(作业指引+规范) 40-60个,一级流程,制度流程的架构层级,64,市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】 设计变更导（公摊变大可售面积减

26、少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】 施工图审查环节（特殊施工工艺能否实现）：应安排工程管理中心相关人员参与审图；【施工图反复调整、工程延期、施工单位索赔】 施工图移交：施工图是否具备移交条件（蓝图和电子版不一致）？是否含交楼标准，二者是否一致？和招标流程如何衔接？现场施工条件（临时临电场地布置等）谁来提供？【总包索赔、工程延期】 材料供应商/施工单位更换（外墙涂料）：成本中心需要告知设计中心重新确认样板；【出现大面积色差、业主闹事】 工程验收：工程应通知营销（房管测量计算）和设计（勘测院勘测）验收，确保房测报告范围一

27、致；【影响规划验收、无法如期交付】 思考：流程设计中如何考虑规避这些问题,制度流程编制经验（案例分享,65,制度流程建设 关注重点 1、输入 2、输出 3、成果 4、主责岗 5、规则 6、范围 工作界面的 衔接问题,制度流程建设关注重点及工作界面衔接问题,66,制度门户,OA制度门户（统一归口管理,67,制度流程管理框架设计,68,制度层级结构设计（三个层级,运营管理制度,计划管理流程,会议管理流程,筹备计划制定及变更指引,一级计划制定及变更指引,二级计划制定及变更指引,标准周期维护指引,公司级制度,操作指引,信息管理流程,职能级流程,阶段性成果管理流程,制度管理流程,总公司管控关键节点考核激

28、励机制,目责任书制定及变更指引,项目后评估管理指引,M个,12个,N个,69,制度发布审批流程（集团,制度初稿完成后需要征询意见：与相关中心做意见征询，形式不限（OA报审、专题会审核、线下沟通）。在正式上OA前必须确保与各中心达成一致意见。 制度发布OA审批流程中，行政文员主要对是编写计划审批、发文编码、发文格式、发文会签选择等进行审核。 制度发布OA审批流程中，相关中心总监必须选择会签,70,制度发布审批流程（区域公司,71,1）制度发文模板,统一制度编写语言，掌握编写方法,公司制度的编写规则,72,1）制度发文模板,统一制度编写语言，掌握编写方法,公司制度的编写规则,73,2）制度编号规则

29、,发制度顺序号从001开始，顺序递增； 初始版本号从V1.0开始。 制度有比较大的调整时，增加版本号第一个数字； 制度只有局部小的调整时，增加版本号第二个数字,公司制度的编写规则,74,3）中心制度代字,公司制度的编写规则,75,输入,输出,流程图：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,公司流程图的编写规则,76,行人过路口的流程图,典型案例,公司流程图的编写规则,77,公司流程图绘制方法（流程图要素,典型案例,78,公司流程图节点定义表编写（格式,引用或输出的表格/单据等,负责

30、岗位（部门,该步工作的输出成果,该步工作启动的前置条件,对该步工作内容进行详细的说明,流程图中步骤内容,流程图中步骤序号,典型案例,79,小结,1、流程在公司层面需进行统一管理和版本维护 2、流程应采取分层管理（公司、职能）以兼顾规范性和灵活性 3、流程要简明（流程图）、操作要明确（操作指引） 4、流程版本升级需基于组织管控及职责变化进行,80,前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,81,目 录,龙湖集团运营体系,82,龙湖PMO体系,公司经营活动的中心在地区公司 项目层面的决策权通过PMO体系下放到地区公司,集团,运营中心,制定制度，梳

31、理流程 知识管理和资源共享 关键节点计划管控 阶段性成果管控,地区公司,PMO会议,项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审核与控制 项目投资收益监控与应对,83,龙湖PMO架构,84,龙湖地区公司会议管理体系,地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,85,运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,取得土地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,7月、1月,1,2,3,4,5,PMO月度运营会,每月初,6,项目周例会,每周,7,现场会,根据需要,8,86,非运营会议体

32、系,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,1,2,3,4,5,年度总结会,年度,6,87,会议要素,88,PMO预案决策会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时,会议内容,1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺,会议目的,新项

33、目的研讨及决策,89,PMO项目启动会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时,会议内容,1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策,90,PMO阶段成果审查会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资

34、源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时,会议内容,1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见,会议目的,对项目阶段性成果进行审查,91,PMO项目关键决策会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,会议内容,1、由项目负责

35、人表述问题和遇到的决策困难； 2、与会人员讨论对策； 3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定,会议目的,遇到项目周例会中第（3）和（4）情况时,92,PMO项目月度运营会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：每月最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化； 2、对项目一二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策； 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺,会议目的

36、,以月为单位，对项目运营进行回顾,93,PMO年度或半年运营总结会（运营,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：半年或年末最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化； 2、对项目一二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策； 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺,会议目的,以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾； 可与当月的月度运营会合并召开,94,项目周例会（运营,

37、与会人员,参会人员：项目负责人+项目职能负责人；：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人,会议时间,会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定,会议内容,不影响集团关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。 、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划； 、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超过第二天）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报地区公司总经理裁

38、决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。 、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定,会议目的,每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策,95,现场会关键样板点评会,与会人员,召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加,会议时间,建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板,会议内容,检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） 、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质

39、、苗木质量） 、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传） 、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量,在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果,会议目的,96,现场会关键效果点评会,会议时间,景观效果、售楼处样板房精装修效果,在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加,会议内容,景观效果点评 、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺 、点评乔木档次和质量、栽

40、植位置；点评灌木搭配；点评绿量。 、点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受,售楼处样板房精装修效果点评 、点评空间、布局、造型、配色 、处理使用功能与展示效果的矛盾 、点评家具及配饰效果 、点评施工质量,97,关键环节现场会现场进度会,会议时间,体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段,当项目关键进度遇到困难时，集中公司资源帮助项目解决问题,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、工程、造价采购、客户）、主要施工单位和供应商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加,会议内容,协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。

41、、协调材料供应问题。 、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。 、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业,98,什么是项目启动会,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策 参会人员：地区公司总经理、 运营副总、PMO成员、项目总监及项目团队成员，集团运营管理部 会议主持人：项目总监 会议召开方式： 需召开多次会议(按模块多次、项目团队内部、职能参与、公司决策等） 每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业之间的碰撞,99,项目启动会原则、目的,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对

42、项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点。 识别项目风险点，提出预案 针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识,100,项目启动会时间要求,启动会成果提交时间要求 ： 模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内； 创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内,101,项目启动会逻辑图,102,项目启动会成果内容,一、产品研发 二、工程管控 三、景观规划 四、体验区规划 五、成本管控 六、营销策略 七、成功标尺及总经理承诺,103,龙湖阶段性成果体系,104,阶段性成果管理流程,

43、105,前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,目 录,106,万科计划节点,107,万科计划节点,108,阳光100计划节点,109,不含酒店22个月）三级节点架构,50个1级,85个2级节点,183个3级节点,由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，总裁跟踪检查,由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成,由各责任公司（部门）执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成,总计318个节点,万达计划节点,110,华夏幸福基业计划节点,111,龙湖集团计划框架,112,龙湖集团计划管理体系,集团关键节点,释义,项目一级计

44、划,项目二级计划,项目三级计划,集团对项目的管控节点,公司对项目的管控节点,部门对项目管控节点,小组及个人计划,模板,集团定义的10个关键节点,集团定义指导模板，地区公司实际运用中微调,地区公司定义指导模板,部门或小组定义统一模板,编制及调整人,项目负责人,项目负责人,项目职能负责人,小组及个人,责任人,地区公司总经理,部门职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人及个人,执行人,项目职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人,个人,评价人,项目负责人及下游,项目负责人及下游,项目负责人及下游,部门职能负责人及项目负责人,检查及上报,地区公司计划运营专员,项目负责人和部门职能负责人,项目负责人及部门职能负责人,部门职能负责人及项目负责人,113,龙湖计划编制流程,114,龙湖-计划反馈及调整流程,115,龙湖集团计划管理系统构架,116,龙湖-计划编制、调整