沃尔玛的供应链管理设计毕业设计

1、沃尔玛的供应链管理设计班级：物流1302班学号：201313310238姓名：唐伟德目录1沃尔玛的供应链管理模式与特点 81.1沃尔玛的供应链管理模式 81.2沃尔玛的供应链管理特点 92沃尔玛先进的信息管理系统112.1先进的电子数据采集及交换技术 112.2 卫星通信系统 123沃尔玛独特高效的配货体系123.1 零售商品的分类 123.2 沃尔玛的配货特点 133.3 货物配送中心的作业管理 143.4 快速反应的运输体系 154沃尔玛的采购管理154.1 沃尔玛的采购流程 154.2沃尔玛的采购模式 174.3 沃尔玛的采购特点 175沃尔玛与合作伙伴的供应链关系185.1供应链战略合

2、作伙伴关系 195.2沃尔玛与供应商关系管理 196沃尔玛供应链管理对我们的启示201.目的和意义：主要目的是研究沃尔玛公司的先进的供应链管理系统。 沃尔玛的成功得益于 其独特的供应链管理体系：沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理， 即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应 敏捷。在当今竞争如此激烈的环境中沃尔玛的快速反应能力使它能够尽快赢得市 场。大力控制物流成本，沃尔玛建立的高效配送系统，拥有全美最大的私人卫 星通讯系统和最大的私人运输车队， 总分店之间都是电脑联网。沃尔玛实行进销 分离的体制，实行“统一订货，统一分配”的销售方式。商店开出订单到得到补

3、货的平均时间间隔为2天，而同行业的竞争对手则需要5天，这就大大降低了沃尔 玛的库存成本，加快了资金的周转速度，也就降低了成本。通过沃尔玛供应链管理的研究我们可以学习其先进的管理理论和实践经验。 如今我国已加入WTO许多国际大型企业纷纷抢滩中国，对本土企业来说既是挑 战又是机遇。如果我们能够汲取其先进的实践经验并结合实际就一定能够在竞争 中得到发展。2基本内容和技术方案：2.1基本内容阐沃尔玛的供应链管理模式与特点。沃尔玛公司运用供应链管理来获得较低 的成本费用和达到良好的资产管理， 从而保证利润的实现。通过跨企业的供应链 管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和

4、最大的私人运输车队，沃尔玛公司大幅度地降低了商品库存， 甚至接近零库存的 理想状态，节约了大量库存及管理费用；它还结合自身的品牌效应而因地制宜的 采用其独特高效的配货体系，同时由于简化了采购管理工作，减少了相应的采购 成本；而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加 优惠的政策，得到双方双赢的结局。供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长, 即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。最后总结了沃尔玛的供应链管理 对我们的启示。2.2技术方案沃尔玛的供应链莒理沃尔玛的供应链首理稹式与特点111集曇昔理沃尔玛与II.1r沃尔玛供应苗昔理对莪们的启赤1沃尔玛供应链管理模式与特点1

5、.1 沃尔玛供应链管理的模式1.1.1供应链管理的概念所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导 向作用。1.1.2 沃尔玛的供应链管理主要组成沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理;企业内和企业间物流配送系统管理；基于Intemet /Intranet的应链交互信

6、息管理。如图1所示2蚕售业主导型供应琏管理的7同步化、集成化供应商物雄配送顾客r需求基Finternet/iritrane t 的信息系统Ei.售业主导的供应犍莒理1.1.2.1 顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最 终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是 无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创 始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而 经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以

7、乡村小镇为基地， 都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。1.1.2.2 供应商和合作伙伴管理沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的 供应商眼里， 沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。 早在 20世纪 80 年代 初，沃尔玛采取了一项政策， 要求从交易中排除制造商的销售代理， 直接向制造 商订货，同时将采购价降低 2 6，正好相当于销售代理的佣金数，如果制 造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价， 并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。1.1.2.3 企业内和企业

8、间物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。 在沃尔玛折扣百货公司建立之初， 由于地处偏僻小镇， 几乎没有哪个 专业分销商愿意为它的分店送货， 沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货， 然 后再联系货车送货， 效率非常低。 也就是在这种情况下， 一向以节俭著称的山姆 为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组 织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米，负责供货给 4 个州的 32 家商场，集中处理公司所销商品的 40。随着公司的不断发展壮大， 配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 2

9、0 多家的配送中心分别服务于 美国 18 个州超过 2500家商场，配送中心平均占地约 10 万平方米。整个公司销 售 8 万种商品，年销售额 1300 多亿美元，其 85的商品由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有大约 50的商品采用集中配送方式。1.2 沃尔玛的供应链管理的特点沃尔玛公司的创始人山姆沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开 办了店名“ 5 10 美分”的廉价商店， 只是当地一家名不见经传的小企业。 1962 年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店， 1970 年建立起第一家配送中心，走上 了快速发展之路 2000 年，沃尔玛公司销售总额达到 1913 亿美元，超过了通用汽

10、车公司。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨，成为全球 首富。到底是什么魔力使它能以这么快的速度不断地发展壮大呢？其实， 沃尔玛 成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统， 更在于建立在配送系统之上的先进的供 应链管理。同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点。1.2.1 供应链“天罗地网”用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。 经过 多年的积累， 到现在为止， 沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统， 其 先进程度可以和美国五角大楼相媲美。 这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛 分布在世界各地的分店和供应商连接起来。1.2.2 商品力争最低价沃

11、尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，为此，沃尔玛在与 供应商的谈判当中不遗余力的压低价格， 从而被业界称为粗暴的谈判者。 沃尔玛 利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格， 而减 少库存是这其中的重要步骤。 沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自 己产品的销售情况， 以便及时地安排生产计划， 帮助供应商大大地降低了库存水 平。2 沃尔玛先进的信息管理系统2.1 先进的电子数据采集及交换技术电子数据采集及交换技术主要包括条形码技术，POS技术及EDI技术。2.1.1 条形码技术沃尔玛是最早采用条形码技术的零售商。 在 20 世纪 80年代初，沃尔玛较早 地

12、开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。 采用商品条码可代替大量 手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间， 更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、 配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流 转速度。商品条码，加上便携式扫描仪器，还可以用于控制店内存货水平，他们 就可以方便地记录下商品的种类、数量、进货价、销售价等信息。2.1.2 POS 系统POSS统即为销售时点技术，POSS统(point of sale )最早应用于零售业， 以后逐渐扩展至金融，旅馆等服务性行业。沃尔玛的 POS系统包括前台POS系 统和后台MIS系统两大基本部分。前台POS系统，通过自动读取

13、设备扫描仪器，在销售商品时直接读取销售信 息(如商品名称，单价、销售数量、销售时间、销售店铺)实现前台销售业务的 自动化，对商品交易进行实时服务和管理， 并通过通信网络和计算机系统传送至 后台，通过后台计算机系统( M I S )的计算、分析与汇总等掌握商品销售的各项 信息，为企业管理者分析经营成果，制定经营方针提供依据。后2.1.3 EDI 技术20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统 (EDI)与供应商建立自 动订货系统。 该系统又称为无纸贸易系统， 通过计算机联网， 向供应商提供商业 文件，发出采购指令， 获取收据和装运清单等， 同时也使供应商及时精确地把握 其产品销售情况。

14、沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令， 真正实现 了自动订货， 此系统利用条码扫描和卫星通信， 与供应商每日交换商品销售、 运 输和订货信息，确保货物的及时补充。2.2 卫星通信系统信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调远行建立在主体之间高效 率的信息传递与共享的基础上， 因此有效的供应链管理离不开高效率的信息技术 的支持。在 20世纪 80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。 在提出要建立自己的卫星系统时，山姆沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信 息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位， 不必要再将如此多的资金投进 去。然而公司的其他高层， 包括几位董事和技术

15、总监， 深知投资新技术对公司发 展和控制成本、 提高管理的重要性， 他们勇于不断地向山姆施压， 并以大量的数 据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。 在其他高管 的不懈努力下， 山姆终于让步了， 沃尔玛立刻花费大约 7亿美元建成目前拥有的 计算机和卫星系统。 沃尔玛是第一个发射和使用自己通信卫星的零售公司， 它的 通信系统是全美最大的民用系统。3 沃尔玛独特高效的配货体系3.1 零售商品的分类沃尔玛超市经营规模巨大， 对品种繁多的商品进行分类， 是企业科学化、 规 范化管理的需要。3.1.1 综合分类这种划分方法把沃尔玛商场的商品分为三个层次即大分类、 中分类和小分类。

16、它是沃尔玛经营管理中必须进行的一种商品划分方法， 是整个商品业务管理的基 础与前提。大分类是最粗线条的分类。 大分类的主要标准是商品特征， 如畜产、 水产、 果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂品、日用百货、医药用品、家用电器、 园艺品等。中分类是大分类中细分出来的类别。其分类标准主要有：A、按商品功能与用途划分。如日配品这个大分类下，可分出牛奶、豆制品、 冰品、冷冻食品等中分类。B 、按商品制造方法划分。如畜产品这个大分类下，可细分出咸肉、熏肉、火 腿、香肠等。C、按商品产地划分。如水果蔬菜这个大分类下，可细分出国产水果与进口水 果的中分类。 小分类是中分类中进异步细分出来的类别。主要分类标

17、准有：A、按功能用途划分。如在家用电器大分类中，小家电中分类，可进一步细分 出电扇、洗碗机、榨汁机等小分类。B、按规格包装划分。如一般食品大分类中，饮料中分类下，可进一步划分出 罐装饮料、瓶装饮料、盒装饮料等小分类。C、按商品成分划分。如日用百货大分类中，鞋中分类下，可进一步细分出皮 鞋、人造革鞋、塑料鞋等小分类。3.1.2 按销售作用分类3.1.2.1 主力商品主力商品是指在商场经营中， 无论是销售金额或销售数量均占主要部分的商 品，它的品种数量在沃尔玛超市中一般只占 20%，却创造出 80%左右的销售额， 沃尔玛创始人山姆称其为“二八法则” 5。沃尔玛的经营方针、经营特点以及企 业的性质和

18、竞争力主要有主力商品来塑造和体现。 主力商品应是市场上具有竞争 力的商品或名牌、 畅销商品， 选取主力商品应当掌握所经营的主力商品的发展趋 势、增长状况和竞争能力， 同时还应注意掌握顾客的需求动向和购买习惯的变化。3.1.2.2 辅助性商品辅助性商品是对主力商品的补充， 与主力商品有较强的关联性， 是与主力商 品同属一个类别的不同品牌的商品。 它不仅可以衬托出主力商品的优点， 成为顾 客选购商品的比较对象， 而且还可以克服商场商品的单调性， 满足顾客多样性的 需要。辅助商品的配备，必须考虑它的季节性和流行性，不要将过季、果实的商 品作为辅助商品， 否则不但不能辅助主力商品销售， 而且还回造成商

19、品积压， 影 响资金周转。3.1.2.3 关联性商品 关联性商品是在用途上与主力商品有密切联系的商品。 例如，录音机与磁带、 西服与领带都是关联商品。 配置领带、 磁带等关联商品， 可以增加主力商品的销 售，方便顾客购物，扩大商品整体销售量。3.2 沃尔玛的配货特点3.2.1 沃尔玛的补货系统沃尔玛之所以能够取得成功， 是因为沃尔玛有一个补货系统。 每一个商店都 有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道， 现在这个商店当中有多少货品， 有多少货品正在运输过程当中， 有多少是在配送 中心等等。 同时它也使沃尔玛可以了解， 沃尔玛某种货品上周卖了多少， 去年卖 了多少

20、，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。 沃尔玛之所以能够了解 这么细，就是因为沃尔玛有 UPC 统一的货品代码。3.2.2 零售链接沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系 统，沃尔玛叫做零售链接 6。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们 的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以 知道这种商品卖了多少，而且他们可以在 24 小时之内就进行更新。供货商们可 以在沃尔玛公司每一个店当中， 及时了解到有关情况。 在中国， 沃尔玛有三百多 家供货商， 在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中， 可以了解他们的商品 卖得如何。 在中国，

21、沃尔玛没有数以千计的商店， 而在美国沃尔玛则有数以千计 的商店。3.3 货物配送中心的作业管理 沃尔玛配送中心进行全天候的运作， 而且是每天 24 小时，每周 7 天的运作。 沃尔玛的产品卖得非常多， 物流的支持是非常必要的， 必须要确保这些产品是在 不断地流向沃尔玛的商店， 而没有任何停止的过程。 沃尔玛必须采用一些包括零 售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、 节省成本。目前在美国沃尔玛有 30 家配送中心。沃尔玛每一个配送中心都是非 常大的，平均面积约有 11 万平方米。3.4 快速反应的运输体系在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过4 8小时，

22、但某些 产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品， 配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。 沃尔玛配送中心的一端是装 货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大 卡车。每个配送中心有6 0 08 0 0名员工，2 4小时连续作业；每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。4 沃尔玛的采购管理4.1 沃尔玛的采购流程4.1.1般采购流程图2信息汇总S处理踏理信息处理系统服信息流基于供应链的一般销售商的采购涼程商品导入卖场企业管 理信息 系统中 央服务 器图3 沃尔玛采购作业流程一般而言，沃尔玛首先与厂家谈判讨论价格，一旦达

23、成交易，总部便通知厂 商把货物直接发送到沃尔玛的配送中心。 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商 将商品的价格标签和UPC条形码 （统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心； 配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从配区”运到 送区” 沃尔玛的商品采购作业流程一般可分为选择商品、与供应商洽谈将商品导入卖场及追踪管理等。采购人员根据公司采购计划选择商品。通4.1.2 全球采购流程全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。 沃尔玛全球 采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。 所谓新产品，就是买家没有进口过 的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络

24、的业务 人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。4.2 沃尔玛的采购模式沃尔玛采购模式是多种多样的，主要有集中采购，国外采购，直接采购、及 买断采购。4.2.1 集中采购集中采购是沃尔玛公司设立专门的采购机构和专职采购人员同意负责沃尔 玛公司的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品 的淘汰以及POP促销等。4.2.2 国外采购国外采购是指沃尔玛向国外供应商采购商品， 通常直接恰询国外供应商或通 过本地的代理商来采购。国外采购可以采购到许多新奇特商品， 同时可以制衡国 内采购的价格，且通常采取延期付款的方式，买方将因本币升值而得到外汇退换 利益；4.2.3 直接

25、采购直接向制造商进行采购，这是沃尔玛最主要的采购方式。它可免去中间商的 加价，也可以免去中途掉包影响品质的事情。 供应商通常有生产日程，交货日期 比较确实；为维护产品信誉，售后服务也比较好。况且制造商因投资规模庞大， 不会因业绩下降或无利可图而停业，与其来往可建立长期的供需关系。买断方式又称“经销”即与沃尔 在结帐时在双方认可的购销合 ，准时按当初双方进货时所认4.2.4 买断采购沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购。 玛公司电脑系统中记录详细的供应商及商品信息, 同上规定的付款天数到期后最近的一个“付款日” 可的商品进价及进货数量付款给供应商。4.3 沃尔玛的采购特点4.3.1 竭力压价低价

26、采购策略是沃尔玛始终坚持的经营方针。作为采购员应该去发现他所负 责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的， 最具竞争力，并使顾客了解他想买 的商品在沃尔玛都有。4.3.2 极力排斥中间商极力排斥中间商也是沃尔玛公司采购的重要特点之一。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货， 同时将采购价降低2% 6%,正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同 意，沃尔玛就终止与其合作。5沃尔玛与合作伙伴的供应链关系5.1 供应链战略合作伙伴关系供应商参与了企业价值链的形成过程， 对企业的经营效益有着举足轻重的影 响。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

27、沃尔玛与供应商建立合作伙 伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里， 沃尔玛一直是以强 硬的令人生畏的形象出现。在 80 年代初，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售 价格和销售条件， 沃尔玛也不示弱， 针锋相对， 威胁终止宝洁公司产品的销售或 留给其最差的货架位置， 彼此之间没有信息共享， 没有合作计划， 没有系统的协 调，关系一度紧张。5.2 沃尔玛与供应商关系管理 供应商管理是供应链管理中一个很重要的问题。 供应链主要是由供应商、 制造商、 和销售商构成，三者具有内在的关联性。在与宝洁建立了长久的伙伴关系之后， 沃尔玛要求所有厂商必须象宝洁公司那样与沃尔玛建立专门的项目团队， 团队成 员包括产品营销管理人员、 财务人员、区域专家、物流管理人员等各方面的成员， 专职双方营销战略的制定。 沃尔玛还要求供应商共同支付广告宣传费并及时向沃