供应链管理驱动要点

1、供应链管理驱动要点 如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须得从影响供 应链绩效驱动因素入手，包括设施、库存、运输、信息、采购、定价 策略，这些因素相互影响， 相互作用。下面是为大家分享供应链管理 驱动要点，欢迎大家阅读浏览。驱动一：设施 供应链是由结点和线路构建的网络，而结点就是供应链网络中 的设施，即产品生产，加工，储存，组装的场所。关于设施作用，选 址，产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如，某轮胎公 司将仓库设在造近汽车组装中心，即使这一做法降低了效率; 或者，苏宁电器将商品库存集中在配送中心 DC尽管这样做法会降低响应 性。对设施的管理关键在以下几个方面。功能定位 对于生

2、产设施，企业必须决定它们是柔性的还是专用的，或者 是二者相结合，柔性产能可能于多品种生产，但往往低效，而专用产 能可以用于少品种大批量生产，但响应性弱。其次，企业必须决定设 施布局功能定位，如是以产品为中心还是以加工为中心。最后，对于 仓库或DC,企业必须决定是越库设施还是储存中转设施，而不同模式 下的HUBS计是不同的。选址布局 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容， 最基本的问题是：为获得规模经济集中布局，还是更靠近消费者，提 高对顾客的响应性而布局。 除了定量分析成本效益因素外， 还需定性 分析如：宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础 设施情况、自然气侯

3、、税收政策等因素。通常遵循原则是产品若随著 流通过程越来越重，设施应靠近消费者，如蒙牛酸奶，各品牌的瓶装 水;产品随著流通过程越来越轻， 则设施应靠近供应商， 如日照钢铁。产能 企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。大量产能过剩 使设施非常灵活，并能应对需求大起大落，在此同时，过剩也会增加 成本。呼和浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。 没有过剩 产能的设备在单位产品成本上更有效率， 然而，却难应付需求的波动， 企业必段做出取舍决定设施的适当产能。 最有效的模式北京普天太力 通信科技， 中国移动实行总仓自营， 分仓外包的综合模式来寻求效率 和响应的平衡。衡量指标 对供应链中结点设施的

4、衡量指标包括产能，利用率，流程时间 效率，产品品种，顾客满意度等。驱动二：库存 供应链管理本质乃“库存的有效移动”，库存是供应链之”肌 肉”，包括供应链上所有原材料，在制品和成品。供应链中一切问题 都与库存有关， 改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。 例 如：晋亿螺丝， 欧时电子等都是通过储存大量库存以满足顾客随机的 需求，以使自己能够快速响应。然而，大量存货会增加运营成本，效 率降低，反之亦然。库存之误区 至于有人说“库存是公司的万恶之源”是不合理的，如果供应 链中没有库存，供应链也不会存在。准确地讲，库存起到了供应链的 链接功能，它是供应链中最重要的成本。 对快速响应性有重大的影响

5、。 比喻，你走进雅戈尔的卖场，出来时可以带上自己的喜爱的衬衫，而 登陆某电商服装的网站，下单后可能要等上 8-10 天，原因在于它们 所使用的是不同的供应链及库存战略。库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用， 如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性， 它就可以使大量库存 靠近用户，反之， 企业可通过集中库存，利用大数定律来减少库存来 提高效率。衡量指标 供应链中库存衡量指标有平均库存、呆旧比例、平均补货量、 平均安全库存、季节性、订单满意率、脱销率等。驱动三：运输 运输是供应链的“骨骼“，使库存在供应链中实现结点到结点 的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式， 每一种方式

6、其绩 效特点不同，从而对供应链响应性和效率有较优大影响。例如，深圳 发往北京的一批货物，选择空运，供应链的响应更加迅速，但同时高 成本使效率降低。反之，选择较便宜的汽车运输，使得供应链效率提 高，而响应性受到限制。运输管理主要以以下方面。运输网络的设计公司决定运输是从供应源直接运到需求地 ?还是会经过中间集 散地 ?是独立配送 ?还是共同配送 ?运输方式的选择 运输方式是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置的 方式，通常有海陆空铁管道等方式进行选择。衡量指标内向运输成本，外向运输成本。驱动四：信息 信息是供应链之“神经“，包括整个供应链上的设备、库存、 运输、成本、价格、客户的数据和分析

7、资料。是影响供应链绩效的最 重要因素。 因为他直接影响其它因素， 信息为管理层提供了使供应链 更灵活，更有效率的机会。 例如，一家航空公司运用网络平台预售机 票，可以提前预测未来需求来决定是否增加或减少航班数量。 一家制 药公司持有客户需求模式的信息， 就可以按照预期的顾客需求生产并 储存药品， 顾客在需要药品时会及时找到， 从而使供应链响应非常迅 速。这样的需求信息传递系统也可以使供应链更有效率。信息决策组成 推动式与拉动式。在设计供应链流程时，必须确定这些流程是 供应链上推动阶段的一部分， 还是拉动阶段的一部分。 推动式系统一 般需要以详细的和物料需求计划的形式存在的信息， 而拉动式系统需

8、 要实际需求快速传达到整个供应链。协调与信息共享。供应链协调即供应链各阶段在信息共享的基 础上为实现供应链总利润最大化的目标而运作。 缺乏协调将会导致供 应链利润的重大损失。 供应链不同阶段的协调要求每个阶段能与其它 阶段共享信息。它乃供应链成功的关键。预测与综合计划。预测是一门科学了艺术，经常获取预测信息 意味著使用复杂的方法估计未来市场的销售收入和市场状况。 公司通 常在战术层面来预测生产， 战略层面预测是否要建立一个新的工厂或 仓库。信息的衡量指标 衡量信息的质量包括预测提前期、预测误差、季节性因素、计 划波动等指标。驱动五：采购 采购是制造供应链管理之源，是选择由谁来从事特定的供应链

9、活动。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些 职能寻求外包。 采购决策影响供应链的响应性和效率。 苹果公司将大 量的生产外包给中国OEMB，效率提高了，由于距离太远，响应性有 所下降。为规避不足，选择了空运。又如 FLEX公司，希望为客户提 供快和高效的的采购选择，它在美国低成本的乡村进行生产。采购决策的组成首先，采购最重要的决策是自制还是外包，这项决策受它对供 应链的利润总额影响的驱动。 如果供应链的总利润大幅增长且没有额 外风险，最好选择外包。在运输任务中，管理者必须决定是否要全部 外包，是只外包需要快速反应的部分，还是外包需要高效率的部分。 应基于是否利于提高供应链的盈利

10、能力增长。其次，管理者必须确定供应商的数量，及选择标准。至于选择 的方法，视供应市场的平衡性来决定是谈判，还是招标。最后，供应商为客户发货过程决策。比哈，对直接物料应建立 产与供应商供货机制，确保企业与供应商的良好协调。 对MRO产品的 组织则要组织恰当，确保交易成本最低。采购衡量指标 衡量采购的绩效提标包括：应付天数，提前期，周转率。平均 购买数量，准时率和品质合格率。驱动六：定价 定价决定供链上公司如何为商品和服务收费，它影响客户的行 为，从而影响绩效。举例来讲： 3pl 会根据顾客的提前期改变价格， 注重效率的客户提早下订单， 注重响应性的客户在临近需的时候才下 单。如果价格不随提前期变化，提早的订单会很少出现。对商品而言，定价影响著选择购买此产品的顾客群和顾客期望， 是调整供需的杠杆。 如短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来的季节性需求高峰。 定价决策组成第一，定价与规模经济。因为物流成本中有递增递减和递远递 减的定律。数量折扣是供应链运营中常见的现象，而这种策略使用过程中 要慎之又慎，确保数量折扣符合规模经济。第二，长期低价与高-低策略。美国COSTC超市实行每日低 价，维持价格长期稳定， 甚至不会为将过期食品或受损的商品任何折 扣，以确保需求的相对稳定性。而高 - 低